Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ

Курсовая работа Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ

1. АНАЛИЗ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

2. ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1 Диагностика ситуации изменения с помощью модели Надлера-Ташмена

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ПРИЛОЖЕНИЕ отбор персонал модель кадровый менеджмент

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Актуальность данной темы очевидна. Современное производство нуждается в высококвалифицированных кадрах. Причем высокая квалификация работников должна сохраняться, «пополнятся», поддерживаться и развиваться на протяжении всей трудовой деятельности. Только профессионально развитый персонал способствует повышению деятельности предприятия и достижению поставленных целей. К сожалению не все предприятия в полной мере осознали данную проблему. Необходимо правильно и своевременно оценивать профессиональные знания, умения и навыки своих подчиненных. Правильная оценка позволит как работнику, так и руководителям увидеть стоящие перед ним задачи, узнать насколько хорошо он работает, а так же окажет влияние на его будущую работу (назначение на новую должность, оплата труда и т. д.) Работник должен четко разбираться не только в специальных вопросах, касающихся его профессиональной сферы деятельности, но и быть всесторонне развитым. Поэтому, в настоящее время особое значение для любого предприятия и фирм имеет место развитие, как руководителей, так и персонала в целом.

В данной курсовой работе объектом исследования является Сызранская ТЭЦ. Предметом исследованиясистема найма и отбора персонала. Главная цель работыразработать программу изменений найма и отбора персонала для повышения производительности труда.

В данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1) Проанализировать объект исследованияСызранская ТЭЦ

2) Провести диагностику ситуаций изменения

3) Разработать программу изменений, связанную с решением выявленной проблемы.

1. АНАЛИЗ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Краткая характеристика предприятия

Сызранская ТЭЦ — крупное энергетическое предприятие в городе Сызрань, Самарская область. ТЭЦ является подразделением Волжской территориальной генерирующей компании.

Строительство Сызранской ТЭЦ было утверждено в марте 1939 года, но строительство станции было прервано в связи с Великой Отечественной войной. После окончания войны строительство ТЭЦ было возобновлено и 31 декабря 1947 года был пущен в эксплуатацию первый турбогенератор. Сызранская ТЭЦ стала первой в Европе станцией, работающей на сланце.

Сызранская ТЭЦ обеспечивает энергоснабжение предприятий нефтехимического комплекса города и теплоснабжение жилого массива, в котором проживает большая часть населения Сызрани. Является филиалом ОАО Волжская ТГК.

В настоящее время ЗАО «КЭС», которое является стратегическим акционером и управляющей компанией для «Волжской ТГК», реализует рассчитанную до 2015 году приоритетную инвестиционную программу «Диадема». Программа предусматривает реализацию 16 проектов в 9 регионах РФ, каждый из них носит название одного из драгоценных и полудрагоценных камней, которые все вместе и составили «Диадему». На Сызранской ТЭЦ проектом «Волжский агат» предусмотрено строительство нового энергоблока суммарной мощностью 225 МВт. Агат — минерал, встречающийся только в Самарском регионе, был открыт в 1769 году академиком Петром Симоном Палласом во время экспедиции Академии наук, изучавшей Поволжье по приказу императрицы Екатерины II. Ввод в эксплуатацию нового блока парогазовой установки (ПГУ) позволит не только вывести из эксплуатации парк устаревших турбин общей мощностью 62 МВт, но и увеличить существующую сегодня установленную электрическую мощность станции с 222 МВт до 385 МВт. Новый энергоблок существенно повысит энергетическую, экономическую и экологическую эффективность Сызранской ТЭЦ и улучшит показатели удельного расхода условного топлива при выработке электроэнергии.

В настоящее время разрабатывается следующий проект — «Сызранская ТЭЦ. Объединенный вспомогательный корпус. Реконструкция ХВО», в рамках которого предполагается реконструкция существующих осветлителей ВТИ-400, механических фильтров и установки двухступенчатого обессоливания «цепочки».

Современное представление о ТЭЦ с высокими экономическими показателями подразумевает минимизацию сброса загрязнений на основе внедрения лучших достижений в оборудовании и технологии для подготовки воды. В пределе сброс солей должен приблизиться к их количеству, поступившему с исходной водой. Основным источником солевых сбросов на ТЭЦ является водоподготовительная установка (ВПУ), предназначенная для получения добавочной воды для подпитки энергетических котлов и теплосети методами обессоливания и умягчения. Для реконструкции выбрана схема противоточного ионирования, при которой одна ступень противоточных фильтров обеспечивает качество двух традиционных ступеней, работающих по прямотоку. Такая технология регенерации позволит интенсифицировать работу оборудования, повысить эффективность использования ионитов, сократить число ступеней обработки, а, следовательно, и количество оборудования, а также снизить расход реагентов на регенерацию и тем самым уменьшить расход воды на собственные нужды и объем стоков.

1.2 Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т. д.

Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя сред). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и другие. Анализ внешней среды помогает определить насколько сильно, либо слабо влияют те или иные факторы на организацию.

Изменения, происходящие в организации, могут быть вызваны как внешними силами, так и внутренними. Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP — анализа. Результаты детального анализа каждого фактора на Сызранской ТЭЦ представлены в виде таблицы 1.

Таблица 1 Анализ факторов внешнего окружения СТЭЦ

Вывод: Из таблицы 1 видно, что наиболее значительное отрицательное влияние будет происходить в социальной сфере в связи с упадком престижа рабочей профессии и в сфере рынка. А наиболее значительное положительное влияние оказывает репутация компании и государственная поддержка автомобильной отрасли.

Сызранская ТЭЦ должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда — с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны — это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT — анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT — анализа (приложение А).

Из таблицы SWOT — анализа видно, что у нашего предприятия есть как сильные, так и слабые стороны, а также существуют некоторые возможности и угрозы. Для того чтобы предприятие развивалось необходимо угрозы подавлять сильными сторонами, а слабые стороны перекрывать возможностями предприятия.

Анализируя факторы внешнего и внутреннего окружения, можно сделать вывод, что предприятию следует сделать выбор в пользу стратегии оптимизации. Положение предприятия не так плачевно, поэтому следует компенсировать слабые стороны и избежать угроз путем максимального использования возможностей и делая акцент на свои сильные стороны. Таким образом из проведённого анализа видно, что на предприятии актуальна проблема высокой текучести кадров. По результатам анализа внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что основной причиной необходимости изменения системы развития персонала на предприятии являются низкие профессиональные навыки и уровень квалификации работников.

Для проведения изменений предлагаеться использовать подход «сверху-вниз», т. е. изменения будут проводиться с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы — это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема.

Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет» (приложение Б). Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для её решения.

В рассмотренной диаграмме (приложение Б) отражена основная проблема предприятия, заключающаяся в высокой текучести кадров. Данная проблема несомненно оказывает достаточно весомое влияние на деятельность организации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

2. ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1 Диагностика ситуации изменения с помощью модели Надлера-Ташмена

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении.

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена (рис. 1). Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рис. 1 Модель Надлера-Ташмена

Задачи — основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т. д.

Организационная культура — это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Потребление — это внешняя среда, ресурсы и стратегия.

В качестве продукта выступает индивидуальная, командная или организационная деятельность.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице 3 рассмотрена модель Надлера-Ташмена для Сызранской ТЭЦ решающего проблему повышения качества выпускаемой продукции.

Таблица 3 Диагностика ситуации изменения СТЭЦ

В процессе изменения будут затронуты почти все аспекты организации. Это означает, что изменение потребует значительного промежутка времени и большого количества работ для осуществления. Но некоторые результаты дадут о себе знать в течение скорого времени.

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Сызранская ТЭЦ будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники СТЭЦ не могут производить продукцию достаточно высокого качества, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

· помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

· содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

· участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Люди - это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к снижению качества продукции, снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение профессионального уровня работников, удовлетворение их потребности в самовыражении и самореализации.

Проводимое изменение должно будет привести к повышению качества выпускаемой продукции.

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 2) Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:

— движущих;

— сдерживающих.

Рис. 2. Применение диаграммы К. Левина

Движущие силы:

1. Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

2. Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.

Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т. е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

3. Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

1. Недостаток финансирования.

2. Недостаток специалистов

3. Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

1. темпа осуществления изменения;

2. степени управления со стороны менеджера;

3. необходимости привлечения внешних экспертов;

4. сосредоточение внешних сил.

Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

Рис. 3 Стратегический континуум Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);

основанная на переговорах (признание законности интересов

других);

нормативная (использование внешних консультантов);

аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);

ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил.

2. Горшенина М. В., Сухинин В. П. Управление изменением: учеб. пособ. — 2-е изд., доп. и перераб. — Самара: Сам ГТУ, 2007. — 132 с.

3. Колпаков В. М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. — К.: МАУП, 2006. — 712 с.: ил.

4. Орлов А. И. Менеджмент: учебник. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 298 с.

5. Сухинин В. П., Горшенина М. В. Менеджмент: учеб. пособ. — Самара: Сам ГТУ, 2003. — 249 с.

6. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М: Издательства «Экзамен», 2004. — 368 с. — (Серия «Магистр делового администрирования»).

7. Зайцева Ю. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности. [Электронный ресурс] // Управление развитием персонала. — 2011. — № 3. — Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-t722.html.

8.Туркулец Н. Обучение на рабочем месте: преимущества и недостатки. [Электронный ресурс] // Управление развитием персонала. — 2011. — № 3. — Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-7pup.html.

9. http://mk-syzran.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

SWOT-анализ Сызранская ТЭЦ

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Причинно-следственная диаграмма Исикавы Высокая текучесть кадров возникла из-за отсутствия системы управления развития персонала. В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития :

— низкое развитие персонала;

— неудовлетворенность условиями труда;

— отсутствие мотивации.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Ленточная диаграмма Ганта