Технология управления персоналом

Наем, отбор и прием персонала

Основной задачей при приеме на работу персонала является спрос на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на работу начинается управление персоналом.

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества привлечения внутренними источниками:

появление шансов для служебного роста;

повышение степени привязанности к организации;

улучшение социально-психологического климата на производстве;

низкие затраты на привлечение кадров;

претендентов на должность хорошо знают в организации;

претендент на должность знает данную организацию;

сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации;

освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

«прозрачность» кадровой политики;

высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

возможность избежать всегда убыточной текучести кадров;

рост производительности труда;

решается проблема занятости собственных кадров;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки привлечения персонала внутренними источниками:

ограничение возможности для выбора кадров;

возможны напряженности или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя;

количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущество привлечения персонала внешними источниками:

более широкие возможности выбор;

появление новых импульсов для развития организации;

новый человек, как правило, легко добивается признания;

прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки привлечения персонала внешними источниками:

более высокие затраты на привлечение кадров;

высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

плохое знание организации;

длительный период адаптации;

блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала, аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например:

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?

Что он реально хочет в жизни?

Почему он заинтересован в получении этой работы?

Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?

Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

Как бы друг мог описать кандидата?

Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

Планирует ли он продолжать образование?

Как он работает в стрессовых условиях?

Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч, (1.1).

где.

Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %.;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года.;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года.;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.;

Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), Пр = 35% и Ор=85%. Тогда Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.

При замещении вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы Укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).

Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т. д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

• 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• 2) соответствие практического опыта характеру должности;
• 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок;
• 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок;
• 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Беседа по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать:

• 1) внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
• 2) следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;
• 3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;
• 4) решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;
• 5) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тестирование позволяет понять, насколько тот или иной кандидат соответствует должности, на которую претендует. Результаты тестирования не являются единственным источником информации, они дополняются биографическими данными, данными, полученными в ходе интервью.

Таблица 1

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.