Разработка проекта ночного клуба

• ОГЛАВЛЕНИЕ
• 1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА
• 2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
• 3. АНАЛИЗ РЫНКА
• 4. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
• 5. ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН
• 6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
• 7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА
• 8. АНАЛИЗ РИСКОВ ПО ПРОЕКТУ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Привлекательность реализации данного проекта обосновывается положительными прогнозами экспертов относительно российского рынка ночных клубов в последующие годы.

Сутью проекта является создание и организация деятельности ночного клуба в Москве. Стратегией является реализация проекта, предусматривающая создание эффективного предприятия — ночного клуба премиум класса, со средним чеком 3 000 руб.

Ценовая политика предприятия должна обеспечить стабильный доход для акционеров и сотрудников, обеспечить создание условий для формирования широкого круга лояльных потребителей услуг, комфортные условия для посетителей.

Ядром целевой аудитории ночного клуба являются люди в возрасте 25—40 лет, с высшим образованием, работающие и имеющие уровень дохода выше среднего. Для них основным критерием выбора ночного клуба является контингент и предлагаемая кухня в соответствующем интерьере.

Описание проекта:

— проект ночного клуба «с нуля»;

— месторасположение — город Москва;

— хорошая транспортная доступность;

— близость к метро (пешеходная доступность);

— график работы: с 18:00 до 6:00.

— величина среднего чека — 3000 руб.

— общая площадь -1000 кв.м.

Статьи дохода:

— ужин в ресторане;

— заказ напитков в баре;

— продажа клубных карт;

— поступления от прочих услуг (резерв столов, кальян).

Услуги проекта ночного клуба:

— бар;

— ресторан;

— танцевальная дискотека;

— музыкальное выступление популярных артистов и ди-джеев.

Сервисы:

— предварительный заказ столиков;

— кальян.

2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Ночной клуб — заведение сферы услуг, предлагающее услуги развлекательного характера в вечерне-ночной период. 333 хитрости ресторанного бизнеса, Олег Назаров, 2009, Ресторанные ведомости, 156с. Данный тип заведения сферы развлекательных услуг обычно включает в себя следующие элементы сферы услуг: бар, ресторан, танцплощадка, зона отдыха. Посещение ночных клубов как правило осуществляется с учетом дресс-кода, по входным билетам или клубным картам, в зависимости от типа заведения.

Создание ночного клуба в г. Москва класса Премиум с целью обеспечения развлекательного досуга гостей с ориентацией на высокий ценовой сегмент.

Основные потребители услуги — обеспеченные владельцы бизнесов, топ-менеджеры, представители «золотой молодежи» и прочие состоятельные категории людей.

Средний возраст представителей целевой аудитории — 25−40 лет.

Тип заведения — ночной клуб.

Наименование юридического лица — ООО «Виктория».

Выды музыкального сопровождения — дип хаус, драм энд бейз, хип-хоп, хаус, ар энд би.

Тип кухни — европейская.

Место реализации проекта — г. Москва.

Необходимая площадь — 1000 кв.м.

Этажность — 1−2 этажа, в зависимости от архитектуры выбранного здания.

Права собственности на помещения — долгосрочная аренда.

Режим работы — с 18 до 6 утра (до последнего клиента).

Дни работы — понедельник — воскресенье.

Привлечение гостей осуществляется путем реализации трех коммуникационных задач:

§ осведомленности (о ночном клубе должны знать),

§ формирования «правильного» отношения (формирование имиджа бренда и различных ассоциаций с ним),

§ побуждения к первичному контакту (предложение посетить ночной клуб).

Предприятие будет осуществлять свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и будет описаться на следующие нормативные документы:

— ГОСТ Р 30 389−95 / 50 762−95 Общественное питание. Классификация предприятий.

— ГОСТ Р 50 763−95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия.

— ГОСТ Р 50 764−95 Услуги общественного питания. Общие требования.

— ГОСТ Р 50 935−96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

— Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН):

— Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1078−01. Гигиенические требования безопасности и ищевой ценности пищевых продуктов.

— Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1324−03. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов (вместо СанПиН 42−123−4117−86).

— Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.6.1079−01. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья (вместо СП 2.3.6.959−00 и СанПиН 42−123−5777−91).

— Строительные нормы и правила (СНиП):

— Строительные нормы и правила СНиП 2.08.02−89 (1999). Общественные здания и сооружения.

— Строительные нормы и правила СНиП 23−05−95. Естественное и искусственное освещение.

Так как конкурентоспособность ночного клуба напрямую зависит от качества предоставляемых услуг и эффективности организации бизнес-процессов на предприятии, то деятельность ООО «Виктория» будет автоматизирована.

Задачи автоматизации будут решены с использованием системы корпоративного управления — системы R-Keeper.

При этом следует выделить два уровня: автоматизацию ресторанного фронт-офиса и автоматизацию бэк-офиса клуба.

На уровне автоматизации ресторанного фронт-офиса система корпоративного управления позволяет:

1. Автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия:

— закупку товара у поставщиков, в том числе формирование заказа на закупку;

— производство блюд и полуфабрикатов, согласно принятой рецептуре;

— продажу блюд и полуфабрикатов;

— ведение операций по учету товара на складе, в том числе списание ингредиентов и готовых изделий.

2. Автоматизировать оперативный учет товарно-материальных ценностей и денежных средств, в том числе вести учет оплаты услуг клиентами.

3. Существенно повысить качество обслуживания:

— уменьшить время ожидания заказа,

— практически исключить ошибки персонала,

— внедрять новые технологии обслуживания: вести безналичные расчеты с клиентами, вести прием заказов через Internet.

4. Осуществлять контроль деятельности персонала,

5. Создать автоматизированные рабочие места официанта, кассира; бармена, менеджера смены.

На уровне автоматизации бэк-офиса клуба:

В ходе автоматизации бэк-офиса решаются общие задачи учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия (или сети предприятий) и задачи управления.

Система корпоративного управления позволяет:

1. Вести учет финансовых и материальных потоков,

2. Вести управленческий учет,

3. В режиме реального времени получать оперативные данные о деятельности территориально удаленных предприятий,

4. Формировать необходимые отчеты и сводки для оперативного учета и анализа деятельности предприятия,

5. Формировать сводную и раздельную финансовую и бухгалтерскую отчетность,

6. Вести планирование и бюджетирование,

7. Создать автоматизированные рабочие места директора, бухгалтера, менеджера по кадрам, работников планово-финансового отдела

3. АНАЛИЗ РЫНКА

В 2011 году оборот ночных клубов в России составлял 566,5 млрд долл. В 2012 году этот показатель изменился в положительную сторону, также выросла выручка предприятий, осуществляющих зрелищно-развлекательную деятельность. По данным из открытых источников, в 2012 г. объем рынка ночных клубов Москвы, составил от 600 до 700 млн долл., при этом в столице сегодня работают 450−500 ночных клубов. Ежегодно в Москве открывается около 45 новых клубов, однако примерно 40 клубов закрываются. РосБизнесКонсалтинг www.rbc.ru

Ощущается оживление после финансового кризиса, который привел к снижению посещаемости. Ожидается, что обороты рынка развлечений в ближайшие годы будут расти.

Различают следующие виды ночных клубов:

1. Модные клубы. Клубы данного формата включают в свою концепцию танцы, услуги бара и DJ-музыку. Модные клубы имеют ряд особенностей:

— ограниченное количество потенциальных клиентов в связи со статусом элитарного заведения;

— ограниченный период существования проекта обусловленный понижением интереса к клубу ограниченной целевой аудитории. Как следствие — завершение существования проекта и создание владельцами нового, схожего, но с другим названием и в новом месте.

— невозможность притока случайных клиентов обусловленная строгой системой фейсконтроля;

— отсутствие платы за вход, схема входа по клубным картам или спискам

— проходимость за ночь (выходные дни) — 1,5−2 тыс. чел.

К числу модных московских клубов можно отнести:

-? Famuos

— Rай

— Opera

— Fabrique

— Pacha Moscow

2. Танцевальные клубы.

Клубы данного формата рассчитаны на молодежь и основным направлением развлекательных услуг являются танцы.

Танцевальные клубы имеют ряд особенностей:

— отсутствие жесткого фейсконтроля;

— входная плата;

— проходимость за ночь (выходные дни) — 2−3 тыс. чел.

Также возможно классифицировать ночные клубы по сегментам рынка развлекательных услуг. Выделяют следующее виды ночных клубов:

— элитные клубы высокого ценового сегмента;

— клубы специальной направленности ценового сегмента выше среднего;

— обычные клубы спеднеценового сегмента;

— танцевальные клубы ценового сегмента ниже среднего;

— интеллектуальные клубы низкого ценового сегмента.

Как правило, плату за вход взимают ночные клубы «среднего» и «ниже среднего» сегментов. Таким образом, заведение получает основную прибыль за счет платы за вход, дополнительная прибыль формируется за счет бара.

В свою очередь, более представительные заведения не взимают плату за вход, получая прибыль от бронирования мест, кухни, бара, а также спонсорских средств.

4. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА

Основой любой стратегии продвижения является позиционирование.

Технологии разработки новых ночных клубов и диагностики работающих существуют довольно давно и уже доказали свою состоятельность на примере многих успешных заведений.

Однако для России они относительно новы, и немногие решаются применить их в своем бизнесе. Большая часть заведений создается, как и несколько лет назад, интуитивно, согласно своим представлениям о работе ночного клуба. Зачастую это приводит к ошибкам в позиционировании заведения и, следовательно, к недополучению ожидаемой прибыли.

Технологии правильной постановки клубного бизнеса — это, прежде всего, маркетинговые технологии. Проще говоря, ночной клуб, как субъект рынка, всецело зависит от него, а успех — от выбранной рыночной ниши. Шаповалов В. А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс. 2008 г. 221 стр.

Технология определения своего места на рынке важнее, чем подбор оборудования и профессиональный персонал, так как некого будет обслуживать и некому готовить, если у заведения нет своей аудитории.

Структура доходов ООО «Виктория» следующая. Выручка клуба ООО «Виктория» сформируется из выручки от продажи от продажи клубных карт, выручка бара, выручка ресторана, выручка от дополнительных услуг.

Порядок использования серебряных карт: Вход действителен только на владельца клубной карты и предоставляет скидку 10%. Желающие могут внести доплату и приобрести золотую карту. Золотая карта дает право на вход владельца + одного гостя и предоставляет скидку 20%.

Стоимость приобретения клубных карт:

— золотая карта — 25 000 руб.

— серебряная карта — 15 000 руб.

Стоимость продления срока действия клубных карт на 1 год:

— золотая карта — 15 000 руб.

— серебряная карта — 10 000 руб.

Спланируем необходимые маркетинговые действия для продвижения ночного клуба ООО «Виктория».

В таблице 1 представлены методы продвижения ночного клуба. Шаповалов В. А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс. 2008 г. 144 стр.

Таблица 1.

Методы успешного продвижения ночного клуба

Рассмотрим методы применительно к проекту ночного клуба.

1. Из перечисленных методов применительно к проекту ночного клуба можно исключить размещение рекламы на телевидение, так как это затратный метод и хотя охват аудитории от рекламы на телевидении очень большой, это общая аудитория, а не целевая.

Что касается рекламы на радио, ее необходимо сделать косвенную. Например, в рамках интервью со звездой звезда должна упомянуть, что открылся потрясающий ночной клуб.

В газетных модулях нужно разместить модуль рекламы ночного клуба, с фото и координатами.

В сети Интернет необходимо продвигать сайт ночного клуба.

2. Ночному клубу необходимо «засветиться» в обзорах клубов Москвы, возможно даже получить призовое место в «рейтинге новых клубов».

3. Необходимо исследовать, кого из знаменитостей можно пригласить.

4. Необходимо пригласить как минимум трех клубных критиков, причем двух сразу после открытия, а следующих спустя время, чтобы была возможность соотнести прогресс в работе клуба.

5. Необходимо разработать дизайн и выпустить пластиковую карту гостя — постоянного посетителя. По данной карте помимо установленных скидок могут дополнительно предоставляться услуги. Например, посещение закрытых тематических вечеринок со звездами или информирование о новостях клуба по смс.

Формирование эффективной и взвешенной по затратам системы привлечения и удержания клиентов — один из наиболее важных факторов конкурентоспособности ночного клуба. Влияют на этот процесс многие составляющие — качество и оригинальность музыки, обслуживание, ценовая политика, атмосфера, интерьер, а также инструменты PR.

Основными целями рекламной кампании является обеспечение стабильного долгосрочного конкурентного преимущества ночного клуба.

Исходя из вышеизложенного, для увеличения оборачиваемости нового клуба потребуются дополнительные усилия и затраты на поиск и привлечение посетителей. Тем не менее, принципиальным для ночного клуба является выбор наиболее удачного места расположения, а далее для продвижения услуг потребуется обычно не более 3−4% от выручки.

5. ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН

1. Варианты расположения ночного клуба.

Для выбора места расположения ночного клуба необходимо проанализировать данное место по следующим параметрам и выявить риски:

— Место.

Карта района, лучше всего из 2 ГИС, с указанием (примечаниями) мест, о которых говориться в отчете — предполагаемое место размещения, конкуренты и т. п.

— Рекламные конструкции.

Цель — указать, насколько улица загружена рекламой и вывесками в целом (крайние случаи — полное отсутствие вывесок и рекламных щитов или т.н. «убийцы вывесок» — то есть улицы, где так много рекламы, что появление еще одной вывески или щита не будет замечено вообще).

— Обстановка.

Дорожное покрытие, грязь, насаждения

— Зона видимости

Видимость здания. Оценить, будет ли видна потенциальная вывеска и насколько она будет видна.

— Люди.

Нужно оценить площадку будущего расположения точки по потока людей. Условно потоки можно разделить на несколько видов (по основной цели нахождения здесь людей): транзитные транспортные, транзитные районные, прогулочные, потоки, направленные к крупным объектам.

— Характеристика контингента.

Платежеспособность, целевая активность, потенциал посещения клуба.

— Транспортная сеть.

Указываются остановки автобусов, троллейбусов, маршруток, роль магистралей вблизи места (главная / второстепенная).

— Дома.

Плотность застройки, тип застройки.

— Офисы рядом.

Указать, если рядом есть места скоплений офисных зданий — офисных центров.

— Прогулочные зоны.

Если таковые имеются — характеризовать.

— Помещение.

План помещения. Площадь. Расположение в здании.

— Память

Оценивается предшественник. Память может быть нейтральной — если занимавшее место заведение никак не соотноситься с размещаемым. Может быть негативной — если память будет мешать раскрутке. К примеру, негативная память — там могла быть бильярдная, где собирались «братки» или местный морг. Нейтральная — игровые автоматы, парикмахерская, офис малоизвестной фирмы.

— Конкуренты.

Оценка по местности и по карте. Цель — выявить все заведения ночной клубной жизни в радиусе около 500 метров (дальняя граница — 1500 метров, два стандартных торговых радиуса или две остановки на транспорте).

— Торговые места рядом.

Скопления магазинов — с краткой характеристикой их ценового сегмента (как правило, магазины имеют обыкновение группироваться по ценовому сегменты на близких территориях).

— Безопасность — день, ночь.

Оценивает опасность актов вандализма, попыток грабежей. Насколько место покажется безопасным клиентам в темное время суток.

— Микроклимат.

Холодный сезон года — снежные заносы (убираются или нет). Теплый период года — есть ли тень в жаркую погоду, не накаляется ли улица, «как печь». Ветер — не находится ли место в «ветровой трубе» — такие часть формируются между близко стоящими зданиями рядом с открытыми пространствами, в этих местах даже в летнюю жару холодно и дует ветер.

— Крупные скопления каких-либо объектов.

Находятся не в непосредственной близости от здания, но оказывают влияние на потоки людей. Офисные центры, парки, сосредоточение магазинов.

— Глобально — транспортная сеть и потоки.

(В плане развития города) Искать — сообщения о перестройке транспортной сети города, которые могут повлиять на поток людей в исследуемом районе. Таковыми могут быть — перенос остановок, расширение улиц, строительство новых мостов. Также крупные реконструкции здания или снос их, крупное строительство рядом (к примеру, строительство жилого дома или офисного центра в непосредственной близости от здания на значительный срок парализует поток людей возле него).

Нужно попытаться оценить влияние этих изменений.

2.Тип проектируемого предприятия.

В клубе ООО «Виктория» планируются:

— двухъярусный ресторан на 200 посадочных мест,

— VIP-зал,

— бильярдная,

— 4 бара,

— плазменные панели,

— 25 киловатт звука,

— 20 киловатт света.

Несмотря на большую вместимость клуба (одновременно в клубе смогут находиться до 900 гостей), посетители будут иметь возможность непосредственно контактировать с любимым артистом, а высокий уровень музыки — в прямом и переносном смысле — не оставит равнодушным ни одного гостя.

ООО «Виктория» станет прекрасной площадкой для проведения любого корпоративного мероприятия.

В залах клуба смогут комфортно размещаться банкеты до 200 гостей, фуршеты до 900 гостей. Отличное сценическое оборудование позволит проводить концерты и презентации. Для VIP гостей предусмотрен отдельный звукоизолированный зал с удобными диванами, рассчитанный на 50 человек.

В целях привлечения посетителей необходимо использовать фирменный единый стиль в ресторане и транслировать его элементы в интерьер и униформу сотрудников.

Чтобы воплотить стиль ночного клуба в интерьере необходимо создать дизайн-проект с дизайнером.

Приобретаемое оборудование должно быть опробировано при подключении и взято на обслуживание.

В клубе ООО «Виктория» планируется регулярно проводить концерты зарубежных исполнителей.

Так как настоящий проект предполагает создание клуба Премиум класса, необходимо обеспечить индивидуальный подход к обслуживанию каждого гостя.

3. Персонал проекта.

Руководитель является генеральным директором.

В его подчинении находятся 50 человек, из которых:

— Главный бухгалтер и работник бухгалтерии;

— Управляющий клубом;

— Администраторы залов;

— Шев-повар и работники кухни;

— Официанты;

— Уборщики помещений;

— Подразделение, обеспечивающее безопасность.

— Администраторы залов непосредственно подчиняются управляющему клубом.

Планируемая организационная структура клуба ООО «Виктория» представлена на рисунке 1.

бизнес план финансовый рынок

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Виктория».

Функциональные обязанности подразделений планируется распределить следующим образом:

Генеральный директор: общее управление предприятием.

Главный бухгалтер: ведение бухгалтерского учета на предприятии, подчиняется напрямую генеральному директору. В подчинении у главного бухгалтера один бухгалтер.

Управляющий клубом: организация тематических вечеринок, заключение договоров с приглашенными артистами, ди-джеями. Оперативное управление работой клуба, подчиняется напрямую генеральному директору, в подчинении — администраторы залов.

Администраторы залов: отвечают за порядок в залах, организация работы официантов.

Шеф-повар и работники кухни — приготовление пищи.

Начальник охраны — обеспечение безопасности и порядка в клубе, подчиняется генеральному директору, согласование действий с управляющим клубом. В его подчинении находятся все работники охраны.

Арт отдел клуба подчиняются управляющему клубом, осуществляют анализ маркетинговой деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по привлечению клиентов в клуб, разрабатывают праздничные мероприятия клиентов.

4. Стоимость услуг.

В таблице 2 представлены средние цены на различные категории и напитков в баре ночного клуба.

Таблица 2. Цена на различные категории напитков в клубе, руб

Отметим, что необходимо акцентировать внимание посетителей именно на барном меню и предлагать разнообразные напитки, учитывая, чтобы одного вида алкогольного напитка было не менее 5−7 наименований.

Исходя из представленных цен на основные позиции меню, возможно рассчитать, что средний счет в заведении на 1 посетителя будет равняться 3000 руб.

Обозначенный средний чек соответствует общерыночному в выбранном ценовом сегменте — так называемая «золотая молодежь», обеспеченные владельцы бизнесов, топ-менеджеры, которые готовы тратить на развлечения большие суммы денег.

5. Операционный план реализации проекта ночного клуба ООО «Виктория».

Составим пошаговый операционный план реализации проекта ночного клуба ООО «Виктория». (Таблица 3).

Таблица 3.

Операционный план реализации проекта ночного клуба ООО «Виктория»

6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Финансовый план проекта строится исходя из следующих допущений:

— срок прогнозирования 6 лет + 1 год инвестиционной стадии. Расчет осуществлен в постоянных ценах, расчет показателей инвестиционной эффективности инфлируется по ставке 8%.

— за базу расчета принята загрузка ночного клуба в размере коэффициента 2,2, стоимость среднего чека — 3 000 руб. с НДС, включая спиртные напитки.

В финансовом плане нужно обозначить следующие статьи расходов в течение первого года проекта (таблица 4):

Таблица 4.

Статьи расходов проекта ночного клуба в 2014 году

Из таблицы 4 видно, что для обеспечения открытия ресторана необходимы инвестиции в размере 38,8 миллионов рублей оборотных средств. Основную долю в финансировании занимают затраты, связанные с арендой и ремонтом помещения, а также оборотный капитал.

Таким образом, первый год работы ресторана будет убыточным.

Проведем расчеты показателей за второй год. После проведенных автоматизированных расчетов получены следующие финансовые результаты.

Совокупная чистая выручка от реализации проекта составит 1 719 969 тыс. руб., чистая прибыль — 324 470 тыс. руб.

7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Подсчитывая эффективность, мы полагаем, что обороты будут расти в течение 1,5−2 лет, после чего начнется небольшое снижение.

Чтобы провести оценку эффективности проекта ночного клуба ООО «Виктория» обозначим базовые параметры.

1. Сроки проекта.

— начало проекта — январь 2014 г. (с момента утверждения проекта и начала инвестиций).

— окончание проекта — декабрь 2019 г.

Эффективность проекта оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения.

Шаг планирования для расчета эффективности — помесячно 1 год, далее по годам.

2. Сроки и объемы инвестиций.

Предполагается, что предынвестиционная стадия проекта начнется в январе 2014 г., в апреле-мае 2014 г. будут сделаны первые инвестиции в СМР и авансировано изготовление оборудования. Строительство и монтаж оборудования планируется в течение 4 месяцев — с мая по август 2014 г. В августе 2014 г. произойдут мероприятия по презентации ночного клуба ООО «Виктория» и его техническому открытию. С сентября 2014 г. ночной клуб откроется в коммерческом режиме.

Общая сумма инвестиций с учетом стоимости мероприятий по открытию составит 38,8 млн руб. (с НДС).

Проект реализуется в налоговом окружении по состоянию на начало 2014 г.

Финансовые потоки и результаты рассчитаны с учетом своевременной уплаты всех налогов в соответствии с действующим законодательством — т. е. не предполагается роста задолженностей в связи с налогами.

Расчеты производятся в рублях.

3. Применяемые методы расчета и оценки эффективности.

Оценивается общая эффективность инвестирования в проект (коммерческая эффективность) с учетом, что источник финансирования — средства акционера.

Основной метод расчета эффективности в настоящем бизнес плане — моделирование денежных потоков в программе EXCEL.

Перечислим наиболее важные аспекты, влияющие на финансовые результаты:

— средний чек на посетителя. В проекте ночного клуба он равен 3000 руб.

— соответствие среднего чека стоимости сырьевого набора, средней наценке и рыночным ценам

Предполагается, что средняя наценка на блюда составит 300% или в среднем расходы на продукты составят 25% от выручки — средние значения для ресторанов.

— система скидок и другие минусы прибыли.

Планируется ввести следующую систему скидок для клиентов ресторана: при оплате определенными банковскими картами предоставляется скидка 3%;

Также необходимо учесть и внести в бюджет риск утраты (окончания срока годности товаров, краж сотрудниками ночного клуба, употреблении продуктов сотрудниками).

Дополнительно премировать персонал ночного клуба при достижении каких-то заданных показателей не планируется.

— затраты на производственный персонал.

Суммарный фонд оплаты труда персонала обозначен в таблице 3 выше в параграфе 6. Свыше обозначенного фонда оплаты труда необходимо внести в бюджет питание сотрудников в обеденный перерыв. На обеды на одного сотрудника в месяц предполагается выделить одну тысячу рублей. Также к затратам относятся суммы, исчисленные на налоги фонда оплаты труда.

Таким образом затраты в первый год проекта ночного клуба на сотрудников составят в среднем 32% от выручки. В дальнейшем, когда выручка будет увеличиваться, затраты сократятся вдвое, то есть до 16%.

— общие и административные издержки.

Постоянные (общие и административные издержки) составят в 2014 году до 30% от выручки. С ростом выручки и достижении запланированного объема в 2016 году издержки уменьшатся до 17%.

— аренда.

Расходы на аренду — значительная статья бюджета и составляющая статьи расходов. Так как размеры аренды диктует рынок недвижимости и в целом стоимость аренды формируется под воздействием внешних факторов, то данная статья отдельно выделена.

Планируется, что аренда помещения проекта ночного клуба в год составит двенадцать миллионов (рассчитывается исходя из стоимости 1 кв. метра = 1000 рублей в месяц). В первый месяцы после открытия аренда достигает 28,3% от выручки и в последующие годы находится в интервале 12,2 — 17,7%.

— прочие доходы расходы и проценты к уплате.

Прочие расходы точно не прогнозируются, но они могут повлиять на реализацию проекта. Возможно появление необходимости в дополнительных ресурсах, тогда под проект нужно будет брать кредит. При этом также возможно, что проект ночного клуба принесет больше прибыли, чем предполагается. В связи с этим данный пункт в расчетах не учитываем.

4. Реальная потребность в финансировании проекта в 2014 г. составляет 49,2 млн руб. из которых часть возвращается с сентября по декабрь 2014 г. в результате первых месяцев работы ресторана. В результате за 2014 г. дисконтированный поток средств для акционера составляет минус 44,8 млн руб.

5. Итоговая чистая прибыль.

В условиях стандартного налогообложения прибыли 24%, ночной клуб имеет рентабельность чистой прибыли в 2015;2019 гг. от 15,4% до 25,6%. (абсолютные значения чистой прибыли от 14,7 до 35,6 млн руб.). В 2014 г. ночной клуб убыточен из-за низкой оборачиваемости.

Это нормальная практика для ночных клубов выбранного премиум сегмента — обычно на «раскрутку клуба необходимо 1,5−2,0 года. Считается, что минимальная рентабельность ночных клубов этого класса составляет 20% Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). Официальное издание. М.: Экономика, 2008, 322 с.

Прибыль акционера равна 100%. Доход акционера рассчитывается по формуле:

ДА = прибыль 100% - вклад в капитал.

Срок простой окупаемости проекта ночного клуба ООО «Виктория"составляет 2 года 1 месяц.

Показатель внутренней доходности проекта ночного клуба ООО «Виктория» равен 43,9%.

Показатель денежного потока проекта ночного клуба ООО «Виктория» (недисконтированный) за расчетный период пять лет (с 2014 года по 2019 год) на конечную дату будет равен 95,9 миллионов рублей.

8. АНАЛИЗ РИСКОВ ПО ПРОЕКТУ

Риски — это возможность получения результата, отличного от ожидаемого, неблагоприятного развития ситуации или получения потерь в ходе выполнения определенной деятельности Бабаскин С. Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков: учеб. пособие. — М.: Дело АНХ. 2009 г. 60 стр.

В целом по результатам анализа риски можно считать «низкими». Следует отметить, что наиболее серьезными для проекта являются риски начала бизнеса и коммерческие риски.

Сначала опишем неэкономические риски. К таким рискам относятся:

1. Административные риски.

Самые существенные риски — изменение роли районов. К примеру, глобальная реконструкция парка, перенос городских праздников на другую площадку, запрещение какой-либо деятельности на территории. Расположение ночного клуба обосновывалось и привязывалось к окружающему пространству. Изменение окружения способно негативно повлиять на работу и посещение ночного клуба.

Подобные риски выявляются анализом СМИ.

Могут быть не выявлены.

2. Риски изменений конфигурации города.

Та же методика, что и по административным рискам. Перестройка улиц, перемещение торговых зон, ликвидация крупных предприятий, строительство очень крупных объектов — все, что может повлиять на местность в исследуемой точке.

3. Природные риски

Частично выявляется на местности, частично — анализом СМИ и расспросом местного населения.

Может быть угроза подтопления территории, просачивание грунтовых вод, пыльные бури, снежные заносы и т. п.

Теперь перечислим возможные экономические риски для проекта ночного клуба:

1. Изменение цены среднего чека.

Уменьшение цены сбыта примерно на 10% (17%) обращает не дисконтированный доход в ноль при ставке дисконта 30% (22%).

Так как в варианте цены среднего чека, на которую опирались в расчетах по проекту ночного клуба ООО «Виктория» есть задел для уменьшения себестоимости за счет снижения цен на сырье, а также за счет введения в меню клуба наиболее прибыльных блюд и исключения из него блюд и напитков с низкой прибыльностью, то ООО «Виктория» может позволить себе снизить цену среднего чека до 9%, но не более. В целом на данный момент цена среднего чека соответствует цене среднего чека конкурентов и учитывая его позиционирование не следует понижать цены.

2. Изменение посещаемости ночного клуба ООО «Виктория» (оборачиваемости) в меньшую сторону.

Изменение посещаемости ночного клуба ООО «Виктория» (оборачиваемости) в меньшую сторону имеет такой же показатель как и изменение цены среднего чека. Ночной клуб ООО «Виктория» может позволить себе снижение посещаемости не более, чем на 9% от базового запланированного уровня.

3. Изменение размера платы за аренду как ключевого показателя общих издержек.

Проекту ночного клуба ООО «Виктория» допускается увеличение платы за аренду помещения не более, чем на 31,8% при ставке дисконта 30%. Если опираться на расчетную цену аренды помещения получается, что максимально возможная цена за метр арендуемого помещеня для эффективной деятельности ООО «Виктория» должна быть ниже 1350 рублей за метр в месяц. Либо при сохранении текущей цены площадь арендуемого помещения не должна вырасти больше 1350 метров кв.

В мировой инвестиционной практике под проекты обычно создается денежный резерв в размере порядка 20−25% от размера требуемого финансирования проекта для покрытия непредвиденных расходов. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). Официальное издание. М.: Экономика, 2008, 240 с

Проведенные расчеты рисков и зависимостей от изменения базовых показателей по проекту ночного клуба ООО «Виктория» показали, что проекту рекомендуется иметь резерв денежных средств в размере 10−15% для покрытия возможных изменений базовых показателей.

То, что процент возможных рисков ниже, чем в общей практике обзначает, что по проекту высокая эффективность.

Однако даже при привлечение денежного резерва в размере 10−15% обязательно необходимо отслеживать посещение клуба, размер среднего чека в клубе.

Также важно обратить внимание на распределение арендной площади, чтобы в дальнейшем не потребовалось ее расширение, из-за которого проект ночного клуба ООО «Виктория» может превысить показатели на аренду помещения.

В целом проведенный анализ проекта показывает, что вложения в клубный бизнес выбранного класса являются достаточно быстроокупаемыми (простая доходность составляет около 2 лет) и прибыльными (внутренняя доходность проекта — на уровне 44%).

За 5 лет проекта (2014;2019 гг). чистый дисконтированный поток составит 14,9 млн руб. при ставке дисконта 30%.

В 2015;2019 гг. производство выходит в базовом варианте на ежегодный чистый приток денежных средств от 17 до 36 млн руб.

Однако следует учитывать, что данный вид бизнеса является довольно специфическим — в том плане, что на потенциальный размер дохода влияет множество факторов, их которых главные — удачное расположение ночного клуба, развлекательная программа, обоснованные цены.

Проект может быть рекомендован к реализации при условии уточнения заложенных в проект предпосылок после подбора помещения и детальной его доработке совместно с проектировщиками-профессионалами. Особенное внимание рекомендуется обратить на доработку концепции заведения, которая позволит ночному клубу занять свое место среди лучших клубов Москвы.

1. Федеральный закон РФ «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ, система Гарант

2. ГОСТ Р 30 389−95 / 50 762−95 Общественное питание. Классификация предприятий.

3. ГОСТ Р 50 764−95 Услуги общественного питания. Общие требования.

4. ГОСТ Р 50 935−96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

5. 333 хитрости ресторанного бизнеса, Олег Назаров, 2009, Ресторанные ведомости, 256с.

6. Бабаскин С. Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков: учеб. пособие. — М.: Дело АНХ. 2009 г. 240 стр.

7. Басовский Л. Е., Басовская Е. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. — М.: ИНФРА-М. 2009 г. 366 стр.

8. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). Официальное издание. М.: Экономика, 2008,

9. Товб А. С., Ципес Г. Л Управление проектами. Стандарты, методы, опыт М.: Олимп-Бизнес, 2003, 312 с

10. Учебник ресторатора. Проектирование, оборудование, дизайн, Костас Катсигрис, Крис Томас, 2009, Ресторанные ведомости, 576с.

11. Халтаева С. Р., Яковлева И. А. Бизнес-планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 170 с.

12. Шаповалов В. А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс. 2008 г. 345 стр.

13. Официальный сайт Федерального агентства по государственной статистике Российской Федерации: http://www.gks.ru

14. РосбизнесКонсалтинг www.rbc.ru