Реализация и мониторинг проекта

Организационная структура управления инновационными инженерными проектами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов. Она формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональности кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие — структуру управления инновационными процессами и научно — производственную структуру.

Управление проектами — трудоемкий и важный процесс реализации проекта таким образом, чтобы все поставленные цели были достигнуты. Существует несколько способов управления различными проектами.

Существует функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационных проектов. При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем. Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами.

Инновационная стратегия — комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития. Инновационная стратегия определяется конкурентными преимуществами, которые приобретает фирма-инноватор. Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий:

• 1) дифференциации;
• 2) снижения издержек;
• 3) наилучшей стоимости.

Стратегия дифференциации — стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального облика (бренда) продукта и производящей его компании. Стратегия дифференциации применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции (услуг) и нечувствителен к изменению цены на продукт.

Стратегия снижения издержек — стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности. Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции (у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос).

Стратегия наилучшей стоимости — стратегия инновационных изменений, сочетающая формирование узнаваемого бренда компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке.

Деятельность компании может осуществляться в рамках одной либо нескольких отраслей, имея один или несколько бизнесов.

• 1. Стратегия концентрированного роста — развитие компании с одним бизнесом путем создания новых товаров и захвата новых целевых рынков или путем освоения новых региональных рынков. Выделяют следующие подстратегии:
• 1) усиление позиций на рынке (увеличение объемов сбыта старой продукции на старом рынке с помощью новых маркетинговых приемов);
• 2) развитие рынка (поиск новых целевых или региональных рынков для старой продукции);
• 3) развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок).
• 2. Стратегия интегративного роста — стратегия расширения фирмы путем добавления новых структур (приобретение в собственность или формирование дополнительных подразделений и дочерних компаний).

Подстратегии:

• 1) обратная вертикальная интеграция (расширение фирмы путем приобретения или усиления контроля над поставщиками);
• 2) прямая вертикальная интеграция (создание или приобретение системы распределения и сбыта);
• 3) горизонтальная интеграция (поглощение слабых конкурентов).
• 3. Стратегия диверсификации — стратегия развития многопрофильных бизнесов. Используется при отсутствии перспектив развития в рамках одного бизнеса (основной деятельности) и при наличии средств для осуществления новой деятельности. Выделяют стратегии:
• 1) родственной диверсификации (проникновение в смежную отрасль, связанную с основной деятельностью компании);
• 2) неродственной диверсификации (проникновение в перспективную с финансовой точки зрения отрасль, не связанную с основной деятельностью фирмы).

Под управлением командой проекта понимают организационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта. Для эффективного управления необходимо: осознание каждым участником своего места в команде, признание общих ценностей и норм поведения, сохранение обычаев деловой практики, признание статуса власти, воплощение правил неформальных отношений, сохранение сложившихся привычек и традиций, трудовая и деловая этика. Должна присутствовать неформальная атмосфера, задачи и цели должны быть всем понятны, члены команды должны прислушиваться друг к другу, конфликты формируются только вокруг методов, решения принимаются на основе общего согласия.

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности: определение работ, структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ, оценка продолжительности работ, разработка календарного плана, контроль времени.

Оценка продолжительности работ — это определение количества времени, требуемого для выполнения задания.

Метод PERT использует статистический подход для определения продолжительности работ. Оценка ожидаемого времени t может быть вычислена:

.

Где O — наиболее оптимистичная оценка времени, M — наиболее вероятная оценка времени, P — наиботее пессимистичная оценка времени.

Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес — плана проекта). Стоимостное планирование и бюджетирование применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка осуществляется при его завершении.

Под управлением качеством проекта понимаются планирование, обеспечение, контроль и повышение качества. Основой для управления качеством проекта является: политика проекта в области качества, содержание проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции и процессов, документация по системе качества.

Для улучшения системы обеспечения качества проекта могут быть использованы основные рекомендации концепции TQM: существенная роль руководства предприятия, первоочередное внимание клиента, наличие системы стратегического планировании, высокий профессиональный уровень подготовки персонала, наличие эффективной системы мотивации, использование передового опыта, высокое качество работы поставщиков и т. д.

Причинами возникновения рисков является неопределенность внешней среды и параметров проекта. Управление рисками — это процессы, связанные и индентификацией, анализом и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процедуры управления рисками: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественная оценка рисков, количественная оценка рисков, планирование реагирования ни риски, мониторинг и контроль рисков.

Конфликты, возникающие в процессе реализации проекта можно решить несколькими способами. Стратегия требовать реализуется при высокой степени настойчивости и низкой степени кооперации. Она предполагает высокий уровень доверия к менеджеру проекта и осознание того, что вопрос очень важен. Стратегия решить проблему реализуется при высокой степени настойчивости и высокой степени кооперации. Она предполагает, что вопрос очень важен и что нужно добиться большего взаимопонимания с другой стороной. Стратегия торговаться предполагает, что степень настойчивости и степень кооперации умеренные. Предполагается, что важная проблема решается обеими сторонами, причем каждая сторона в чем — то готова уступить другой. Стратегия пустить на самотек предполагает низкую степень настойчивости и высокую степень кооперации. Вопрос может быть не очень важным, или отсутствует достаточный опыт для принятия решения.

Цель мониторинга проекта — собрать и подготовить в отчетной форме необходимую информацию. Цель системы контроля — действовать, используя эти данные. К стадиям контроллинга относят: определение элементов проекта, подлежащих контролю; определение ключевых точек проекта; контроль бюджета; оценка промежуточных результатов.

Основным носителем информации о ходе реализации контроллинга является отчет. Он может быть текущим, и специальный.

По мере осуществления проекта возникают ситуации, когда фактическое состояние дел не соответствует плановому заданию. Это требует корректировочных воздействий. Возможны три альтернативных решения. Первое состоит в оценке объема оставшейся работы и принятии решения о том, можно ли потерянное время наверстать на следующих шагах. Если это невозможно, то рассматривается возможность дополнительного вознаграждения для завершения проекта вовремя.

Также следует рассмотреть возможность привлечения дополнительных ресурсов. Это также приведет к дополнительным затратам, но может компенсировать будущие потери от срыва сроков. Если затраты по проекту начинают превышать бюджет, рассматриваются оставшаяся работа и возможность компенсации перерасхода за счет будущих доходов.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

Для оценки методом освоенного объема используются следующие основные показатели:

BCWS — Budgeted Cost of Work Scheduled — сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ;

BCWP — Budgeted Cost of Work Performed — плановая (сметная) стоимость выполненных (фактически) работ — освоенный объем;

ACWP — Actual Cost of Work Performed — фактическая стоимость выполненных работ.

Существует два основных подхода к вычислению показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:

просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ («снизу вверх»);

определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»).

Целями мониторинга рисков является выяснения таких вопросов: была ли система реагирования на риски внедрена в соответствие с планом, было ли реагирование достаточно эффективным или необходимы изменения, изменилась ли степень риска по сравнению с предыдущим периодом, появились ли риски и в какой мере, были ли приняты необходимые меры, воздействие рисков было запланировано или явилось случайным результатом.

Для реализации проекта необходимо его презентовать, т. е. подготовить необходимый материал для раздачи, предоставления информации, наглядного просмотра. В этом случае проект будет принят быстрее и привлечет к себе больше внимания.

Завершение проекта всегда трудоемкий процесс. Проект может быть завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей, если его постигла неудача, созданием самостоятельного структурного подразделения организации. Проект может медленно угаснуть, так и не достигнув своих целей.

На фазе завершения проекта необходимо протестировать результаты проекта, составить инструкции по использованию проекта, впустить паспорта на технические объекты, завершить выпуск откорректированного комплекта документов, передать заказчику по акту результаты проекта, обучить персонал заказчика работе с результатами проекта, реформировать команду проекта, переместить оборудование и материалы, освободить производственные мощности, документировать достижения, провести окончательный аудит проекта, подготовить окончательный отчет, обсудить результаты проекта с высшим руководством фирмы — исполнителя и заказчика.

Основными этапами закрытия контракта являются: проверка финансовой отчетности, паспортизация, выявление невыполненных обязательств, закрытие невыполненных обязательств, гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.