Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования

на 01.01.11.

на 01.01.12.

Отклонения (+,-).

Нематериальные активы.

+1.

Наличие и движение нематериальных активов.

Наименование показателя.

Период.

На начало года.

Изменения за период.

На конец периода.

Первоначальная стоимость.

Накопленная амор тизация.

Поступило.

Выбыло.

Начислено амортизации.

Первоначальная стоимость.

Накопленная амортизация.

Нематериальные активы — всего.

за 2011 г.

(106).

;

(15).

(121).

за 2010 г.

(91).

;

;

(15).

(106).

в том числе: патенты, промышленные образцы.

за 2011 г.

(12).

;

(1).

(13).

за 2010 г.

(11).

;

;

(1).

(12).

товарные знаки обслуживания.

за 2011 г.

(94).

;

;

(14).

(108).

за 2010 г.

(80).

;

;

(14).

(94).

Нематериальные активы с полностью погашенной стоимостью.

Наименование показателя.

на 31 декабря 2011 г.

на 31 декабря 2010 г.

на 31 декабря 2009 г.

Всего.

в том числе: патенты.

товарные знаки и знаки обслуживания.

;

Наличие и движение результатов НИОКР.

Наименование показателя.

Период.

На начало года.

Изменения за период.

На конец периода.

Первоначальная стоимость.

Поступило.

Выбыло.

Первоначальная стоимость.

НИОКР — всего.

за 2011 г.

;

за 2010 г.

;

в том числе: разработка контрольно-проверочной аппаратуры.

за 2011 г.

;

;

за 2010 г.

;

;

разработка макета модулятора" штурм" .

за 2011 г.

;

за 2010 г.

;

;

;

Основные средства (без незавершенного строительства):

По первоначальной стоимости.

325 655.

384 942.

+59 287.

Износ.

211 473.

225 208.

+13 735.

По остаточной стоимости.

114 182.

159 734.

+45 552.

в т.ч.

Основные фонды основного вида деятельности.

По первоначальной стоимости.

291 445.

344 680.

+53 235.

Износ.

199 358.

214 843.

+15 485.

По остаточной стоимости Из них:

92 087.

129 837.

+37 750.

Машины и оборудование.

По первоначальной стоимости.

192 707.

217 543.

+24 836.

Износ.

170 710.

168 623.

— 2 087.

По остаточной стоимости.

21 997.

48 920.

+26 923.

Стоимость законсервированных производственных мощностей.

По первоначальной стоимости.

16 278.

14 343.

— 1 935.

Износ.

8 264.

7 081.

— 1 183.

По остаточной стоимости.

8 014.

7 262.

— 752.

Стоимость основных средств, сданных в аренду.

По первоначальной стоимости.

54 764.

90 361.

+35 597.

Износ.

38 965.

44 618.

+5 653.

По остаточной стоимости.

15 799.

45 743.

+29 944.

в т. ч. здания по первоначальной стоимости.

17 885.

48 414.

+30 529.

Наличие и движение основных средств.

Наименование показателя.

Период.

На начало года.

Изменения за период.

На конец периода.

Первоначальная стоимость.

Накопленная амортизация.

Поступило.

Выбыло объектов.

Начислено амортизации.

Первоначальная стоимость.

Накопленная амортизация.

первоначальная стоимость.

Накопленая амортизация.

Основные средства (без учета доходных вложений в материальные ценности.

За 2011 г.

(211 473).

(3792).

(16 711).

(225 208).

За 2010 г.

(198 761).

(3946).

(15 755).

(211 473).

в том числе: здания.

За 2011 г.

(20 101).

(3).

(1363).

(21 462).

За 2010 г.

(19 345).

(7).

(763).

(20 101).

в том числе: сооружения и передаточные устройства.

За 2011 г.

(1974).

(647).

(2621).

За 2010 г.

(2185).

(690).

(302).

(1974).

в том числе: машины и оборудование.

За 2011 г.

(161 248).

(2240).

(9597).

(168 623).

За 2010 г.

(152 161).

(1751).

(10 466).

(161 248).

в том числе: транспортные средства.

За 2011 г.

(11 138).

(1363).

(2020).

(12 514).

За 2010 г.

(10 379).

(1182).

(1802).

(11 138).

в том числе: производственный и хозяйственный инвентарь.

За 2011 г.

(8908).

(147).

(892).

(9653).

За 2010 г.

(8158).

(101).

(851).

(8908).

в том числе: многолетние насаждения.

За 2011 г.

За 2010 г.

в том числе: земельные участки.

За 2011 г.

За 2010 г.

(215).

другие виды основных средств.

За 2011 г.

(8104).

(39).

(2251).

(10 335).

За 2010 г.

(6533).

(1571).

(8104).

Учтено в составе доходных вложений в материальные ценностивсего.

За 2011 г.

(4028).

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 — 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Важно отметить, что в организациях, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же организациях вина за возникновение конфликтов (в 50 — 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 — 70% ответов). Лишь в 15 — 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятиях, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 — 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной компетенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятиях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех организациях, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих организациях. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство — подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в организациях, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых предприятиях выявить не удалось.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант методики Тимоти — Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение менеджера к подчиненным.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм. Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т. е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это — ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% менеджеров среднего звена, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. В тех организациях, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у работников. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких организациях не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же организациях не принято критиковать руководителей.

На основании проделанной нами работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри организаций непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях — между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.