Эффективная система управления карьерой

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

• — исполнителей (работников);
• — должностей;
• — информационного обеспечения.

Подсистема исполнителей содержит информацию о способностях, интересах и мотивах работников. Подсистема должностей — информацию об индивидуальных ролях работников, заданиях и проектах, выполнение которых необходимо для работы предприятия. Подсистема информационного обеспечения объединяет сведения об исполнителях, должностях и принятой практике перемещения и назначения сотрудников на определенные виды работ и должности.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей — начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами [5, С. 72].

Организация профессионально-квалификационного продвижения работников представляет собой совокупность форм, методов и средств заранее спроектированного планомерного обучения и последовательного перемещения от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Работа в этом направлении связана с решением таких задач, как:

• — закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
• — повышение эффективности использования кадров;
• — создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
• — своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
• — обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения сотрудников отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение сотрудников:

последовательное, планомерное, непрерывное движение сотрудников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

информированность сотрудников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Профессионально-квалификационное продвижение сотрудников может быть.

• — внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;
• — межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;
• — линейно-функциональным: выборы и назначение менеджером;
• — социальным: переход на руководящую работу.

Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов сотрудников к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.

Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение сотрудников на плановой основе. [9, С. 58].

Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения сотрудников на предприятии, основными являются:

• -собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;
• — подбор кандидатов на продвижение;
• — обучение кандидатов;
• — осуществление продвижений;
• -материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;
• — информационное обеспечение системы.

Охарактеризуем каждую из этих функций.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения сотрудников, его необходимо вести планомерно, т. е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (подразделение — отдел — предприятие) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает: определение потребности в сотрудниках, как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в сотрудниках по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет сотрудников предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения сотрудников (составление схем перемещения по профессиям внутри предприятия, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль выполнения планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.

План индивидуального продвижения сотрудников составляется на основе:

• — личных запросов сотрудника;
• — общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
• — медицинского заключения о состоянии здоровья;
• — рекомендации о профпригодности;
• — типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
• -наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с сотрудниками, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения сотрудников (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.

Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий.

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т. д.

Современная система дополнительного профессионального образования (ДПО) обеспечивает социальный заказ на личность в зависимости от современных требований общества, с одной стороны, и с другой — на формирование личностных качеств, обеспечивающих нормальное существование человека в современных условиях.

Традиционная переподготовка и повышение квалификации специалистов туристской отрасли осуществляются через следующие организации:

• — отраслевую систему Минспорта;
• — отраслевые учебные заведения;
• — структурные подразделения вузов по переподготовке и повышению квалификации (ФПК).

Незначительная часть специалистов проходит обучение в ИПК других ведомств.

Большая часть руководителей и специалистов обучается в учебных центрах, специально созданных внутри фирм и корпораций (внутрифирменное обучение).

Все большее значение в подготовке высококвалифицированных управленческих работников приобретают бизнес-школы, институты консалтинга и маркетинга.

Тенденции развития систем ДПО в мире позволяют сконструировать общие черты необходимой для Академии системы ДПО:

• — ориентация на изучение спроса на дополнительные услуги в регионах и в целом по стране;
• — широкие возможности профконсультации и профориентирования специалистов на всех этапах их профессиональной карьеры;
• — индивидуализация обучения, ориентированная на проявление и развитие способностей слушателей, учет способностей обучения взрослых;
• — широкое использование новых эффективных методов и средств обучения, обеспечивающих переход к обучению мыслить, анализировать, общаться с коллегами;
• — применение точных методов и современной техники для эффективной организации и управления обучением, обеспечения гарантированного качества обучения;
• — специальная подготовка и систематическое повышение квалификации кадров преподавателей для системы ДПО;
• — широкое международное сотрудничество по всем аспектам ДПО.

В качестве носителя первичной информации о сотруднике используется «Личная карточка». В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

• — о профессиональном продвижении рабочего;
• — об учебе;
• — о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится «Контрольный листок кандидата на продвижение», где фиксируется последовательность продвижения кандидата [9, С. 62].

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места или положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т. д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

• — горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;
• — вертикальным — продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
• — вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения — становится руководителем соответствующего функционального подразделения [16, С. 64].

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы:

• — перемещения работников (прием, увольнения, перемещения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т. д.);
• — продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность;
• — перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Для приобретения разностороннего опыта (путем ротации);
• — уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

• — необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);
• — наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);
• — соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
• — участие коллектива в решении вопросов продвижения;
• — объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Заполнение руководящих должностей работниками — ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой кадров. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

• — своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
• — преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
• — назначения на должности компетентных, способных работников;
• — деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. [13, С. 86].

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

• — носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;
• — базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;
• — основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

• 1) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);
• 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
• 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
• 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
• 5) работа с резервом;
• 6) контроль подготовки резерва;
• 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей в связи с продвижением конкретных работников и т. д. [6, С. 56].

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и колледжах.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

• — материалы последней аттестации;
• — итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
• — материалы личных дел;
• — данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
• — результаты собеседований с кандидатом в резерв;
• — отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство [6, С. 123].

После предварительного включения в Состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т. п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

• — обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
• — организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
• — предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
• — командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
• — обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
• — организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, но не менее заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор — о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т. д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.

Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3−5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени [6, С. 124].