Разработка стратегии организации

Миссия (mission) — это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:

• — что организация делает, чем отличается от других, делающих это?
• — какую пользу имеет потребитель продукта?
• — что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации?
• — кто является потребителем и что он ждет от организации?

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

• 1) провозглашение ценностей и убеждений;
• 2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;
• 3) рынок, на котором организация позиционируется;
• 4) способы выхода на рынок;
• 5) ключевые технологии, которые будут использоваться;
• 6) стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса — ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса — виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

• 1) выбрать способ создания некоторой полезности;
• 2) создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия — это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

В 80-е гг. сформировался подход, основанный на представлении будущего состояния как видения лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявления таланта предпринимателя — искусства. В соответствии с этим подходом видение связано с выделением организации из подобных, рассмотрение организации как уникальной системы.

Способности видения можно развить через активную деятельность и опыт. Сам же процесс стратегического управления может рассматриваться как развитие отличительных особенностей. Здесь можно выделить два подхода к развитию:

• 1) будущее рассматривается как отрицание кризиса настоящего;
• 2) развитие рассматривается как гонка за лидером, т. е. будущее видится как у лидера.

В обобщенной форме сущность миссии представлена на рис. 9.

Рисунок 9

Миссия организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей (objectives). В самом общем виде цель — это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Основные отличия целей от миссии представлены в таблице 11.

Миссия и цели организации.

Цели классифицируются по нескольким направлением:

• 1. Предметная ориентация: экономические, организационные, политические, производственные, социальные и др.
• 2. Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше).
• 3. Сфера: предприятие, структурное подразделение.
• 4. Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные.
• 5. Среда: внутренние, внешние.
• 6. Субъект: групповые, индивидуальные.

Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей:

• — прибыльность — рентабельность, доход, прибыль.
• — результативность — производительность, эффективность, фондоотдача;
• — положение на рынке — объем продаж;
• — финансы — ликвидность, структура капитала, оборот капитала;
• — человеческие ресурсы — качество персонала, текучесть, рост квалификации;
• — технология — фондовооруженность, качество, роки внедрения;
• — покупатели и поставщики — скорость обслуживания, динамика жалоб;
• — сообщество, общество — уровень благотворительности, расходы на рекламу.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов — это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 12.

Финансовые и стратегические цели.

И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако, иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей организации предпочитают отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических действий целесообразен в случаях:

• 1) организация находится в сложном финансовом положении;
• 2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать показатели организации в течение нескольких лет;
• 3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии — генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

• 1. Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.
• 2. Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т. д.).

Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов:

• — приоритеты 1-го уровня — оптимальная (максимальная) концентрация;
• — приоритеты 2-го уровня — достаточный минимум;
• — приоритеты 3-го уровня — по остаточному принципу.

В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. Эту систему можно считать первичным (упрощенным) форматом общей стратегии организации. Для малых организаций (например, для многих представителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.

Процесс формирования целей и стратегических целевых приоритетов носит название целеполагания.

Схематично этот процесс представлен на рис. 10.

Рисунок 10

Целеполагание При формировании дерева целей и установление целевых приоритетов возникает также проблема учета и согласования связей между целями организации. Проблема эта может быть решена по схеме, представленной на рис. 11.

Рисунок 11

Система целей организации Разрешение конфликта целей может осуществляться следующими способами:

• 1. Доминирование. Одна цель становиться главной, другие — вторичными.
• 2. Слияние. Интеграция целей в единую.
• 3. Компромисс. Упорядочение целей по значимости.
• 4. Развод по времени и сферам.

В результате цели каждого подразделения должны обеспечивать достижение общей цели организации. При этом необходимо соблюдать следующие требования к процессу формирования целей:

• — реальность и достижимость, непротиворечивость законам;
• — адекватность внешней среде;
• — полный учет требований рынка;
• — учет объемов и сроков основных работ;
• — учет имеющихся и ожидаемых возможностей и результатов;
• — учет персонификации, гибкость и корректируемость;
• — учет роста компетенции, прогноза внешней и внутренней эволюции.

Формирование продуктово-маркетинговой стратегии Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) — это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг и работ и т. д., т. е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа — долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

• 1. Какие продукты необходимо производить?
• 2. Кому продавать продукт?
• 3. Где должны продавать продукты?
• 4. Каким должен быть уровень цен?
• 5. Как должны устанавливаться цены?
• 6. Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС — формирование классификаторов по продукту.

Классификатор — это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классиф…

Для всех таких стратегий характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой (эталонной) стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной.

И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий (таблица 14).

Таблица 14.

Типовые стратегии.

SWOT анализ работы предприятия ОАО «Амега».

Общие сведения о предприятии Первоначально предприятие возникло как ООО Клуб Потребителей «Амега» 22.03.2003 г. На базе правительственных программ по оздоровлению населения. На тот период компания осуществляла только торговую деятельность по договорам эксклюзивной поставе с российскими производителями.

Начиная с 2004 года компания кроме торгово-посреднической деятельности стала осуществлять производственную, а в июле 2005 г. ООО было преобразовано в ОАО «Амега». Место нахождение эмитента: РФ, 129 344, Москва, Радужная ул., д. 16, строение 2. Реализация продукции компании осуществляется посредством сетевого маркетинга.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Основным направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической и парфюмерной продукции. Коды основных отраслевых направлений деятельности компании согласно ОКВЭД: 24.52, 25.24, 21.22, 51.39, 51.47, 51.70, 52.11, 52.12, 52.63, 51.15, 51.19, 22.15, 73.10, 74.13.1, 74.11, 74.40.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Метод позиционирования возможностей и угроз Матрица возможностей ОАО «Амега».

Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таким образом, компания должна приложить все усилия для использования таких возможностей как: выход на новые рынки сбыта, увеличение разнообразия продукции, высокий уровень сервиса, завоевание ослабленных позиций конкурентов.

Для использования возможности вертикальной интеграции можно говорить только в будущем, т.к. на данный момент компания не имеет для этого ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 16). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).