Диагностика мотивационной среды компании

Имеется ли в компании действующая система мотивирующих мероприятий? Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду? Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет действительно стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам. Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда компании — это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности. Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него. Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании);

некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег;

у персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы;

в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании;

формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализуются следующие условия:

• 1. Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый сотрудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.
• 2. Должны быть разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотивационную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

• 3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответствовать результатам работы. Если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.
• 4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно. Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников. Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании). Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.
• 5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудником при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов. Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем. Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение. Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

• 6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оценка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.
• 7. Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).
• 8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.
• 9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды подразделения (компании) проводится анкетирование (приложение 2.4).

Количество респондентов: 250 человек. Исследование мотивационной среды было проведено на всех уровнях организационной структуры ГК «Ока»:

• 1) топ-менеджмент,
• 2) руководители структурных подразделений,
• 3) рядовой персонал.

В таблице приведены данные по среднему баллу всего предприятия.

Средний балл по итогам опроса «Мотивационная среда в компании».

Выводы исследования:

нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую (вопрос 9, 10);

отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе (вопрос 3);

необъективная оценка труда сотрудников руководством (вопрос 7);

вознаграждения сотрудников несвоевременны (вопрос 11);

премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли ГК «Ока»;

имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников;

проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации (вопрос 4).

Для определения четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением решено использовать ключевые показатели результативности (KPI — key performance indicator). Разработка КРI — один из самых современных инструментов, ориентированный на достижение долгои краткосрочных целей компании, «мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого работника и основанный на достижении определенных показателей.