Мотивация в организации

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46% -работники в возрасте 30−44 лет, 32% — в возрасте 45−54 лет, 13% — до 29 лет и только 9% — в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники пред пенсионного возраста. Следовательно, руководство… Читать ещё >

Мотивация в организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Система управления персоналом включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение персонала.
2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.
3. Адаптация персонала.
4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.
5. Мотивация персонала.
6. Оценка персонала.
7. Стимулирование работников.
8. Развитие персонала.
9. Перемещение и ротация кадров.
10. Корпоративная культура.

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица — Недостатки системы управления:


Область.	Характеристика недостатка.
1. Структура системы.	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.
2. Подбор персонала.	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Система обучения и развития персонала.	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
4. Мотивация труда.	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом.

Таблица — Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики:


Наименование принципа.	Содержание принципа.
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности.	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности.
Первичности функций управления персоналом.	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом.
Оптимальности соотношения инфра функций с управления персоналом.	Не выполняется. значительно превышают инфра функции.
Оптимального соотношения управленческих ориентаций.	Не выполняется. Недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность).
Потенциальных имитаций.	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности.
Экономичности.	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат.
Прогрессивности.	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления.
Перспективности.	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует.
Комплексности.	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность.
Оперативности.	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно.
Оптимальности.	Не выполняется.
Простоты.	Выполняется.
Научности.	Выполняется.
Иерархичности.	Не выполняется.	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует.
Автономности.	Не выполняется.
Многоаспектности.	Не выполняется.
Согласованности.	Не выполняется.
Устойчивости.	Не выполняется.
Прозрачности.	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах.
Комфортности.	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации. В соответствии с этим производится поэтапный анализ. Рассмотрим структура персонала сначала по уровню образования.

Таблица — Структура персонала по уровню образования (%):


Показатель.	Мужчины, чел.	Мужчины,%.	Женщины, чел.	Женщины,%.
— неполное среднее образование.		5,0.		4,0.
— среднее образование.		24,0.		30,0.
— средне специальное образование.	;		21,0.
— среднетехническое образование.		14,0.		9,0.
— высшее образование.		57,0.		36,0.
Итого:		100,0.		100,0.

Итого: насчитывает 66% - женщин (1192 чел) и 34% мужчин (614 чел.) на период 2009 года.

Рисунок — Структура мужчин по уровню образования:

Анализ таблицы 5 показал, что среди персонала женского пола (66% от общей численности работающих — 1192 человека) — 36% - имеют высшее образование. Среднее образование имеют 30% женщин и 21% - имеют средне специальное образование. Необходимо учитывать, что к работникам предъявляются высокие квалификационные требования.

Рисунок — Структура женщин по уровню образования:

Поэтому, можно утверждать, что женский персонал, в основной массе, имеет невысокий квалификационный уровень.

Персонал мужского пола (34% - от общего числа работающих — 614 человек) распределился следующим образом: 57% - имеющие высшее образование, 24% - имеющие среднее образование и 14% - средне техническое образование. Таким образом, можно утверждать, что среди мужского персонала отмечен довольно высокий уровень квалификации.

Руководству рекомендуется провести курсы повышения квалификации персонала (семинары, тренинги и т. п.), с целью адаптации их знаний к современным условиям жизнедеятельности организации.

Таблица — Структура персонала по возрасту (%):


Показатель.	Кол-во, чел.	Всего, %.	Мужчины, чел.	Мужчины, %.	Женщины, чел.	Женщины,%.
— до 29 лет.		9,0.		1,0.		13,0.
— 30−44 лет.		37,0.		23,0.		46,0.
— 45−54 года.		29,0.		24,0.		32,0.
— свыше 55 лет.		25,0.		52,0.		9,0.
Итого:		100,0.		100,0.		100,0.

Анализ вышеуказанной таблицы показал, что работает 52% мужчин в возрасте свыше 55 лет, 24% - в возрасте 45−54 года 23% - в возрасте 30−44 лет, и всего 1% - в возрасте до 29 лет. То есть, можно отметить, что очень низок уровень молодых специалистов мужского пола в данной организации. Отрицательным, здесь является то, что происходит старение персонала, его знаний. Положительным, здесь, можно назвать то, что работники аппарата управления должны иметь большой стаж и опыт работы.

Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46% -работники в возрасте 30−44 лет, 32% - в возрасте 45−54 лет, 13% - до 29 лет и только 9% - в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники пред пенсионного возраста. Следовательно, руководство в процессе реорганизации деятельности, может делать упор именно на таких сотрудников, способных приспосабливаться к нововведениям.

Таблица — Структура персонала по количеству лет стажа:

Показатель.

Кол-во, чел.

Всего, %.

Мужчин, чел.

Мужчин, %.

Женщины, чел.

Женщины, %.

— до 5 лет.

25,0.

47,0.

14,0.

— 5−10 лет.

29,0.

19,0.

35,0.

— свыше 10 лет.

46,0.

34,0.

51,0.

Итого:

100,0.

Таким образом для персонала главную роль в стимуляции играет заработная плата. Немаловажную роль сыграют материальные поощрения, дополнительные отпускные. А остальные виды стимуляции, применяемые на имеют скорее небольшое влияние на персонал организации, т. к. материально маловыразительны.

Для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Проводники имеют оклад и количество «накатанных» часов (норму выработки), которую необходимо обязательно выполнить.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается всем, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

— оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере (для руководства). Для проводников свыше нормы «накатанных» часов выполнить не возможно.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

— повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
— оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;
б) система условий работы;
в) вовлечение работника в управление производством;
г) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда;
2. создание системы оплаты труда;
3. формирование благоприятных отношений в коллективе;
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Таблица — Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством (по пятибалльной шкале):


метод.	Оценка, ср. балл.
проводники.	специалисты.
Создание условий труда.		4,4.
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение).	удовлетвор. стимул.	использование стимула.	удовлетвор. стимул.	использование стимула.
0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления.	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач. — коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе.	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства.	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность.	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия — стимулирование деятельности персонала.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника, а, следовательно, повышение зарплаты, но у проводников возможно только улучшение качества обслуживания;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице ниже.

Таблица — Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной системе):


Показатели качества.	средний балл.
рабочие.	Специалисты.
Важность.	Удовл.	Важность.	Удовл.
Потребность.		1,7.		1,2.
Статус, самооценка.	4,5.	2,8.		3,1.
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе.	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты.	4,6.	2,6.	4,9.	2,1.
Удовлетворенность системой оплаты.	3,5.	1,2.	3,2.	1,4.
Удовлетворенность получаемой зарплатой.	;	0,2.	;	0,5.
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка).	4,6.	3,2.	4,2.	2,8.
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе.	3,6.	3,4.	3,8.	3,8.
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента.	3,2.		4,1.	3,8.

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) — значимый показатель, для работника;
7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Вознаграждения и доплаты.

Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах.

Данное вознаграждение выплачивается всем, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица — Единовременное вознаграждение за выслугу лет:


Стаж работы.	Размер вознаграждения, % от 1000 руб.
От 1 до 3 лет.	0,6.
От 3 до 5 лет.	0,8.
От 5 до 10 лет.
От 10 до 15 лет.	1,2.
Свыше 15 лет.	1,5.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой