Сущность и структура ССП

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП — это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП — увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

• — создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• — создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• — обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• — устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
• — оценка успешности любого затратного проекта;
• — привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные идеи ССП:

• — компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т. е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;
• — действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;
• — управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется двумя основными положениями:

• 1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
• 2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики — достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.

Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес — процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

4. Перспектива обучения и развития

Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП.

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.