Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические [4, c.145].

Административные (или организацонно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

предполагают не наилучшее решение проблем, а выполнение строго определенных действий [4, c.147].

Административные методы подразделяются на:

• — организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;
• — распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

• — статуса и целей функционирования;
• — полномочий, прав и ответственности;
• — правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

• — организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
• — структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);
• — должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);
• — отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);
• — технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);
• — документооборот в организации и подразделениях [3, c.148].

Нормирование как метод управления использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение; нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

• — численности, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
• — выработки и обслуживания, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества об служенных клиентов или оказанных услуг;
• — управления, т. е. определение количества подчиненных у одного руководителя;
• — расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

• — приказа — документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
• — постановления — принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
• — распоряжения — устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями или линейным руководителям среднего уровня;
• — указания — осуществляется в, устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;

наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений [3, c.150].

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

• — прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
• — социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;
• — штрафы.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе.

Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов:

• — основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;
• — дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;
• — социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда. Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции). Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

• — повременная;
• — сдельная.

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:

• — наиболее важным является качество труда;
• — результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника;
• — трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:

• — ориентации на выполнение договорных обязательств;
• — простота начисления заработной платы;
• — повышение заинтересованности работников в конечных результатах;
• — улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени.

Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.

Не случайно поэтому социально-психологические методы управления персоналом имеют такое важное значение. Они представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т. д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.

Социальные методы проявляются в следующем:

• — повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;
• — поддержании социальной преемственности через конкурсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т. д.;
• — социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;
• — индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством социального планирования, направленного на улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников. Социальные планы включают в себя следующие разделы:

изменение структуры кадров;

повышение уровня квалификации сотрудников;

повышение качества трудовой жизни;

удовлетворение потребностей духовного и физического развития.

Проведение комплекса мероприятий по данным направлениям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала.

К психологическим методам можно отнести:

• — гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;
• — психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;
• — удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;
• — профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;
• — отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;
• — комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;
• — установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными [3, c.152].

Умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.

Таким образом, методы управления персоналом — это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.