Принципы рекрематики. 
Основы управления в условиях хаоса. 
Антикризисное управление

• 1. Реализация системного подхода.
• 2. Антиуниверсальность и развитие узкой и точной специализации процессов, а не людей в организации; люди — универсалы.
• 3. Гуманизация организации, создание современных условий труда, вознаграждение за ответственность и риск.
• 4. Учет рекрематических издержек на протяжении всей цепочки ресурсопотоков.
• 5. Развитие сервиса как внутри организации, так и клиентского.
• 6. Адаптивность.
• 7. Миссия рекрематики — обеспечение получения максимального эффекта при минимальных затратах на управление потоками ресурсов в условиях нестабильного быстроменяющегося насыщенного рынка.
• 8. Наличие потоков ресурсов (сплошных и значимых).
• 9. Временная целостность потоков (один поток протекает в определенный момент времени, он неразрывен).
• 10. Развитые вертикальные и горизонтальные системы и структуры управления.

• 11. Наличие самоорганизации в системе.
• 12. Постоянные изменения параметров потоков.
• 13. Бимодальность — возможность и необходимость плавного переключения режимов управления потоками и организацией от жесткого регулирования до саморегулирования.

Онтогенез организации в фрактальную самоорганизующуюся систему происходит следующим образом:

• 1- й этап: Предприниматель создает новое дело. Оно имеет сначала хаотическую, а затем структурированную бизнес-сущность, упорядоченный простой механизм и очерченные границы. Хаос присутствует только при разработке продукта. Качественные показателя синонимичны знаниям. Система функционирует как механизм по всем известным установленным правилам, внешняя среда относительно спокойна. Момент времени 1: полная упорядоченность.
• 2- й этап: Бизнес развивается; организация изменяется и расширяется, превращаясь в многофакторную систему. Появляется планирование и прогнозирование. Предприниматель пытается «оседлать» процесс изменений и учесть его в будущем. Ф. Гайек произнес в своей речи по поводу вручения ему Нобелевской премии в 1947 г.: «…количественные измерители дают только претензии на знания…» Хаос сначала сокращается (до иллюзии полного упорядочивания процессов), а затем, в общем, усиливается после короткого периода достаточно полной упорядоченности. Система мутирует в адаптивные структуры, люди из исполнителей превращаются во фракталы и готовятся к выходу во внешний мир. Момент времени 2: внешняя среда начала изменяться (рождается хаос).
• 3- й этап: Появляется децентрализация и перегрузки организационной структуры. Растет важность качественных показателей и концепций (феноменов). Старые функции начинают мутировать. Эффективность организации падает, ощущается предел развития формы бизнеса. При этом бизнес-сущность может быть попрежнему молода и эффективна. Предприниматель осознает необратимость текущих изменений. Возникает необходимость движения только вперед через видоизменения организации. Устойчивость системы нарушается, сокращается время ее существования, ее форма разрушается. Появляются непредсказуемые изменения-мутации (стохастичность). Хаос и порядок присутствуют в системе в примерно равной мере. Внутри системы созданы фрактальные отношения (микробизнесы), система устанавливает с ними отношения собственности и ресурсные отношения, система готовит для своих «зерен» административный и силовой ресурсы и систему взаимодействия в нечеткой обстановке. Момент времени 3: хаос усиливается, открываются возможности.
• 4- й этап: Бизнес-среда для стареющей формы организации становится слишком новой и турбулентной. Организация опаздывает с изменениями. Скорость процессов растет. Появляются эвристические решения в условиях неопределенности. Приходит осознание того, что стабилизация невозможна ни в каком виде; периоды и зоны упорядоченности стремительно сокращаются. Хаос доминирует — нарастает системный кризис. Спонтанно развивается новая форма организации — мутировавшая, сохраняющая сущностные черты старого образа. В подсистемах число факторов, влияющих на процесс принятия решений (факторов познания), нарастает лавинообразно. Формализация процессов затруднена. Возникает состояние перехода — организационная катастрофа. Во внешней среде действуют саморазворачивающиеся фрактальные группы и проекты, захватывая пространство и реализуя возможности. Момент времени 4: хаос.
• 5- й этап: Организация мутирует окончательно и либо усиливается, обретая все большую обучаемость и адаптивность (фрактальность), либо погибает. Фрактальные группы, создавшие бизнес, возвращаются в материнскую организацию; проекты оснащаются коллективами меньшей мощности. Момент времени 5: начинается рост маленьких систем, путь к упорядоченности.
• 6- й этап: Новые системы вступают в альянс с материнской, оставаясь квазисвободными, общая граница материнской организации резко расширяется. Момент времени 6: возникновение порядка, нарастание объемов и общий рост систем.
• 7- й этап: Слияние или поглощение молодых систем или существование в режиме холдинга. Момент времени 7: новая упорядоченность.

И вслед за окончанием этого этапа цикл существования и развития компании становится уже хаотическим.

Макет постановки практических задач при переходе к фрактальной модели управления:

• 1. Управление смыслом — цели, видение, структура и смысл бизнеса и участие людей в процессе развития и роста компании.
• 2. Управление подсистемами — мотивация или насилие, власть или слабость (либерализм): корпоративная философия: евангелие от лидера, принятие решений и их воплощение.
• 3. Управление отношениями — типы, формы, барьеры и проблемы отношений внутри компании; как управлять отношениями, а не контактами; как трансформировать отношения в энергию роста и развития.
• 4. Управление связями — структура, сигналы, мощность и барьеры коммуникаций (строим универсальную проводящую сеть).
• 5. Управление людьми — рабочие характеристики сотрудника и менеджера: надо ли с ними считаться, развивать их или гасить — на работе человек. Готова ли компания к этому?
• 6. Управление энергией — свобода и радость против пустоты и ненависти (источники энергии лидера и его людей, болезни вершин и пустоты (обнаружение и последствия), как аккумулировать свою и чужую энергию и направить ее в русло достижения корпоративных целей).
• 7. Управление стоимостью современных управленческих «игрушек» — как не потратить все деньги компании на обеспечение ее роста человеческими ресурсами (критерии эффективности, ограничители технические, материальные и философские).

Примерные вопросы для обсуждения

Блоки обсуждения и вопросы

Управление смыслом Как менеджер и люди в компании видят «звезду» (образ будущего компании, обладающий притягательной силой)? Как определить цели всех, находящихся в «Ноевом ковчеге», и насколько это существенно? Считаться ли с целями других или их достаточно просто знать? Могут ли люди в компании вразумительно и одинаково описать ее бизнеспроцесс? Люди в управлении компанией: блокировать, пускать или вовлекать?

Управление подсистемами

Мотивация: соблазнить или заставить (что и когда эффективнее)? Что такое сила власти? Может ли демократия быть основой уважения в организации? Князьки удельных княжеств: беды либерализма и злоупотребление властью в компании. «Рубить ли головы»: практика функционирования карательных систем организации и проблема безнаказанности. Права и ответственность — неразделимое единство. Ценности в корпоративной философии — то, во что верят все. Как и зачем создавать культуру типа «корпоративная религия». Психологические основы принятия и воплощения решений.

Управление отношениями

Человеческие отношения в компании: быть или не быть. Чувства как источник энергии для компании. Организационные и личностные барьеры в отношениях. Лидер: отношения его и с ним — много ли это значит для организации?

Управление связями

Так ли проста банальная схема коммуникаций? Типы и сущность барьеров? Как извлекается личная выгода из поврежденных коммуникаций? Почему не работает обратная связь? Как построить универсально устойчивую информационную сеть в компании?

Управление людьми

Человеческие качества работника: как определить и селекционировать. Нелинейность поведения и проблема его предсказуемости. Свобода или рабство: каждому — свое, или как выбрать соотношение обязательности (давления) и свободы проявления человеческого.

Управление энергией

Источники энергии, их состояние, пополнение и последствия разрушения. Как создать поток для будущего? Как управлять временем действия потока?

Управление стоимостью современных управленческих «игрушек»

Сколько стоят механизмы управления людьми? Как установить критерии эффективности?