Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»

Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления

1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции

Глава 2. Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ

2.3 План развития сбытовой сети

Заключение

Приложение

I. Расчет времени на открытие одного регионального представительства

II. Штатное расписание гипермаркета

III. Финансово-экономические показатели деятельности одного регионального представительства

IV. Производители металлопроката

V. Рейтинг регионов

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Управление продажами — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Систему сбыта продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент продаж. Другие составляющиеэто товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них — это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.

Вторая из причин — это завоевание лояльности потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара — неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая систему управления продажами, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И если предприятие сумело это сделать, оно (при прочих равных условиях) привлекло к себе покупателя и добилось преимущества в рыночной борьбе.

Следующая причина — это рационализация производственных процессов. Речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод — потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система продаж в известной степени включает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Четвертая причина — это проблемы эффективности рыночного поведения и развития предприятия. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей — это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где предприятие непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе. В качестве одного из важнейших условий продвижения своих сотрудников по административной лестнице многие фирмы называют их работу в системе сбыта, причем непосредственно в сфере продажи товаров покупателю.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна в маркетинге подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет, сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:

слабое управление каналом сбыта;

неполное выполнение обязательств в рамках канала;

решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров;

частое нарушение «контрактных» обязательств.

Предметом данной работы является разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО «Челябинский трубопрокатный завод». Объектом является деятельность по открытию гипермаркета по продаже продукции предприятия.

Основной целью работы является анализ рынка сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ» и разработка рекомендаций по совершенствованию управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ» и развитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции, выпускаемой данным предприятием, в регионах России.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть значение системы управления продажами в стратегии развития предприятия;

проанализировать состояние существующей системы сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ»;

провести пилотажное маркетинговое исследование с целью выбора перспективного направления развития в управлении продажами на данном предприятии, разработать и обосновать программу совершенствования управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ» и развитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции, выпускаемой данным предприятием, в регионах России.

В процессе написания данной дипломной работы были использованы материалы по деятельности производственных и сбытовых подразделений ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», а также материалы публикаций по вопросам управления продажами, в частности гипермаркетами, на предприятии в учебной литературе и статьях периодических изданий.

система управление продажа сбыт продукция

Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. [15]

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в данное время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. 33]

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенно влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существования.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношения к ней в процессе торга.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на бае этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. [24]

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления — это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. [38]

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления — это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления — это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. [29]

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи — реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (четвертый) -шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т. п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки. 40]

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг — закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов. 60]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Настоящий коммерсант должен знать «назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров в промышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозировать вероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной области современным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так как на протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящей торговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был заменен печально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без права изменения адресности поставки, свободная купля-продажа — системой нарядов, а инициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведении ассортиментной политики ограничена так называемым расписанием номенклатуры выпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам. 47]

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями, с тем, чтобы обеспечить достижение запрограммированных показателей реализации продукции, а так же прибыли. Существенно видоизменились функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превратился по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технологических служб с одной стороны, и торговых посредников — с другой. В его задачи в этом случае входит консультирование последних по вопросам соответствия выработанной продукции потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения функциональных и эстетических параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг и т. д.

С точки зрения организации сбыта, это предполагает самое тесное сотрудничество с торговыми посредниками на основе прочных долговременных хозяйственных связей и информацией обмена, проведения согласованных мероприятий по изучению рынка, формированию спроса и стимулированию сбыта. [51]

На рис. 1 показаны модель управления и место маркетинга (сбыта) среди функциональных типов управления. При этом, предполагая, что все компоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всем выделенным функциям.

Процесс управления

Менеджмент, являясь деятельностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятых управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. На рис. 1 они приведены в блоке «Процесс управления» и имеют прямое отношение к управлению сбытом.

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним «компонентам» относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.

К внутренним «компонентам» обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др. 53]

Для принятия эффективных решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметь отчетливое «общее представление о перечисленных условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной для компании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.

Собственно говоря, необходимо отчетливо понимать следующее. Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются и реализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних и внутренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного результата. [56]

Планирование сбытовых операций не является исключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проведать в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом .

Однако управляющий по сбыту не всегда располагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательной проработки каждого этапа планирования. Поэтому рекомендуемая процедура планирования должна рассматриваться как общий ориентир, а не как строгое руководство к действию.

Ключевые факторы экономической ситуации (этап 1) уже были рассмотрены в начале настоящей главы.

Сбор исходной информации (этап 2)

Управляющему по сбыту следует составить перечень соответствующих источников информации — внешних и внутренних. Внешние источники можно подразделить на вторичные, или источники публикуемой информации (например, бюллетени органов государственной статистики), специализированные частные источники (бюллетени агентств по исследованиям маркетинга) и оригинальные источники — полевые исследования, проводимые специализированными агентствами по маркетинговым исследованиям или специализированными собственными отделами маркетинговых исследований и сбыта данной компании.

При использовании сотрудников. отдела сбыта для исследовательской деятельности следует иметь в виду что их основной задачей является сбыт. Сбор маркетинговой информации, как бы важен он ни был, должен занимать в их работе соответствующее ему место.

Внутренние источники информации можно подразделить на исследования внутренних данных сектором референтуры и исследовательскую информацию, которую могут предоставить другие функциональные подразделения компании (например, анализ финансового состояния, проводимый отделом финансов и отчетности, или данные, собираемые отделом маркетинговых исследований). [51]

Анализ (этап 3)

Данный этап процесса планирования управления сбыто представляет собой последовательное проведение различных видов анализа, описание которых дается ниже.

Анализ текущего положения

Он представляет собой анализ положения компании в настоящий момент и основывается на ответах на широкий круг приводимых ниже вопросов исследовательского характера.

Общее положение

Какие цели ставит перед собой компания (например, оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, увеличение доли на рынке, расширение, обновление продукции, завоевание лидирующих позиций и т. д.)?

Каковы характер и сфера деятельности компании в настоящее время?

Какой ассортимент товаров (услуг) компания производит или реализует и каково их промежуточное и конечное назначение?

Каковы сегменты рынка, на которых действует компания, и каковы ее доля и позиции на рынке в каждом сегменте?

Сфера производственной деятельности (отрасль)

Как можно определить сферу производственной деятельности (отрасль), в которой компания конкурирует с другими фирмами, поставляя (реализуя) однородные или аналогичные виды товаров (услуг) или товары (услуги)-заменители?

Каковы масштабы этой отрасли, темпы ее роста в прошлом, в настоящее время и в будущем (вероятные)?

Каковы ключевые факторы внутреннего роста отрасли, существуют ли барьеры на пути проникновения в отрасль и факторы, сдерживающие выход из нее?

Каково состояние производственных мощностей в отрасли в целом, и в компании в частности; считаются ли они устаревшими или современными, излишне или недостаточно обеспеченными капиталом, излишне или недостаточно обеспеченными рабочей силой, хорошо или плохо управляемыми?

На какой стадии своего жизненного цикла находится отрасль в настоящее время?

Конкуренция

Сколько конкурентов имеет компания, являются ли они крупными, средними или мелкими фирмами, какими ресурсами располагают (внутренними и привлекаемыми извне, из группы более крупных компаний)?

Каковы объемы производства (реализации) и доля на рынке отдельных компаний-конкурентов в целом, и в сфере деятельности непосредственно компании в частности?

Насколько важны для конкурентов те сегменты рынка, где действует компания; какой может быть реакция конкурентов на изменение стратегии компании на освоенных или потенциальных рынках в случае, если компания примет решение оставить их? Каковы основные направления конкурентной борьбы на данном рынке в принципе и в отношении отдельных видов производимых (предлагаемых) товаров и услуг?

Каковы общая целевая установка и стратегия конкурентов: контроль над каналами сбыта и конечной реализации, контроль за деятельностью фирм-поставщиков, имея в виду обеспечить снижение уровня издержек; какова политика горизонтальной интеграции, чтобы получить возможность контролировать более крупный сектор отрасли; есть ли стремление к интеграции?

Каковы методы конкуренции в настоящий момент: цена, производительность труда, уровень технологии, качество продукции, дизайн, сервисные услуги, доставка, более низкие издержки, ценовые «скидки с количества» и скидки за выполнение сбытовыми компаниями определенных функций, доили послепродажное обслуживание, предоставление запасных частей, имидж компании, имидж товара (услуги), общая совокупность или комплекс продуктов (услуг) и различные сочетания перечисленных средств?

Можно ли сказать, что с учетом особенностей конкуренции на каждом сегменте рынка компания занимает здесь прочные позиции; является лидером в области технологии или представляет доминирующую торговую марку, имеет сильные, средние, слабые позиции, находится в благоприятной или, наоборот, неблагоприятной ситуации, неконкурентоспособна?

Какие критерии могут быть использованы для оценки конкурентных позиций компании: лидерство в ценах, технологические преимущества, доля на рынке, прибыльность, общий потенциал, способность пойти на риск, наличие различных покупателей?

Собственные позиции

Рынок

На какие рынки поставляется продукция, каковы их емкость и сегментация по типам конкурентов и потребителей?

Каковы возможные изменения и тенденции принципиального характера?

Существуют ли какие-либо серьезные сезонные, циклические изменения или изменения в рамках циклов деловой активности?

Каковы традиционные методы и каналы сбыта, доступные компании?

Каковы географическое расположение, возраст, пол, социально-экономическое положение, сфера деловой активности потребителей?

На какой стадии своего жизненного цикла находятся предлагаемые виды товаров (услуг)?

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Какие виды стратегии компания применяла в прошлом и каковы были их результаты; какие из них оказались успешными и почему?

Какие стратегия и тактика могут быть применены в будущем (с учетом результатов предыдущего анализа), должны ли они представлять собой улучшенный вариант использовавшихся в прошлом или же их следует разработать заново?

На этой стадии должны быть также рассмотрены альтернативные или чрезвычайные планы в качестве возможной линии поведения на случай радикального изменения условий деятельности, вызывающего необходимость корректировки или разработки нового плана.

Будущая стратегия сбытовой деятельности должна быть обсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров, поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегий, компании.

Формирование спроса

Эта стратегия используется при вводе на рынок принципиально новых видов продукции вместо улучшенных модификаций уже существующих. изделий. Для того чтобы обеспечить правильный выбор продукта, который бы соответствовал потенциальному спросу на определенном сегменте рынка, необходима хорошая база маркетинговых исследований. Поскольку чаще всего речь идет о принципиально новых изделиях, для формирования широкого рынка сбыта может потребоваться длительное время. Отделу сбыта необходимо располагать группой торговых агентов-" миссионеров", задачей которых является переориентация потребителей с уже известной продукции на новую, еще им не знакомую. [56]

Овладение рынком

Одной из альтернатив формированию спроса является стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящее время на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встает следующая проблема: включить новых торговых агентов в существующую структуру или позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и в другом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров. Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникают дополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов. [5]

Рационализация рынка

Эта стратегия уместна в том случае, если существует целый ряд сегментов рынка данного продукта, каждый из которых обслуживается отдельным специализированным подразделением отдела сбыта, что нередко приводит к частичному или полному дублированию деятельности по организации реализации продукции. Эта стратегия направлена на объединение однотипных рыночных сегментов и отдельных групп потребителей, для того чтобы обеспечить большую эффективность деятельности сбытового аппарата. Решающим фактором здесь является то, какое именно сокращение объема предоставляемых услуг окажется приемлемым для потребителей.

Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление этой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т. д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.). Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующее разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации по вопросам экономического поведения фирмы. стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя. ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления их развитие организации в целом. [12]

Все эти потребности должны обслуживаться эффективными административными системами которые носят вспомогательный характер для организации в целом или определенной производственно-сбытовой функции; (например, для управления сбытом).

Руководство операциями, стимулирование и информация

Руководство операциями связано с отношениями ответственности, прав и подотчетности. Цель управляющего, если оставить в стороне его личные мотивы и обязательства, которые в идеале должны совпадать с целью компании, — следить за тем, чтобы аппарат проводил в жизнь планы компании и добивался решения ее задач. Для этого и имея в виду обеспечить оперативность организационной структуры, должны издаваться приказы, инструкции и указания создаваться определенные методики управления, предназначенные для конкретных условий, которые позволяют определить, насколько успешно выполняются те или иные задачи.

В тесной связи с понятием руководства находится мотивация деятельности. Она основывается на побуждениях, определяемых как «внутренняя движущая сила, определяющая, насколько значительными будут предпринятые усилия''. Следовательно, знание мотиваций позволяет установить, как добиться максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления о том, почему они ведут себя так, а не иначе, каковы мотивы, заставляющие их работать лучше или хуже, чтобы используя эту информацию и различные приемы стимулирования добиться наивысших результатов. [24]

Любому управляющему необходим специальный план мероприятий по работе с подчиненными, направленных на:

развитие и стимулирование посредством динамичного руководства и личного примера глубокого чувства преданности организации в целом и своему отделу в особенности;

привитие персоналу чувства престижа от принадлежности к организации и гордости за то, что фактически успехи компании в немалой степени зависят от него лично;

воспитание безоговорочного признания авторитета руководства компании;

внедрение в работу трудовых групп духа благожелательного соперничества.

Идеальный воспитатель должен обладать глубоким, и искренним интересом к сотрудникам подчиненного ему аппарата и иметь широту мышления, которая позволяла бы ему относиться к каждому члену коллектива в открытой, непредвзятой, дружеской, исключительно благожелательной макете.

Но авторитет управляющего как руководителя и его воспитательная деятельность окажутся бесплодными, если ему не удастся наладить контакты не только с вышестоящими и смежными уровнями управления, но и с подчиненными в своем отделе. Информационные контакты охватывают все виды поведения человека, а их результатом является взаимный обмен нужными сведениями. Они включают передачу, получение, обмен идеями, научными знаниями; фактами, мнениями, посредством личных и социальных контактов, используя, где зто возможно, данные человеку пять чувств: слух, зрение, осязание, обоняние и вкус. [38]

Принципиальное значение для эффективного управления сбытом имеют такие ключевые сферы менеджмента, как руководство операциями, мотивация и организация связей. Однако управляющие, но сбыту обычно сталкиваются с проблемами организации менеджмента не только в этих сферах. Дополнительные трудности возникают в связи с руководством деятельностью отдельных сотрудников сбытового аппарата, действующих на значительном удалении и самостоятельно ведущих с покупателями переговоры, содержание которых сложно установить. Задача управляющего — добиться того, чтобы в этом случае разъездные торговые уполномоченные действовали так же, как если бы они трудились рядом с ним. Решение этой задачи обеспечивают только динамичное руководство, действенная мотивация и установление эффективных контактов.

Подготовка персонала Эта часть процесса управления охватывает не только основную деятельность по обучению персонала, но и в более широком смысле стимулирование и создание условий для развития способностей сотрудников в рамках организации.

Подготовку персонала можно правильнее всего определить как применение на постоянной основе единого подхода для достижения взаимосогласованных целей путем инструктажа, обучения, повышения квалификации и развития способностей каждого сотрудника. Она также связана с закреплением положительных результатов посредством стимулирования успехов, когда они становятся очевидны управляющему по сбыту, Это одновременно и процесс укрепления организации, и преодоление недостатков, и даже использование промахов в качестве основы для обучения. [54]

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Это метод, при котором в рамках проблемы управляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованные цели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты. Эти цели становятся объектом контроля за деятельностью подчиненных, ее сопровождения и оценки.

Разработано и используется фирмами много сложных программ целевого управления. Однако на деле его суть достаточно проста и сводится к тому, что управляющий должен договориться с каждым сотрудником: бытового аппарата о его задачах на ближайший и более длительный период, с тем чтобы любой из них знал, какую работу от него ждут, чего следует добиваться в течение определенного периода времени и какого качества должна быть работа. Управляющий со своей стороны должен обеспечить исполнителя ресурсами, достаточными для доведения работы до конца, регулярно контролировать и анализировать ход достижения взаимосогласованных целей, оценивать коллективные результаты вместе с подчиненными и давать им необходимые советы и консультации. В идеале по достижении цели их должна ожидать награда или другая форма признания заслуг. 55] Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместно установленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать у подчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предоставив им право вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески .-ввивая инициативу и поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методов в зависимости от конкретных условий

РУКОВОДСТВО

К уровню руководства, его качеству предъявляются вполне определенные требования. Однако для управляющего по сбыту главное — добиться того, чтобы разбросанные по всей стране торговые уполномоченные работали с полной отдачей без его вмешательства. 54]

По определению, руководство — это «…такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая способна заставить людей выполнять то, что вы от них требуете». По другому определению, руководство — это «…способность направлять энтузиазм подчиненных на достижение поставленных целей, и именно человеческий фактор сплачивает коллектив и ведет его к достижению целей» .

1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции

Решение проблем управления сбытом

Как правило, в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствие эффективного механизма управления сбытом, что порождает целую цепочку проблем: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства и т. п.

В этой связи, может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта, базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбивается на несколько локальных задач [8]:

1. Исследование сбытовых стратегий, которое заключается:

в определении фаз жизненного цикла и конкурентных позиций по каждому виду продукции;

в проведении анализа и оптимизации сбытовых стратегий по каждой ассортиментной группе и критериев сегментирования рынка.

Это позволяет выявить сильные и слабые стороны системы сбыта, что позволяет определить возможности ее оптимизации, т. е. улучшения позиции фирмы на конкурентном рынке каждого вида продукции.

2. Формирование ценовой политики, оптимизация ценообразования, которые заключаются:

в сборе исходной информации (оценка затрат, уточнение финансовых целей, перечень потенциальных конкурентов и покупателей) и анализе факторов, влияющих на определение цены;

в проведении стратегического анализа (финансовый анализ, сегментный анализ рынка, анализ конкуренции и влияния регулирования государством);

в подготовке вариантных расчетов цен на продукцию, соответствующих оптимальным сбытовым стратегиям с использованием различных методов ценообразования;

в выборе и формировании окончательной ценовой стратегии.

Это дает возможность определения оптимальной величины затрат на производство и сбыт, расчета оптимальной величины объема продаж или доли рынка, при которых это производство наиболее прибыльно, что ведет к максимизации рентабельности и темпов роста продаж.

3. Оптимизация товародвижения, которая заключается:

в определении и анализе соотношения суммарных сбытовых издержек и объемов сбыта по способу продаж, с учетом форм товародвижения и прямого сбыта, в разрезе типов посредников;

в выявлении отклонений от критериев эффективности;

в предложениях по оптимизации структуры, каналов и пропорций товародвижения.

Это позволяет обеспечить максимальный объем продаж и минимизировать сбытовые издержки.

4. Проведение анализа и оптимизация товарной политики, которые заключаются:

в анализе структуры товарного ассортимента;

в установлении потребительских свойств продукции и мер по обоснованию их соответствия уровню запрашиваемых цен;

в предложениях по оптимизации товарной структуры.

Это позволяет определить соответствие доли каждого продукта в планируемом ассортименте наиболее оптимальным ценовым стратегиям.

5. Проведение анализа и формирование оптимальной политики формирования спроса и стимулирования сбыта, состоящие из:

выяснения стратегий, масштабов и каналов распространения рекламы и определения эффективности рекламы;

анализа применяемых методов определения рекламных расходов и направления рекламных воздействий;

мер по совершенствованию рекламной политики.

Это позволяет сформировать оптимальную рекламную политику с учетом соответствия рекламного бюджета фактическому объему продаж и использования наиболее эффективных каналов распространения рекламы.

6. Проведение анализа и оптимизация складирования и транспортировки продукции, заключающееся в выяснении и анализе качества применяемых методик расчета оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок, параметров поставок и определение их целесообразности. Решение данной задачи позволяет обеспечить регулярность, быстроту поставок продукции, применение оптимальной с точки зрения скорости и экономичности формы транспортировки и маршрутов перевозок.

7. Разработка систем управления и планирования сбыта, которая представляет собой:

разработку и выбор оптимальных вариантов решений по реализации товаров;

создание системы планирования сбытом, установление показателей сбытовой деятельности для контроля.

Это позволяет, во-первых, обеспечить гибкое реагирование на требования рынка, во-вторых, осуществить более четкую координацию усилий по сбыту, реализовать возможность оперативного контроля, снизить возможности злоупотреблений и ошибок, в-третьих, сформировать единое видение сбытовой политики. [4]

В целом, решение всех задач позволяет повысить качество управленческих решений фирмы в сфере маркетинга, в т. ч. выявлять риски в сфере управления сбытом для предотвращения причин их возникновения, освоить эффективное использование инфраструктуры товарных рынков с привлечением современных организационно-технических средств. А также повысить конкурентоспособность, привести к интенсификации продаж, расширению сбыта и обеспечению условий наибольшей прибыли фирмы от сбыта.

Методы организации товародвижения

Под товародвижением в маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания. Или же товародвижение — это деятельность фирмы по планированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самой фирмы. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей ее заманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.

Как считает Ф. Котлер, уровень обслуживания определяется следующими факторами:

скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;

готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;

хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;

высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;

конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.

Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения фирмы идеальной, но все они в той или иной степени влияют на нее и пренебрежение одним из них может нарушить ее нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже фирмы.

Перед руководителем фирмы в вопросе организации товародвижения всегда встает вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни не существует, поэтому целесообразно рассмотреть основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов. [46]

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть фирмы, а также продажа по объявлениям. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже — товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют одно-, двухи трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции фирмы (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Преимущества и недостатки прямого и непрямого методов сбыта

Прямой сбыт, выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1).

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки фирмы, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.

Маркетинговая политика фирмы в области сбыта существенно отличается, когда продавцом является сам производитель и когда — посредник (табл. 2).

Таблица 2 Различие политики сбыта производителя и посредника

Механизм принятия решений о каналах распределения, как уже упоминалось, основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен. Прибегая к услугам посредников, всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость фирмы от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате. Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю. [28]

На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.