Руководство на фазе подготовки

На втором этапе организация — и руководство, и персонал — ощущает сильное беспокойство за свое будущее. Фаза разработки планов и приведения всех и вся в состояние готовности начинается после принятия решения о начале преобразований и длится вплоть до начала реализации этих планов. Когда у людей есть обоснованная надежда на то, что программа преобразований изменит ситуацию к лучшему, их обеспокоенность может стать преданностью, энтузиазмом, духовным подъемом. На фазе перемен/9, с.35−70/ менеджеры — лидеры должны создать условия продуктивной обеспокоенности — аппетита к переменам, должны помочь формированию у людей чувства надежды и энтузиазма в отношении будущего, а также желания внести свой вклад в его приближение, поскольку именно эти эмоции порождают энергию, которая необходима для решения бесчисленных задач этапа реализации.

На этапе подготовки перед руководителем встают три следующие основные задачи./4, с. 105/:

Консолидация управленческой команды вокруг образа будущего и выбранной стратегии.

Четкое формулирование представлений о будущем и проработка деталей общего плана с тем, чтобы его могли понять и исполнять другие.

Развитие у персонала чувства здоровой неудовлетворенности существующим положением дел и аппетита к переменам; выработка определенных представлений о том, что должно произойти и как этого добиться.

Уррен Беннис/10, с.15/ считает, что большая часть подготовительной работы ложиться на менеджеров. Именно руководители высшего звена должны участвовать в разработке плана и рекомендаций, поскольку именно они могут принимать жизненно важные решения и распределять ресурсы. План необходимо конкретизировать до того как произойдет делегирование полномочий. Менеджер обязан непосредственно участвовать в формировании видения перспектив и выработки стратегии, а также глубоко понимать доводы, положенные в основу плана.

В своем интервью/11, с.28/ Г. Б. Юн, президент Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих, также отметил, что менеджеры должен вникнуть в детали: «Если он это сделает, его усилия окупятся сторицей, когда нужно будет вдохновить организацию и придется убеждать ее персонал в правильности планов. Глубокое знание предмета облегчит обоснование решений и компромиссов позднее, при проявлении новых проблем и возможностей. Справедливо и противоположное. Менеджерам, которые ограничиваются лишь короткими инструкциями и не вникают в проблемы, наверняка будет нелегко ответить на острые вопросы сотрудников. А если менеджер не может объяснить или отстоять свое видение будущего, вряд ли он сможет вдохновить других на его реализацию.».

Особенно важна на этой стадии консолидация вокруг видения будущего у руководящей команды. «Без этого выйти из кризиса просто невозможно, «- считает И. Сосновый, бизнес — консультант./12, с.14/ «Если каждый менеджер будет гнуть свою линию — охранять собственную территорию, концентрировать власть, устраивать бунты и сеять сомнения в других, — преобразования обречены. Работники очень тонко чувствуют глубину убежденности каждого руководителя и безошибочно определяют, есть ли единство в группе. Отсутствие убежденности и солидарности они воспринимают как недоброе предзнаменование.».

Менеджер должен добиться консолидации своей команды путем анализа информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях./4,9,12/ Как только процесс консолидации и выработки общности взглядов команды менеджеров оказался под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить ее готовность к изменению. Для оценки склонности компании к изменениям консалтинговые службы разработали различные инструменты./13, с.15−16/ Фактически это обследование, которое можно осуществить используя электронную почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости от размера выработки и цели. Оно позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Эта работа нацелена на три ключевых аспекта состояния компании:

готовность изменяться /приложение№ 1 /;

желание изменяться;

способность изменяться.

Результаты подобного обследования представляют собой как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для оценки распространенности, локализации и глубины восприятия; качественная информация иллюстрирует толкование и интенсивность эмоций. Далее необходимо довести идею выхода из кризиса до подчиненных. Многократное повторение ее при каждом удобном случае, как утверждают современные теоретики лидерства/4,9,7/, способствует успеху. Общение — важная часть процесса перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на этапе подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. Хороший менеджер должен иметь ввиду, что большинство людей предпочитают получать новости в процессе живого общения с теми, кому доверяют. Достоинства непосредственного общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них — близкое знакомство с людьми, которые имеют ключевое значение для эффективного управления. Необходимо понимать, что прозрачность процесса имеет критическое значение для формирования атмосферы доверия и уменьшения обеспокоенности./9, с.154/.