Процесс принятия управленческих решений

Проанализируем процесс принятия решений различными школами управления.

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы этого процесса в различных школах управления: американской, немецкой, японской и российской — на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность работы лиц, принимающих управленческие решения, в различных школах управления: А — американской; Б — немецкой; В — японской; Г, Д — российской

Далее рассмотрим более подробно принятие управленческих решений в данных школах.

1) Американская школа принятия управленческих решений. В процессе рационального решения проблем (рис. 2, А) лицо, принимающее решение, заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решений определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы — это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкие прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин ее возникновения фирма собирает и анализирует информацию (внешнюю и внутреннюю). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лица, принимающие решения, стараются не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию).

Формулирование ограничений и критериев принятия решения — на этом этапе определяют диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяют стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

Определение альтернатив — на данном этапе отбирают альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив — при выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы — при правильном определении, тщательном анализе каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную из них.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решений влияют [4, с. 56]:

их личные оценки;

уровень риска;

время и изменяющееся окружение;

возможность отрицательных последствий;

взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

2) Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решения рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля. В идеальном случае включает следующие этапы (рис. 2, Б).

Постановка проблемы (идентификация) — на этом этапе изучают и формулируют проблему, воспринимают неблагополучные симптомы; изучают положение дел и целей, конкретизируют последние; формулируют критерии решений, уясняют условия границ и ограничений; организуют процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание) информации — определяют возможности решения проблемы, сопоставляют вероятные действия, осуществляют предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель) — определяют предпосылки для реализации, прогнозируют и классифицируют результаты, анализируют риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать) — определяют лучший вариант (акт выбора) и рассматривают в аспекте его реализации (акт решения), выполняют операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения [4, с. 61]:

полезность решения, в частности достижимое улучшение результатов;

финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

удовлетворительность принимаемых решений;

количество и качество решений;

время процесса использования решения.

3) Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, наработавшие методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке [6, с. 89]. Этот подход опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. И, тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решений следующие:

• — Постановка задачи. В ней участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
• — Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносят на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучают и утверждают.
• — Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решений: первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

4) Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решений, можно выявить следующие особенности [4, с. 67]:

принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Далее рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:

• 1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основании:
  • — анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния);
  • — информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска;
  • — оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия

могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

• 2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
• 3) на основании решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

Рассмотрим вариант процесса принятия решения, состоящий из 8 этапов [9, с. 113].

Первый этап — сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

Второй этап — описание проблемной ситуации. Определяют проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирают релевантную информацию.

Третий этап — диагностирование выявленной проблемы. На основании поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему.

Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляют группы проблем, и управленцам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, увеличение производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

Четвертый этап — тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Поскольку успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения, всегда существует опасность, что часть лучших из них будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на выявление и обоснование всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбирают с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

Пятый этап — предварительный выбор лучшей альтернативы.

На основе прогнозов, расчета риска выполняют тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Шестой этап — оценка альтернативы лиц, принимающих решения, на основе информации, предоставленной аналитиками и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт лиц, принимающих решения, и их интуиция. Появляется суждение этих лиц о предпочтительности вариантов достижения целей. Если такой управленец сомневается в выборе наилучшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуются оценка эффективности решения и получение дополнительной информации на основе эксперимента.

Седьмой этап — окончательное принятие и оформление решения.

Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмой этап — реализация управленческого решения.

Количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Итак, в данной главе работы были представлены основные теоретические аспекты вопроса принятия управленческих решений. Здесь было выявлено, что управленческое решение — это результат системной деятельности людей и продукт когнитивной (опосредованной познавательными факторами), эмоциональной, волевой, мотивационной природы — синтеза психических процессов, имеющих исходную регулятивную направленность. Также были рассмотрены несколько школ о процессе принятия управленческого решения. Здесь же была представлена модель принятия управленческого решения и описаны все процессы, входящие в каждый этап.

Далее в следующей главе работы рассмотрим особенности принятия управленческих решений на производстве.