Исследование взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя

Цель: Определение взаимосвязи личностных особенностей и эффективности деятельности руководителя.

Гипотеза: Высокая эффективность деятельности свойственна руководителям с интернальным локусом контроля Интернальный локус контроля особенность человека, когда он принимает ответственность за события своей жизни на себя и их причины видит в своем поведении и своих личностных характеристиках. // Бендас Т. В. Гендерная психология. — СПб.: Питер, 2012. — 431 с. и типом высокой ориентации на задачу и на людей.

Основные социально-демографические характеристики руководителей, участвовавших в исследовании Количество испытуемых — 2 человека.

Демографический состав — 2 мужчин.

Возраст: 41 год и старше.

Образование — высшее.

Стаж работы менеджера на руководящей работе — более 3 лет.

Для этого исследования был применен тест «Оценка эффективности деятельности руководителя», Приложение 1.

Тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста респондентам (работу каждого из руководителей оценивали по три эксперта) предлагалась следующая инструкция:

«Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по семибалльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя».

Полученные результаты свидетельствуют о том, что руководителей, непригодных к управленческой деятельности, в данной группе респондентов нет.

Таблица 9. Результаты исследования

влияние личность работник мотивация труд Тест «Стиль руководства» [8] позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формальноорганизационных факторов.

Тест «Стиль руководства» представлен в Приложении 2.

Ход исследования. Респондентам было предложено по 40 утверждений, отражающих различные факторы стиля управления. Опрошенные должны были оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии со своими привычными мыслями и поведением как руководителя.

Основная цель исследования — анализ практикуемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей. Данные получены путем анкетирования с использованием теста, представляющего собой методику, посредством которой выявляются особенности управленческого поведения руководителей и их склонность к различным стилям руководства.

Таблица 10. Результаты теста

Значения Л отражают количественно ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение П отражает количественно ориентацию на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Стиль 20.20 соответствует высокой направленности руководителя на интересы дела и на взаимоотношения с людьми. Заключается в максимальной ориентации на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата, позволяет добиваться высоких производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Исследование уровня субъективного контроля руководителей.

Данный тест позволяет оценить уровень субъективного контроля (УСК) личности над разнообразными жизненными ситуациями, на выявление степени активности субъекта в достижении своих целей, уровня личной ответственности за происходящие с ним события, меры независимости и самостоятельности поведения. Тест определяет, в какой степени человек ощущает себя хозяином своей судьбы (внутренний, интернальный локус контроля), а в какой — пассивным объектом действия других людей и внешних обстоятельств (внешний, экстернальный локус контроля).

В основу определения УСК личности положены две научно-практические предпосылки:

Люди различаются между собой по тому, как и где они локализуют контроль над значимыми для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. Любому человеку свойственна определенная позиция на континууме, простирающемся от экстернального к интернальному типу.

Локус контроля, характерный для индивида, универсален по отношению к любым типам событий и ситуаций, с которыми ему приходится сталкиваться. Один и тот же тип контроля характеризует поведение личности в случае неудач в сфере достижений.

Ход исследования. Тест содержит 44 вопроса и позволяет определить степень влияния на события, происходящие в различных областях жизни. На каждое утверждение данного теста нужно выбрать один из шести предложенных ответов. Если ответы более «да» в сумме превышают сумму ответов «нет», то это говорит о наличии интернального контроля. И наоборот, если большинство ответов «нет», то это говорит об экстернальности субъекта.

Таблица 11. Результат исследования

Полученные результаты свидетельствуют о то…

Существует множество способов. Можно направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор, оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

10. Награждение отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремиться к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддерживать позитивный обмен информацией между сотрудниками. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Во-первых, можно выработать у сотрудников культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего необходимо убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае необходимо разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке. Если руководитель стремится добиться повышения мотивации и производительности труда, придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые даются сотрудникам.

13. Необходимо искать людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нужно нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Необходимо награждать сотрудников в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Нужно спланировать свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать сотрудников. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если все же используются крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Нужно позволить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) можно достичь роста мотивации.

16. Задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Необходимо чаще задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что руководитель с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Необходимо попробовать задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забыть выслушать ответ.

17. Нужно сделать задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования в других компаниях показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Можно достичь больших результатов, если помочь сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно, [27].