Разработка стратегии ООО «ОМЗ-Литейное производство» на рынке чёрной металлургии

Обеспечить повышение конкурентоспособности Общества в области производства стальных отливок (сроки — цена — качество).

Обеспечить получение устойчивости прибыли для создания условия непрерывного развития Общества, удовлетворения потребностей корпорации, повышения материального благосостояния сотрудников.

Обеспечить постоянное совершенствование системы менеджмента качества для повышения её результативности.

Целевые показатели

1.Управление персоналом Заместитель ГДО по управлению персоналом Внедрение более эффективной системы мотивации и поощрения инициативы рабочих и РСС за счёт расширения видов стимулирования Выполнение не менее 95% стратегического плана найма персонала Выполнение плана развития персонала на 100%

2. Управление инфраструктурой Зам ГДО — Главный инженер Обеспечить выполнение графиков капитальных и планово-предупредительных ремонтов оборудования не менее, чем на 90% согласно утверждённому бюджету;

Обеспечить выполнение мероприятий по Плану капитальных вложений (технического развития) не менее, чем на 90% к запланированным показателям согласно утверждённому бюджету.

3. Анализ и улучшение СМК Начальник УКСиТК Обеспечить подтверждение сертификата СМК на соответствие МС серии 9000 при периодическом аудите DNV, а также подтверждение Свидетельств о признании ООО «ОМЗ-Литейное производство» как изготовителя стальных отливок, предназначенных для судостроения и судового машиностроения, в классификационных обществах Российского Речного Регистра (РРР) и Российского Морского Регистра Судоходства (РМРС)

4.Технологическое обеспечение производства продукции Заместитель главного инженера по технологии и подготовке производства Разработать составы формовочных и стержневых смесей с использованием регенерированного песка;

Отработать технологию формообразования с использованием в качестве связующих компоненты по ALPHASET и АЦЕГ — процессам, основа — кварцевый формовочный песок и магнезитохромит.

5. Управление производством продукции Заместитель ГДО по производству Обеспечить выполнение норматива качества и фактической себестоимости продукции на 100%;

Обеспечить выполнение программы на 2009 год по сдаче отливок, удовлетворяющих техническим требованиям заказчика;

Снизить количество претензий по геометрии отливок на 5% по сравнению с 2008 годом.

6. Управление закупками, сбытом и отгрузкой готовой продукции Начальник ПУ Обеспечить не менее 70% закупок у утверждённых поставщиков;

Исключить простои производства из-за перевозок и отсутствия материалов;

Достижение объёма годовой реализации продукции к 2010 году в размере 1,2 млрд руб.

Осуществляя свою деятельность, предприятие придерживается следующих стратегий, представленных в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Стратегии ООО «ОМЗ — Литейное производство»

Стратегия Описание Корпоративная стратегия Развитие компании происходит за счет совершенствования деятельности путем вертикальной интеграции Деловая стратегия Деловая стратегия компании нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке.

Компания реализует стратегию фокусирования. Отличия от конкурентов создаются благодаря эффективной политике предприятия в области разработок, предложения уникальной продукции, технологии производства. Фокусирование осуществляется на потребителе Функциональные стратегии 1. Стратегия маркетинга Реагируя на изменения среды, компания придерживается оборонительной стратегии, в процессе реализации которой предприятие поддерживает производственные мощности в рамках выбранного профиля. Кадровая стратегия Компания стремится создать образ компании как привлекательного работодателя.

Кадровая стратегия предприятия раскрывается в следующих аспектах:

предоставление оптимальных условий для раскрытия потенциала и реализации возможностей каждого работника;

инвестиции в обучение и развитие навыков сотрудников;

карьерное продвижение по мере того, как сотрудник продемонстрирует компетентность, необходимую на более высоком уровне ответственности. Стратегия в области экологии и охраны труда Компания считает себя социально ответственным предприятием. Для этого сформулирована «Политика в области экологии и охраны труда», которая доводится до сведения каждого сотрудника. В рамках политики компания стремится стать образцовой компанией в области экологии с учетом существующих требований Российского законодательства по охране окружающей среды и учитывать экологические аспекты в процессе производства, к уменьшению воздействия процесса производства на окружающую среду и здоровье человека, к сокращению аварий и несчастных случаев на предприятии и предотвращению профессиональных заболеваний, отвечать требованиям, предъявляемым Российским законодательством, в области охраны труда. Финансовая стратегия Финансовая стратегия организации раскрывается в следующих аспектах:

оптимизация затрат предприятия, использование заемных средств Анализ стратегии отрасли и стратегии предприятия позволяет сформулировать некоторые направления совершенствования стратегии объекта работы, что более подробно будет рассмотрено в п. 3.

3.

3.

3. Основные направления совершенствования стратегии компании

Уточним возможные варианты стратегического развития объекта работы.

Главной целью развития компании является обеспечение требуемых по номенклатуре, качеству и объемам поставок конкурентоспособной продукции на внутренней и внешний рынки. Основной путь реализации главной цели — широкое и ускоренное внедрение инноваций в результате активизации инвестиционной деятельности. Усиление инновационно-инвестиционной деятельности ослабит негативное влияние факторов, ограничивающих развитие предприятия, обеспечит кардинальное обновление производственного потенциала, выпуск традиционных и новых видов продукции при снижении расхода всех видов ресурсов и соблюдении норм по охране окружающей среды.

На основе ускорения темпов внедрения инноваций должна быть улучшена производственная структура предприятия — в первую очередь, за счет повышения доли конкурентоспособных мощностей, а также за счет увеличения доли импортозамещающих и новых производств. Это позволит улучшить структуру товарной продукции, повысить ее конкурентоспособность и адекватность требованиям рынков.

Прогрессивные сдвиги в производственно-технологической структуре производства металлопродукции предполагают сдвиги в организационной сфере — дальнейшие институциональные преобразования. Основное направление — создание мощных вертикально-интегрированных и диверсифицированных структур, способных успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках металлопродукции.

В прогнозируемом периоде продолжится действие основных факторов, определяющих рост спроса на металлопродукцию внутри страны:

импортозамещение отдельных видов машин и оборудования;

необходимость технического перевооружения основных фондов отраслей экономики;

реализация новых проектов в промышленности, энергетике, а также реализация национальных проектов;

расширение масштабов строительства и реализация реформ в ЖКХ;

обновление парка и совершенствование продукции авиаи судостроения;

обновление парка подвижного состава на железнодорожном транспорте;

оживление в сфере сельскохозяйственного машиностроения;

освоение новых месторождений нефтегазового комплекса и строительство новых магистральных трубопроводов;

рост требований к качеству металлопродукции для увеличения конкурентоспособности машиностроения и создания новой техники;

рост спроса со стороны оборонного комплекса, в том числе обусловленного увеличением объемов экспорта вооружений.

Необходимо использовать на предприятии современные достижения научно-технического прогресса и внедрения инноваций путем:

реализации прогрессивных ресурсосберегающих технологий и новей-шей техники;

перехода от отдельных технологических процессов и участков к созданию автоматизированных поточных линий, цехов и производств и управление ими на принципиально новом уровне — с применением микропроцессорной техники;

создания принципиально новых технологий и их применения в производстве с целью обеспечения глубокой и комплексной переработки обрабатываемой продукции и материалов;

приобретения машин и механизмов для комплексной механизации погрузочно-разгрузочных работ.

Металлургическое производство является весьма энергоемкой отраслью. С учетом факторов кризиса отношений в области электроснабжения целесообразно для снижения себестоимости продукции, осуществления надежного электроснабжения, появления стимула к осуществлению энергосберегающих технологий в состав корпоративных структур вводить подразделение «Энергоснабжающая компания».

Предлагаются следующие приоритетные направления деятельности энергоснабжающей компании:

1. Построение соответствующих современным требованиям систем энергоучета.

2. Проведение энергоэкономического аудита всех структурных подразделений холдинга, с целью разработки экономически целесообразных проектов по энергосбережению.

3. Контроль реализации энергосберегающих мероприятий.

4. Разработка и реализация стратегии оптимального энергоснабжения предприятий входящих, в корпоративную структуру. Одними из важнейших задач в создаваемой стратегии следует считать проблему резервирования электроснабжения, выход на оптовый рынок электроэнергии, а также расчет объемов и определение целесообразности использования собственных генерирующих мощностей.

На основе изложенного можно построить дерево стратегий, определяющих основные направления совершенствования деятельности компании.

Рис. 3.

1. Дерево стратегий ООО «ОМЗ — Литейное производство»

Приведенные на рисунке стратегии, учитывают меры по адаптации ООО «ОМЗ — литейное производство» к экономической ситуации в стране и предлагают компании пути дальнейшего развития.

На корпоративном уровне рекомендуется использование стратегий интенсивного и экстенсивного роста. В рамках экстенсивного роста рассматривается стратегия диверсификации на базе сотрудничества с потребителями на новых рынках, а в рамках стратегии интенсивного роста предлагаются следующие мероприятия: оптимизация внутренних процессов. Осветим подробнее стратегии оптимизация внутренних процессов.

Оптимизация внутренних бизнес-процессов необходима по следующим направлениям:

Производственная стратегия: оптимизация затрат: использование энергосберегающих технологий.

Финансовая стратегия:

повышение ликвидности за счет изменения структуры капитала в сторону снижения заемного капитала;

улучшение финансового состояния за счет снижения дебиторской задолженности.

Рассмотрим сущность предлагаемой финансовой стратегии (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Содержание финансовой стратегии управления финансовыми потоками Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение бесперебойной работы предприятия и снижение убытков Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение ликвидности и эффективности предприятия Для этого необходимо оптимизировать затраты Задачи Повышение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностизадолженности Необходимо разработать систему мероприятий по работе с дебиторами Стратегия Финансовая Оптимизация финансовых потоков Реализация стратегии Внедрение автоматизированной системы управления финансовыми потоками Изменение политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью Требует затрат Для реализации стратегии в рамках данной работы будет использован инструментарий сбалансированной системы показателей.

На основании проведенного анализа и положительных тенденций развития отрасли можно использовать инструментарий сбалансированной системы показателей (ССП), в соответствии с которой следует разработать модель стратегической карты, по направлению — полное решение для клиента [24, c.159].

В основе ССП лежит планирование по следующим направлениям (рассмотрим их применительно к данной компании).

Финансовая составляющая Достижение финансовой устойчивости и ликвидности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Клиентская составляющая Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое — использование современных высоких технологий — автоматизация финансового документооборота, второе — управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Перспективы развития отрасли следует связать с тенденциями развития рынка на котором работает компания.

Внутренняя составляющая Использование современных автоматизированных технологий;

Менеджмент клиентов: информация клиентов об изменении условий поставок;

Повышение уровня обслуживания за счет внедрения автоматизированной системы финансового документооборота.

Составляющая обучения и развития Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;

Информационный капитал: использование информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS — технологий;

Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.

При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Выводы, вытекающие из анализа компании, приведенного в первой главе, говорят о том, что необходимо укреплять свои позиции в выбранном рыночном сегменте.

Это означает следующее:

предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель.

оптимизировать внутренние бизнес-процессы иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.

Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.

В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия, представленную на рис. 3.

2.

Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности — КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.

Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполненда/нет).

Рис. 3.

2. Карта стратегических задач ООО «ОМЗ — литейное производство»

Таблица 3.5

Ключевые показатели эффективности предприятия при реализации финансовой стратегии Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение ликвидности и финансовой устойчивости деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость дебиторской задолженности Снижение кредиторской задолженности Оптимизация затрат Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование движения финансовых ресурсов Соблюдение нормативов Автоматизация процессов Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение доли на рынке Динамика снижения убытков На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:

Выявить разрыв в создании стоимости: снижение доли заемного капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с компаниями на поставку продукции на уровне не ниже существующего.

Определить стратегические направления: финансовый менеджмент, автоматизация.

Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.

Финансирование стратегии.

В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и существующие тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.

Эффективность реализации финансовой стратегии с использованием ССП рассмотрим на примере достижения целей в области финансов (см. стратегическую карту, рис. 3.1):

снижение дебиторской задолженности;

снижение кредиторской задолженности;

снижение количества штрафов и пеней, связанных с неисполнением договорных обязательств.

Рассмотрим более подробно достижение этих целей согласно ССП.

Потребитель: строгое выполнение договорных обязательств.

Внутренние процессы.

Для объекта работы бизнес-процесс по управлению дебиторской задолженностью выглядит следующим образом:

1) Выставление промежуточного счета. Это должно быть оговорено предварительно и внесено в договор об оказании услуги, как об обычном порядке расчетов. Надо ориентироваться на выставление счета клиенту сразу по завершении каждого этапа.

2) Напоминание об оплате. На следующий день после истечения срока платежа необходимо сделать напоминание. Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.

3) Имеет смысл установить кредитные лимиты на каждого корпоративного клиента, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует предупредить соответствующего менеджера. Возможно, простого телефонного звонка с просьбой оплатить часть накопившегося долга, прежде чем будет выполнен следующий заказ, будет достаточно, чтобы тут же получить оплату.

4) Отсрочка платежа. Если срок платежа по договору услуг истек, а покупатель не может погасить свои обязательства, компания может заключить с ним дополнительное соглашение о предоставлении отсрочки платежа за вознаграждение. По сути, предоставляя отсрочку (рассрочку) платежа, компания выдает своим покупателям коммерческий кредит (ст. 823 ГК РФ). Согласно п. 2 ст. 823 ГК РФ к коммерческому кредиту применяются правила главы 42 ГК РФ «Заем и кредит», что дает возможность предоставлять его под проценты. Это позволяет стимулировать покупателя быстрее погасить просроченные обязательства по оплате приобретенных товаров (работ, услуг).

5) Скидка за быструю оплату. Нужно анализировать стоимость такой скидки и потенциальную выгоду.

6) Снижение максимального срока отсрочки платежа до 30 дней (сейчас максимальный срок — 60 дней).

Предлагается система санкций при непоступлении финансовых средств. Эта система будет варьироваться в зависимости от формата клиента и его значимости для компании. Для небольших клиентов будет закрываться возможность заказывать продукцию до момента поступления платежа. Для средних и крупных клиентов различных организационно-правовых форм предлагается ввести систему штрафных санкций, которые будут применяться, начиная с четвертого дня просрочки. Первые три дня даны для того, чтобы выполнить действия, приведенные в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Действия отдела продаж в первые три дня просрочки задолженности День просрочки Действия Первый день Звонок для выяснения причины непоступления платежа и формирования графика платежей;

Устранение причины, если она по вине предприятия. Второй день Напоминание о задолженности (факс с выяснением входящего номера) и выяснение даты поступления платежа; Третий день Направление предупредительного письма о начислении штрафа.

При взаимодействии с новыми клиентами рекомендуется следующая процедура:

Сообщение клиенту о ценовой политике, которая распространяется на клиентов, которые производят расчеты по предоплате или оплате по факту;

Если несмотря на это сообщение клиент заинтересован в получении отсрочки платежа, он информируется о ценовой политике для покупателей, которые вносят оплату до критического срока или в момент его истечения. При этом для заключения договора поставки у клиента запрашиваются формы бухгалтерской отчетности.

При предоставлении запрошенных документов, оцениваются показатели финансово-экономической деятельности клиента. При удовлетворительной характеристике хозяйственной деятельности клиента с ним заключается договор на год.

Если запрошенная информация не была предоставлена или анализ отрицательно характеризует организацию, то с клиентом заключается временный договор на три месяца, в течение которых проверяется уровень платежной дисциплины клиента, затем при необходимости договор продлевается.

Персонал Для реализации бизнес-процесса следует выделить в штатном расписании должностную единицу экономиста-финансиста и нанять специалиста, основными обязанностями которого будут управление дебиторской и кредиторской задолженностью и работа с дебиторами и кредиторами.

Для реализации политики в области управления дебиторской и кредиторской задолженностью потребуется информационная поддержка.

В ходе производственно-финансовой деятельности предприятие использует известную программу «1-с бухгалтерия», которая обладает значительным спектром функций и достоинств.

Современные тенденции развития рынка услуг диктуют необходимость предоставления потребителям не только качество работ, но и высокий уровень обслуживания в процессе оказания услуг. Это предполагает соблюдение временных параметров исполнения заказов, сам процесс обслуживания и его документарное сопровождение. Перечисленные требования предполагают использование специализированной автоматизированной системы приема и сопровождения заказов.

Для реализации поставленных целей предлагается приобрести специальный программный продукт «Финансы», разработанный для использования в рамках системного подхода в деятельности предприятия, который является продуктом нового поколения и позволяет интегрировать его в систему «1-с» используемую компанией. «Финансы» содержит необходимые средства для планирования, учета, анализа и контроля информационных потоков во всех сферах деятельности организации: производство, финансы, маркетинг, продажи, персонал.

Стоимость программного продукта составляет 300 тыс. руб.

Управление дебиторской задолженностью Рассмотрим возможные результаты при использовании описанных методов управления дебиторской задолженностью (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Эффективность мероприятий по управлению дебиторской задолженностью Мероприятие Целевая аудитория Содержание мероприятия Возможные результаты Величина снижения, тыс. руб. Выставление промежуточного счета Все клиенты В размере 30% в течении трех дней Снижение дебиторской задолженности на 10% 23 147

Напоминание об оплате Все клиенты На следующий день после истечения срока платежа Снижение дебиторской задолженности на 5% 11 574

Кредитные лимиты Корпоративные клиенты Индивидуально Снижение дебиторской задолженности на 2% 4629

Отсрочка платежа за вознаграждение Все клиенты 15% годовых на месяц,

20% годовых на 3 месяца,

30% на 6 месяцев Снижение на 2%

Возможность привлечения новых клиентов 4629

Скидка за быструю оплату Все клиенты Полная оплата в течение трех дней — скидка 1,5% Снижение задолженности на 5% 11 574 ИТОГО 55 553

Таким образом, использование предложенных мероприятий позволит снизить дебиторскую задолженность как минимум на 55 553 тыс. руб. или на 22%. Высвобожденные из оборота денежные средства можно использовать на погашение кредиторской задолженности и осуществление финансовых вложений.

Эффект от этого мероприятия снижается на величину затрат по выплате заработной платы вновь нанятому специалисту в размере 20 тыс. руб. в месяц, что в годовом масштабе составит 240 тыс. руб. на оплату труда и 62,4 тыс. руб. уплату ЕСН, что вместе составит 302,4 тыс. руб.

Таким образом, эффект от мероприятия составит 55 553−302,4=55 250,6 тыс. руб.

Единовременных затрат данное мероприятие не предполагает.

Процент возможного снижения дебиторской задолженности определен экспертным путем (по оценке специалистов предприятия, на основании данных опыта других компаний).

Оценка эффекта внедрения бизнес-процесса по управлению дебиторской и снижению кредиторской задолженностью представлена в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Прогноз результатов от внедрения системы управления дебиторской задолженностью Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения Абсолютные, тыс. руб. Относительные, % Дебиторская задолженность Статья в активе баланса 231 474 175 921 —55 553 -22 Кредиторская задолженность Статья в активе баланса 498 871 443 318 -55 553 -11

Таким образом, предложенная программа управления дебиторской задолженностью позволит снизить дебиторскую задолженность на 22% и тем самым изменить структуру баланса.

Отмеченные изменения приведут к повышению ликвидности баланса (табл. 3.10).

Таблица 3.8

Изменение показателей ликвидности Показатели Рекомендуемые значения 2008

Прогноз Коэффициент текущей ликвидности > 2 1,02 1,12 Коэффициент быстрой ликвидности 0,8 — 1,0 0,53 0,75 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 — 0,7 0,092 0,11

Данные таблицы указывают на рост текущей и быстрой ликвидности, что соответствует стратегическим целям предприятия.

Кроме того, следует отметить, что успешное развитие металлургического предприятия должно сопровождаться более активной поддержкой государства.

Правительству Российской Федерации необходимо разработать комплекс мероприятий государственной поддержки и регулирования инновационной деятельности на предприятиях металлургической промышленности, который должен включать систему мотивационных мер, стимулирующих инновационное предпринимательство и создающих среду, благоприятную для инновационной деятельности. В качестве отдельных направлений в него рекомендовать:

создание и развитие адаптивной к изменяющимся условиям сети руководящих, координирующих, инвестирующих, информационных и посреднических органов и соответствующей инфраструктуры, обеспечивающих проведение в жизнь решений правительства;

решить вопрос о приоритетах, формах и объемах прямого или косвенного финансового стимулирования инновационной деятельности (прямые инвестиции, кредиты, налоговые, амортизационные и другие льготы);

создать систему информационного обеспечения инновационного процесса, включающую банки данных правовой, административной, технологической, лицензионной и маркетинговой информации, доступную для пользователей отечественной металлургии;

обеспечивать контроль и защиту прав участников инновационной деятельности.

Для обеспечения финансовой поддержки инновационной деятельности в металлургии создать Инновационный фонд российской металлургии на правах некоммерческой организации, финансирующий перспективные инновационные проекты.

Заключение

Доля металлургии в ВВП страны составляет около 5%, промышленном производстве — 17,3%, экспорте — 14,2%. Доля металлургии в налоговых платежах во все уровни бюджетов составляет 9%. Как потребитель продукции и услуг субъектов естественных монополий металлургия использует от общепромышленного уровня 32% электроэнергии, 25% природного газа, 10% нефти и нефтепродуктов, ее доля в грузовых железнодорожных перевозках — 20%.

Металлургическая промышленность является одной из отраслей специализации России в современном международном разделении труда. На сегодняшний день по производству стали Россия занимает 4-е место в мире (уступая Китаю, Японии и США), а по экспорту металлопродукции — 3 место в мире (экспорт стального проката в 2006 году составил около 28,3 млн. т; из Китая — 52,1 млн. т, из Японии — 35,6 млн. т). По производству и экспорту алюминия Россия занимает 2-е место в мире, уступая только США; по производству никеля — первое место в мире, по производству титана — второе место.

Однако, несмотря на адаптацию металлургического комплекса к рыночным условиям, ее технико-технологический уровень и конкурентоспособность ряда видов металлопродукции нельзя считать удовлетворительным.

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты:

отраслевой анализ показал, что ООО «ОМЗ — Литейное производство» работает на перспективном рынке, обладающем потенциалом развития и стратегической важностью;

результаты анализ финансовых и экономических показателей выявили недостаточную финансовую устойчивость, ликвидность предприятия и убыточность его деятельности;

вместе с тем, наблюдается некоторое снижение убыточности (на 317 тыс. руб.) и риск банкротства не велик, Анализ отраслевой стратегии развития металлургической промышленности в России до 2015 г. показал, что в ее основе лежат следующие процессы: активная инвестиционная и инновационная деятельность, совершенствование бизнес-процессов, развитие сотрудничества с поставщиками и потребителями.

Анализ текущей стратегии показал, что компания имеет вполне сформированную стратегию, но имеются резервы ее совершенствования;

Так, автором отмечены некоторые недостатки в финансовой стратегии: компания ориентирована на использование в большей степени заемного капитала, что приводит к снижению финансовой устойчивости; кроме того, выявлена необходимость более внимательного управления дебиторской и кредиторской задолженностью;

Реализация стратегии рассмотрена в рамках использования сбалансированной системы показателей;

Более подробно в работе рассмотрена стратегия совершенствования внутренних бизнес-процессов на примере финансовой стратегии повышения ликвидности.

Оценка эффективности предлагаемой стратегии выполнена на примере реализации финансовой стратегии в направлении совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью для чего в работе сформулирован перечень мероприятий, в результате реализации которых ожидается снижение дебиторской задолженности на 22%, а кредиторской на 11%.

Прогноз положительного изменения показателей ликвидности позволяет сделать выводы о целесообразности использования предложений автора.

Список литературы

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 315с.

Архипов В.М., Верховская О. Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.

СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2007.-267 с.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с. -стр 188−192

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с.;

Басовский Л. Е. Менеджент. — М: ИНФРА-М, 2005. — 354с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М: Юнити, 1997. — 256.

Вершигора Е. Е. Менеджент. — М: ИНФРА-М, 2005. — 341с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.-стр.

4−5.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с — стр.

Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 296с.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: Гардарика, 2005. — 345с.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004, — 215с.

Дмитренко А. Рудно-стальная преамбула. 04.

08.2006 15:

45. По материалам FINANCE.UA.

Евстюхин И. Н. Проблемы устойчивого развития предприятий металлургической промышленности России в условиях рыночных трансформаций. Сборник научных трудов Института экономики МАЭП: Выпуск № 18 — М.: МАЭП — 2007.

Евстюхин И. Н. Совершенствование механизмов обеспечения экономической устойчивости предприятий металлургического комплекса России. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва — 2007.

Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003, -278с.

Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.

Карпов А. Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса.

М:"Результат и Качество", 2005.-512с.- стр.

Кемпбелл Э. Стратегический синергизм: пер. с англ. Е. Ковачева и др. — 2-е изд. — СПб.: Питер: Питер принт, 2004, — 546с.

Киселев А. Стимулирование инновационной деятельности как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности. Социологическая перспектива инновационного общества. Научно-практическое пособие. 25.

04.2007. [Электронный ресурс].

Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. — М.: РДЛ, 2003, -287с.

Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг — М.: Наука, 2003. — 488 с.

Лапуста М.Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство — М.: ИНФРА-М., 2002. — 254с.

Ляпоров В. Маркетинговые стратегии // Бизнес-журнал. — 2004. — № 17. С. 49 — 53.

Маркетинг / Под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 498 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2005. — 781с.

Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие — 2. изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 285с.

Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http: www.intalev.com.ua.

Пиковский В.С., Сирик А. Н. Применение защитных мер в международной торговле сталью: последние тенденции и перспективы // Центр «Держзовнишинформ» .

2006.

Портер Е. М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. — 542с.

Практикум по финансово — инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д. А. Ендовицкого — М.: КНОРУС, 2006. — 432 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО Новое знание, 2004. — 688 с.

Сафонов Е.Н. и др. Современный механизм формирования инновационной стратегии предприятия. — Монография. М.: МПА — Пресс, 2007. — 14 п.л.

Сорокин В. А. Проблемы обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий при вступлении России в ВТО // Инновации. — 2007. — № 3. — С. 44−49.

Тарасенко М. В. Определение стоимости рабочей силы совокупного работника горно-металлического комплекса России: теоретические аспекты, методические основы, механизмы реализации. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2007.

Тарасенко М. В. Социальные аспекты реструктуризации предприятий горно-металлургического комплекса России. М., Металлург, № 4, 2005.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, — 458с.

Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт Таганрог: ТРТУ, 2006. — 156с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 7-е изд. М.: Дело, 2005. — 448с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: Россия и мир1992;20 015. М.: Экономика, 2005. — 589с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. М.: Экономика, 2005. — 523с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2005, — 448с.

Шакалов С. Н. Моделирование стратегий электроснабжения предприятий горно-металлургической отрасли в условиях реформирования электроэнергетики // Вестник Воронежского государственного технического университета. —2006. —№ 6. —С.27−28.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А. П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец. Лит., 2000, — 241с.

Яшин Н. С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: Методология, оценка, регулирование / Под ред. В. М. Ларина. М.: Дело, — 2005 г. — 325с.

Тезисы к докладу на тему «Концепция управления на основе целей (концепция MBO)»

http://www.victorpisarev.ru

Аналитика: черные металлы: Фондовый рынок металлургии (Часть 1) — Металл Топ. Metalltorg.ru [Электронный ресурс].

Ахметов хочет потеснить горно-металлургический бизнес на мировом рынке. ЛIГАБiзнесIнформ. 08−06−2006. источник: Inetcommerce.ru

Горно-металлургический комплекс. Тенденции глобализации. http: portalmetal. [Электронный ресурс]

Обзоры рынков / Общий рынок металлургии. Источник: PDA.BIN.ua

Пресс-служба ОМК. 03.

04.2008

Стратегия развития металлургической промышленности Российской федерации на период до 2015 года. Источник:

http://www.oilforum.ru.

www.biztimes.ru Базовые стратегии Майкла Портера Семинар-практикум для руководителей и менеджеров «Стратегия компании в условиях кризиса» ассоциации «Стратегия сегодня»

http://www.std1.ru/catalog/catalog4331/catalog43314364/

Porter M.E. Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.- New York.: Free Press, 1985.

Приложения Приложение 1

Стальные отливки для энергомашиностроения Виды стальных отливок Марки материала Масса, тн. Длина, м Ширина, м Высота, м Отливки для гидравлических турбин: корпуса рабочих колес, лопасти, ободы, ковши, колонны, ступицы 25Л, 20ГСЛ, 08ГДНФЛ, 06Х12Н3ДЛ, 10Х12НДЛ, 08Х15Н4ДМЛ, CA-NM и др. до 130, из нерж.

стали до 100 до 12,0 до 6,0 до 4,0 Крышки для гидрогенераторов, кольца нажимные 25Л, 20ХМЛ, 08ГДНФЛ, 15Х1М1ФЛ, 20ГСЛ, НЛ30 и др. до 50 до 12,0 до 6,0 до 4,0 Отливки для генераторов, паровых и газовых турбин: цилиндры высокого и среднего давления, коробки паровых турбин, сопловые коробки, патрубки нагнетательные 25Л, 20ХМЛ, 08ГДНФЛ, 15Х1М1ФЛ, 20ГСЛ, НЛ30 и др.

до 50 до 12,0 до 6,0 до 4,0 Отливки для компрессоров и нагнетателей, корпуса насосов, стояков, и т. д. 25Л, 20ХМЛ, 08ГДНФЛ, 15Х1М1ФЛ, 20ГСЛ, НЛ30 и др. до 50 до 12,0 до 6,0 до 4,0

Стальные отливки для общего машиностроения, тяжёлой и металлургической промышленности

Стальные отливки для энергомашиностроения

Марки материала Масса, тн. Длина, м Ширина, м Высота, м Станины прессов и прокатных станов, траверсы, цилиндры прессов, шаботы, корпуса редукторов, обода, бандажи, пуансоны, матрицы, штампы, опоры, изложницы, бойки, поддоны и др. детали печной арматуры, запорные арматуры. 25Л, 20ГСЛ, 08ГДНФЛ, 35ХМЛ, 30ХНМЛ, 35Н2МЛ, 5ХНМЛ, 55Х18Г14С2ТЛ, GS20Mn5 и др. до 180 до 12,0 до 6,0 до 3,0

Стальные отливки для судостроительной промышленности Виды стальных отливок Марки материала Масса, тн. Длина, м Ширина, м Высота, м Корпусные отливки ахтерштевня и форштевня, лопасти гребных винтов, ступицы, отливки сборных и цельнолитых гребных винтов, кронштейны гребных валов 25Л, 20ХМЛ, 08ГДНФЛ, 15Х1М1ФЛ, 20ГСЛ и др. до 70 до 12,0 до 6,0 до 3,0

Стальные отливки для горного и дробильного оборудования Виды стальных отливок Марки материала Масса, тн. Длина, м Ширина, м Высота, м Отливки для крупных карьерных экскаваторов и буровых машин: зуб, днище и стенки ковшей, звено гусеничное, коромысло и пр. 110Г13Л, 25Л, 35ХМЛ, 08ГДНФЛ, 35ХН2МЛ, GS32MiCrMo64V и др. от 0,1−15 до 30 до 12,0 до 6,0 до 3,0 Дробильное оборудование — корпусные отливки; плиты дробильные и футеровочные, молотки, била, конусные брони и пр. 110Г13Л, 25Л, 35ХМЛ, 08ГДНФЛ, 35ХН2МЛ, GS32MiCrMo64V и др. от 0,1−15 до 30 до 12,0 до 6,0 до 3,0 Венец зубчатый, половина венца зубчатого, Бандаж, Плиты дробильные и футеровочные, Молотки, Било, Конусные брони, Отливки печной арматуры, Корпуса и боковины обжиговых и агломерационных тележек 20ГСЛ, 08ГДНФЛ, 20ГНМФЛ от 0,1−15 до 30 до 12,0 до 6,0 до 3,0

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.-стр.

4−5.

Тезисы к докладу на тему «Концепция управления на основе целей (концепция MBO)»

http://www.victorpisarev.ru/?p=32

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.- стр.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.- стр 8

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с.- стр 70

Архипов В.М., Верховская О. Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.

СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2007.-267 с. — стр 13−14

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с.- стр 71

Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.

М.:Издательство РДЛ, 2003.-464с. — стр.

3−4.

Карпов А. Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса.

М:"Результат и Качество", 2005.-512с.- стр.

Ярченко В. М. Особенности стратегического менеджмента в России, Элитариум: Центр дистанционного образования, 1.

11.2008.

http://www.elitarium.ru/2008/11/01/strategicheskij_menedzhment_rossii.html

Бондарчук В. А. Менталитет и стратегии российского бизнеса//ITeam — технологии корпоративного управления

Кох Р. Стратегия/Ричард Кох; (пер. с англ). -М.:Эксмо, 2007.-224с.-стр.

39−63.

Семинар-практикум для руководителей и менеджеров «Стратегия компании в условиях кризиса» ассоциации «Стратегия сегодня»

http://www.std1.ru/catalog/catalog4331/catalog43314364/

Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов.

М.:Издательство РДЛ, 2003.-464с. — 356−360 стр.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб.

пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с. -стр. 81

Название анализа следует рассматривать как первые буквы анализируемых факторов: П-политические, Э-экономические, С-социльные, Т-технологические. Иногда его называет СТЭП-анализом.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб.

М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с — стр.

www.biztimes.ru Базовые стратегии Майкла Портера

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.

М.:ИНФРА-М, 2006.-285с. -стр 188−192

Архипов В.М., Верховская О. Р., Соловьев М. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — Спб.: изд-во СПбГУЭФ, 2004. 264с. — стр. 179

«Стратегия развития металлургической промышленности на период до 2015 г.» Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Евстюхин И. Н. Совершенствование механизмов обеспечения экономической устойчивости предприятий металлургического комплекса России. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва — 2007.

Обзоры рынков / Общий рынок металлургии. Источник: PDA.BIN.ua

Шакалов С. Н. Моделирование стратегий электроснабжения предприятий горно-металлургической отрасли в условиях реформирования электроэнергетики // Вестник Воронежского государственного технического университета. —2006. —№ 6. —С.27−28.

Тарасенко М. В. Социальные аспекты реструктуризации предприятий горно-металлургического комплекса России. М., Металлург, № 4, 2005.

Сафонов Е.Н. и др. Современный механизм формирования инновационной стратегии предприятия. — Монография. М.: МПА — Пресс, 2007. — 14 п.л.

Евстюхин И. Н. Проблемы устойчивого развития предприятий металлургической промышленности России в условиях рыночных трансформаций. Сборник научных трудов Института экономики МАЭП: Выпуск № 18 — М.: МАЭП — 2007

Составлено автором

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Этот раздел рассмотрен в свете Стратегии развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Этот раздел рассмотрен в свете Стратегии развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Сафонов Е.Н. и др. Современный механизм формирования инновационной стратегии предприятия. — Монография. М.: МПА — Пресс, 2007. — 14 п.л.

Евстюхин И. Н. Проблемы устойчивого развития предприятий металлургической промышленности России в условиях рыночных трансформаций. Сборник научных трудов Института экономики МАЭП: Выпуск № 18 — М.: МАЭП — 2007

Составлено автором

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

Стратегия развития металлургической промышленности до 2015 года. Минпромэнерго России, Москва, 2006 г.

По данным предприятия примерно третья часть клиентов задерживает оплату счетов

20%

20%

Стратегия диверсификации

80%

80%

Текущая деятельность

Деятельность по развитию

Уделяемое управленческое внимание

Важность для компании

Деловая стратегия

Стратегия подготовки кадров

Экологическая стратегия

Стратегия маркетинга

Стратегия развития производства

Стратегия развития потенциала

Стратегия НИОКР

Финансовая стратегия

Стратегия интенсивного роста

Стратегия дифференциации

Стратегия маркетинга, инноваций и НИОКР

Оптимизация внутренних процессов

Финансовая стратегия

Управление структурой капитала

Маркетинговая стратегия

Товарная политика

Стратегия развития

Развитие товара и рынка

Повышение эффективности компании

Обеспечение надежности поставок

Сохранение доли на рынке

Снижение убыточности предприятия

Изменение структуры капитала

Автоматизация процессов

Оптимизация активов

Повышение эффективности службы закупок

Повышение эффективности трудового обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Формирование квалификационного персонала

Автоматизация труда

Обучение

Переподготовка

Развитие персонала

Оптимизация кредиторской задолженности

Недопущение штрафных санкций

Сохранение объема продаж за счет повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости и дебиторской