Менеджерский анализ фирмы

Создание качественного Интернет-форума, на котором обсуждается множество профессиональных задач. На первоначальном этапе развития компании создание Интернет-форму нецелесообразно, поскольку осведомленность о компании минимальна, а создание и подержание работоспособности форума на сайте компании требует дополнительных затрат.

Организация компанией семинаров и конференций. Это направление позволит компании не только повысить свой имидж в профессиональной среде, но и привлечь клиентов (например, организация семинаров для бухгалтеров).

Создание качественной электронной рассылки. В данном случае речь идет о рассылке новостей и различных материалов для тех, кто зарегистрирован на сайте компании, а также клиентам компании и партнерам.

Проведение опросов. Например: «Как Вы выбираете аудиторскую компанию?». Размещение опросов целесообразно на сайте компании, а также такой вопрос может задаваться в процессе обзвона потенциальных клиентов и личных встреч с ними.

Бесплатное распространение качественных методик. Целесообразнее всего это делать во время официальных мероприятий (семинаров и конференций).

Разработка и распространение нормативов, критериев и стандартов работы. Это позволит компании повысить прозрачность своей работы.

Обучение вечерников и заочников в ВУЗах, а также на факультетах повышения квалификации, где обучаются практикующие специалисты. Это направление может реализовываться одним из аудиторов создаваемой компании, который является кандидатом экономических наук и доцентом кафедры бухгалтерского учета и аудита одного из московских институтов.

Издание собственных журналов, ньюслеттеров, бюллетеней. Это направление рекомендуется после выхода компании на стабильную работу.

Создание информационно-насыщенного сайта.

Организация интервью с генеральным директором или старшим аудитором в СМИ.

Размещение информации о компании на профессиональных аудиторских сайтах и на сайтах с деловой информацией.

Таким образом, перечень представленных выше способов распространения информации, рекомендуемых для создаваемой компании позволяет сделать вывод, что основной акцент делается на личное продвижение услуг компании, а также на формирование имиджа компании в глазах как клиентов, так и профессионального сообщества в целом. Большое внимание уделяется продвижению компании в сети Интернет.

В целях облегчения общения с клиентами компаний разработана форма бланка, который заполняется менеджером по продажам при личном общении с клиентом или отсылается потенциальному клиенту по электронной почте (таблица 7). Кроме того, ответы на вопросы, содержащиеся в бланке, позволяют рассчитать примерную стоимость оказания услуги клиенту (учет индивидуальных особенностей).

Таблица 7

Форма бланка для определения стоимости услуг Организационно-правовая форма предприятия Дата регистрации предприятия, как юридического лица Основной вид деятельности. Дополнительные виды деятельности. Средний годовой объем выручки от реализации. Валюта баланса. Источники финансирования Приблизительный объем документации: банка, кассы, договоров (количество папок) в месяц. Балансовая стоимость основных фондов. Количество хозяйственных операций за месяц.

Количество работников на предприятии / в бухгалтерии? Укажите, какая форма бухгалтерского учета применяется на Вашем предприятии: мемориальная; мемориально-ордерная или журнально-ордерная. Необходимо ли восстановление бухгалтерского учета? За какой период необходима аудиторская проверка? Есть ли в составе Вашего предприятия дочерние фирмы, филиалы, если да, то где? Что требуется, обязательный или инициативный аудит? Дата последней проверки налоговой инспекцией. Дата последней аудиторской проверки (укажите фирму) Автоматизирован ли бухгалтерский учет на Вашем предприятии?

(Название используемых программ) Есть ли валютные операции? Есть ли операции с ценными бумагами? Какие формы расчетов Вы применяете с заказчиками и поставщиками: бартер, векселя, взаимозачет?

Дата начала проведения аудиторской проверки? Почтовый адрес предприятия, телефон/факс Фамилия Имя Отчество представителя для переговоров Как видно, ответы на представленные вопросы позволят получить исчерпывающую информацию о клиенте и определить объем предполагаемых работ.

5. Разработка организационной структуры Организационная структура компании представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура создаваемой компании

В функции директора входят:

подбор персонала;

координация работы персонала;

стратегическое управление компанией;

представительская функция.

Функции бухгалтера:

ведение бухгалтерской и налоговой отчетности.

Менеджеры по продажам:

продажа услуг компании;

рекламная функция.

Водитель:

обеспечение работы компании (поездки директора и сотрудников).

Офис-менеджер:

обеспечение жизнедеятельности офиса;

кадровое делопроизводство;

делопроизводство.

Аудиторы:

проведение аудиторских проверок;

работа по заказам клиентов.

Такая организационная структура предприятия может считаться оптимальной. Все функции разделены между сотрудниками и не существует дублирования функций.

6. Устав организационной культуры Большое значение на рынке услуг при формировании конкурентоспособности компании играет ее бренд и персонал (в том числе аспекты корпоративной культуры). Определим основные направления брендинга и разработки корпоративной культуры для создаваемой аудиторской компании. При этом необходимо понимать, что эти понятия тесно связаны, поскольку только компании с сильной внутренней позицией и единством имеют шансы стать сильным брендом.

Таким образом, успех компании будет определятся пониманием следующих принципов брендинга и корпоративной культуры.

1. Компании необходимо построение сильной рыночной позиции на аудиторском рынке, где клиенты требуют не просто предоставления аудиторских услуг, а желают работать с надежными компаниями и брендами. Таким образом, победителями в конкурентной борьбе будут те компании, которые смогут выработать эффективные стратегии привлечения и удержания клиентов.

2. Компании необходимо общее видение и корпоративная культура. Руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения, и в соответствии с этим руководить. Иными словами, цель руководства — донести до сотрудников основную идею своей компании. Для данной компании видение может звучать следующим образом: «Мы — эффективная команда, проведенная временем и клиентами».

3. Компании необходим лидер, поскольку «служащие имеют право на лидера, который осмеливается верить, потому что без веры нечего и помышлять о будущем».

4. Необходима внутренняя/ внешняя интеграция, создающая связь между внутренней культурой и внешним позиционированием для укрепления рыночной позиции. Таким образом, важно, чтобы не было разрыва в том, как компания сама себя воспринимает, и тем, как ее воспринимает рынок и в первую очередь клиенты.

Кроме того, нужно учесть, что корпоративная культура формирует корпоративный дух организации, который выражает преданность сотрудников организации, проявляется в виде идентификации сотрудника с организацией (в нашем случае, поскольку коллектив компании небольшой, нет смысла выделять рабочие группы, подразделения и т. п.), формируется через видение компании и стимулируется дисциплиной, организацией межличностных коммуникаций, углублением взаимопонимания и мотивационным климатом.

Таким образом, создаваемая компании, если она хочет успешно конкурировать на рынке и соответствовать требованиям стандартов ведения аудиторский деятельности, должна проводить все вышеперечисленные мероприятия, актуальность которых свидетельствует о необходимости функционирования отдела маркетинга в аудиторской фирме, на который будет возложена ответственность за маркетинговые мероприятия. Одновременно с этим весь коллектив в целом должен стремиться к созданию сильного бренда на рынке аудиторских услуг, а это возможно лишь при наличии сильной сплоченной эффективной команды профессионалов, разделяющих видение и принципы организационной культуры.

IV. Обоснование эффективности системы управления Рассмотрим этапы развития компании (таблица 8).

Таблица 8

График продаж на расчетный период Месяц Объем продаж в процентах к запланированной реализации в месяц Цель Ответственный 1-й месяц 0 Подготовка к открытию фирмы Размещение рекламы перед открытием Директор, аудиторы Менеджер по продажам 2-й месяц 0 3-й месяц 0 4-й месяц 25% Увеличение объемов продаж за счет работы по росту осведомленности клиентов о компании и ее услугах Формирование имиджа компании Рекламная кампания

Менеджер по продажам (поиск клиентов и рекламная кампания), аудиторы, директор

5-й месяц 49% 6-й месяц 50% 7-й месяц 52% 8-й месяц 53% 9-й месяц 54% 10-й месяц 55% Стабилизация работы аудиторов перед «горячим сезоном» (перед сдачей годовой отчетности) Концентрация на существующих клиентах и интенсификация поиска новых Постепенное расширение количества услуг (переход к комплексному предложению) Аудиторы

Менеджер по продажам

Аудиторы, директор 11-й месяц 55% 12-й месяц 55% 13-й месяц 79% Значительное увеличение объемов продаж («горячий сезон»)

Поиск второго менеджера по продажам Полный переход на комплексные решения и абонентское обслуживание Аудиторы, менеджер по продажам

Директор Аудиторы, директор 14-й месяц 148% 15-й месяц 148% 16-й месяц 148% с 17-го по 25-й месяц 100% Стабильная работа компании, рост доли рынка, позиционирование рядом с конкурентами (борьба с ними за долю рынка), устойчивая клиентская база

Директор, менеджеры по продажам, аудиторы с 26-го по 28-й месяц 148% с 29-го по 36-й месяц 100%

При планировании объемов реализации учитывалось, что поиск клиентов начинается с 3-го месяца. Эта функция возложена на менеджера по продажам. В первый год предполагается в штате один менеджер, с начала второго года — 2 менеджера.

Представим рекомендации по формированию системы управления в виде таблицы 8.

Таблица 8

Мероприятия по повышению эффективности системы управления Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Директор Открытие фирмы Контроль работы персонала

Формирование имиджа компании Разработка процесса продажи услуги Подбор персонала Поиск офиса

Оценка работы сотрудников

Представление компании в деловых и профессиональных кругах и на переговорах с клиентами

Описание процесса 3 месяца перед открытием Еженедельные отчеты

Постоянно

3 месяца перед открытием Директор Директор Директор Директор Аудиторы Выполнение заказов Разработка новых услуг Разработка процесса оказания услуг

Оказание аудиторских услуг Абонентское обслуживание, комплексное решение проблем Описание процесса Постоянно (по мере получения заказов) Через год после начала работы компании

3 месяца перед открытием Аудиторы Аудиторы Аудиторы Менеджеры по продажам Формирование осведомленности о компании Продажа услуг Оценка удовлетворенности клиентов

Формирование имиджа компании Проведение рекламной кампании, поддержка работы сайта, организация связей общественностью

Работа с существующими и привлечение новых клиентов

Проведение опросов клиентов Представление компании в деловых и профессиональных кругах и на переговорах с клиентами За 2 недели до открытия, затем ежемесячно Ежемесячно Ежеквартально Постоянно Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам Менеджеры по продажам

Оценим эффективность продаж в компании. Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы менеджера по продажам компании, являются оценка и повышение эффективности продаж и мотивация и системы стимулирования деятельности менеджера по продажам. Далее важными критериями системы продаж являются перспективное, сезонное, текущее планирование продаж, специфика продажи в условиях конкуренции и технологии клиентоориентированных продаж.

Менеджер по продажам в компании должен четко следовать заявленным целям ориентации на клиента. Одним из критериев работы компании можно считать регулярные проверки удовлетворенности клиентов услугами. Одним из показателей удовлетворенности является отсутствие жалоб со стороны клиентов относительно качества исполнения услуг и соблюдения условий договора. Работу по контролю следует возложить на менеджера по продажам в рамках налаживания обратной связи с клиентами и построения долгосрочных отношений с ними.

Также эффективность продаж во многом определяется существованием в компании консолидированной клиентской базы, основными функциями которой чаще всего являются анализ и прогнозирование и поддержка при работе с клиентами. На первоначальном этапе работы компании можно использоваться MSExcel, далее же желательно приобрести специализированную программу (Sales Expert), позволяющую вносить подробную информацию по каждому клиенту и анализировать клиентскую базу в целом. Стоимость такой программы составляет порядка 3−6 тыс. долл.

В качестве основных проблем, которые могут возникнуть при продаже услуг, можно назвать отсутствие квалифицированных специалистов (в открывающейся компании эта проблема будет решена за счет «переманивания» менеджера по продажам из уже существующей компании), отсутствие стратегического планирования (данная проблема нехарактерна для создаваемой компании — например, существует план месячных продаж на 3 года, представленный ранее), отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца, отсутствие ориентации на клиента, отсутствие высокоэффективных обучающих методик по подготовке менеджеров по продажам.

В качестве контрольных показателей для оценки работы менеджера по продажам будут использоваться:

объем ежемесячных продаж;

динамика продаж за год (как уже говорилось, в первый год планируется достижение оборота в размере 3−4 млн. рублей);

размер клиентской базы по существующим клиентам и темпы ее роста;

количество потенциальных клиентов, с которыми налаживается контакт (в результате обзвона);

процент перехода потенциальных клиентов в реальных;

количество разрешенных проблем клиентов (количество сохраненных клиентов, которые жаловались, но были удержаны от ухода);

количество налаженных полезных связей (например, в СМИ);

эффективность рекламы (оценка по каждому средству распространения информации).

Оценка эффективности рекламы происходит по следующей формуле:

Э = прирост оборота / затраты на рекламу.

Например, планируется раздача листовок и буклетов о компании и ее услугах на конференциях, семинарах и других мероприятиях. Стоимость печати составляет около 30 тыс. рублей. Соответственно, эффективность будет определять следующим образом:

выявляются клиенты, пришедшие в компанию после прочтения информации о компании в буклете или листовке;

рассчитывается, какой оборот приходится на этих клиентов;

определяется эффективность путем деления оборота по этим клиентам на 30 000 рублей Аналогично можно посчитать эффективность по приходу клиентов:

определить число розданных листовок и буклетов;

выявить число клиентов, пришедших после их прочтения;

рассчитать эффективность путем деления количества пришедших клиентов на общее число розданных печатных материалов.

Таким образом, можно выделить три основных способа оценки эффективности продаж в компании:

оценка экономической эффективности (рост объемов продаж);

оценка удовлетворенности клиентов от работы с компанией и динамика клиентской базы;

оценка эффективности средств распространения информации.

На данный момент количественная оценка эффективности невозможна, т.к. компания еще не начала свою работу. Однако планируется, что годовой прирост оборота должен составлять не менее 7% во второй год и рост клиентской базы на 15% за второй год.

Для стимулирования деятельности менеджера по продажам предлагается установить ему уровень заработной платы в размере 800 у.е. + 5% от сделки. При определении заработной платы менеджера учитывался его большой опыт работа на рынке аудиторских услуг и его заработная плата на предыдущем месте работы (как было сказано ранее, менеджер «переманен» у конкурентов).

Список использованной литературы Веденеев Д. С. Маркетинг аудиторских услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 1999 //

http://www.cfin.ru/

Вступление России в ВТО стимулирует развитие рынка аудиторских услуг // 21.

11.2006 //

http://www.volgainform.ru/

Емкость рынка аудиторско-консалтинговых услуг — 1 млрд. долларов. 30 января 2006 года //

http://research.rbc.ru/

Иванов М., Фербер М. Репутация большой пятерки: активы и пассивы //

http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1030/

Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

Миронова И. Качественный скачок. — Эксперт. 2005, № 18.

На стол руководителю № 4/ 31 января 2005 года. Финансовая служба безопасности. (Участие в круглом столе) //

http://www.basalt.ru/

О контроле качества аудита и ценах на аудиторские услуги. 17−03−2004 //

http://www.pbcgroup.ru

Почем аудит? //

http://www.mitra.udm.ru/

Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп «Российский аудит» по итогам 2005 года //

http://www.raexpert.ru

Рост доходов аудиторских организаций в 2006 г. составит порядка 30% — Минфин РФ // Новости аудита //

Ценовая политика // Аудитор Арсентьева //

http://www.arsentieva.com/

http://www.treko.ru/show_article₇₃₄

Веденеев Д. С. Маркетинг аудиторских услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 1999 //

http://www.cfin.ru/

Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп «Российский аудит» по итогам 2005 года //

http://www.raexpert.ru

Рост доходов аудиторских организаций в 2006 г. составит порядка 30% — Минфин РФ // Новости аудита // 15.

09.2006 — 15:48 //

http://www.ipbr.ru/

Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп «Российский аудит» по итогам 2005 года //

http://www.raexpert.ru/

Рост доходов аудиторских организаций в 2006 г. составит порядка 30% — Минфин РФ // Новости аудита // 15.

09.2006 — 15:48 //

http://www.ipbr.ru/

Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп «Российский аудит» по итогам 2005 года //

http://www.raexpert.ru

Вступление России в ВТО стимулирует развитие рынка аудиторских услуг // 21.

11.2006 //

http://www.volgainform.ru/

Миронова И. Качественный скачок. — Эксперт. 2005, № 18.

Миронова И. Качественный скачок. — Эксперт. 2005, № 18.

Емкость рынка аудиторско-консалтинговых услуг — 1 млрд. долларов. 30 января 2006 года //

http://research.rbc.ru/

Иванов М., Фербер М. Репутация большой пятерки: активы и пассивы //

http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1030/

На стол руководителю № 4/ 31 января 2005 года. Финансовая служба безопасности. (Участие в круглом столе) //

http://www.basalt.ru/

Емкость рынка аудиторско-консалтинговых услуг — 1 млрд. долларов. 31 января 2006 года //

http://research.rbc.ru/

На стол руководителю № 4/ 31 января 2005 года. Финансовая служба безопасности. (Участие в круглом столе) //

http://www.basalt.ru/new3/

На стол руководителю № 4/ 31 января 2005 года. Финансовая служба безопасности. (Участие в круглом столе) //

http://www.basalt.ru/new3/

О контроле качества аудита и ценах на аудиторские услуги. 17−03−2004 //

http://www.pbcgroup.ru

Почем аудит? //

http://www.mitra.udm.ru/

Ценовая политика // Аудитор Арсентьева //

http://www.arsentieva.com/

http://www.treko.ru/show_article₇₃₄

Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

Реклама Интернет Семинары Личная продажа Связи с общественностью Аренда офисов в бизнес-центре

подбор высококвалифицированного персонала

повышение квалификации

разработка процесса оказания услуг разработка процесса продажи услуг

реализация услуг на рынке Москвы выход в Московскую область и регионы

разработка ценовой стратегии в зависимости от себестоимости, конкуренци, и имиджа

предложение аудиторских услуг комплексное решение проблем клиента абонентское обслуживание расширение ассортимента

Физическое окружение

Персонал

Процесс оказания услуг

Продвижение

Сбытовая политика

Ценообразование

Товарная политика

Выход на рынок аудиторских услуг Москвы

Офис-менеджер

(1 чел.)

Водитель

(1 чел.)

Аудиторы

(5 чел.)

Бухгалтер

(1 чел.)

Менеджеры по продажам (2 чел.)

Директор

Создание положительного имиджа

Получение прибыли

Занятие лидирующей позиции на рынке аудиторских услуг Москвы