План повышения развития персонала

В филиале ООО «ЮТК» отделом по работе с персоналом на основании представленных начальниками структурных подразделений заявок был разработан план повышения квалификации персонала. В обучении задействованы все категории персонала в соответствии с планом повышения квалификации. Расходы на обучение и повышение квалификации учитываются при формировании бюджета в качестве отдельной статьи расходов. Для этого был проведен опрос сотрудников с целью получения ответов на следующий вопрос:

Рисунок 7 — Посещение курсов, семинаров.

Рисунок 8 — Необходимость обучения, повышения квалификации.

Рисунок 9 — Какое обучение вы хотели бы пройти?

По вопросу обучения на графиках видна следующая ситуация. 40% сотрудников хотя бы 1 раз проходили обучение или посещали курсы повышения квалификации, семинары. 50% респондентов считают, что им необходимо в ближайшие полгода-год пройти обучение, повысить уровень квалификации. Наибольшее число опрошенных сотрудников хотят посетить семинары, тренинги по профилю своей деятельности (46%) и пройти практическое обучение, обмен опытом на российских и зарубежных предприятиях (33%). 4].

В филиале применялись следующие формы подготовки и повышения квалификации:

• — учеба по специальности в высших и средних учебных заведениях;
• — участие в семинарах и конференциях по вопросам производственной деятельности;
• — освоение смежных профессий практическим путем на рабочих местах;
• — внешние курсы, семинары, тренинги. По данной форме обучения подготовка и повышение квалификации осуществлялась в основном через «Учебно-производственный центр» ОАО «ЮТК»;
• — внутренние курсы. 5]

В 2008 году проводились внутренние курсы двухуровневой организации:

• 1) организованные и проведенные специалистами дирекции филиала. Например, для развития способностей и актуализации профессиональных знаний персонала в течение 2008 года для работников сервисных центров, сервисных участков и справочно-информационных служб специалистами дирекции филиала был проведен ряд обучающих семинаров и тренингов по таким направлениям как обучение профессиональным качествам, знанию услуг, пользовательским навыкам;
• 2) организованные и проведенные силами инженерно-технического персонала из числа сотрудников данных структурных подразделений. Например, для специалистов сервисных служб в течение 2008 года были организованы семинары по новым услугам филиала, а для персонала технических служб структурных подразделений еженедельно в период с сентября по май по определенным темам, согласно утвержденным графикам проводятся технические занятия.

Такая организация обучающего процесса способствует 100-процентному охвату персонала структурных подразделений филиала без отрыва от производства, при этом затраты — минимальны. 6].

Но практика последних лет показала, что простого проведения семинаров и технических занятий недостаточно — персонал мало заинтересован в усвоении семинарского материала. В связи с этим для получения максимального эффекта от проведенного обучения, был проведен следующий комплекс мероприятий:

• — разработаны и переданы в структурные подразделения методические материалы для самостоятельного проведения обучающих семинаров;
• — каждому из сотрудников выданы памятки по услугам для самостоятельного изучения и повторения материала обучающих семинаров;
• — сотрудники были уведомлены о предстоящем контроле уровне их компетенции;
• — руководители ряда структурных подразделений самостоятельно подготовили и провели тестирование операторов сервисных служб, проанализировали результаты, после чего провели разъяснительную работу по вопросам, вызвавшим наибольшее затруднение;
• — в сентябре специалистами дирекции был проведен телефонный опрос по вопросам, освещенным на семинарских занятиях;
• — результаты телефонного опроса операторов были проанализированы и доведены до сведения персонала структурных подразделений филиала;
• — в течение ноября 2008 года инженером по качеству было проведено письменное тестирование по услугам филиала для определения уровня компетенции сотрудников сервисных служб филиала. Охват сотрудников сервисных служб филиала составил 99% от общей численности сотрудников;
• — результаты письменного тестирования были подвергнуты глубокому анализу, который лег в основу рекомендациям для проведения обучающих семинаров и тренингов в дальнейшем;
• — на 2009 год разработан план проведения обучающих семинаров для сотрудников сервисных служб филиала в разрезе структурных подразделений.

На каждом из проводимых обучающих семинаров, организованных специалистами филиала, разъяснялось работникам сервисных служб, что глубокое знание услуг филиала и особенностей их предоставления непосредственно способствует повышению качества обслуживания пользователей. Реалии сегодняшнего дня таковы, что оператор сервисной службы должен не ждать пока к нему обратятся за необходимой услугой, а уметь заинтересовать потенциального клиента, уметь продать услугу. Кроме того, большое внимание уделялось культуре обслуживания клиентов, методам тактичного выхода из возможных конфликтных ситуаций.

Вся документация по обучению персонала хранится в Службе по работе с персоналом, в соответствии с установленными правилами. Контроль выполнения планов подготовки и повышения квалификации, а также анализ эффективности повышения квалификации осуществляется начальником управления по работе с персоналом.

Эффективность повышения квалификации контролируется несколькими способами:

• 1) опросом мнения участников обучения;
• 2) тестированием, которое помогает проверить усвоение знаний;
• 3) оценкой руководителя подразделения, насколько цели обучения достигнуты и сотрудник, прошедший обучение, действительно приобрел и демонстрирует полученные знания и навыки. 3]

Основные инструментарии в работе с персоналом — социально-психологические методы используются не в полной мере:

• 1)полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• 2)поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

• — организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
• — проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Адыгейский филиал в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• — передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• — создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• — проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.