Теории и типы лидерства

Ограниченность и одновременно многочисленность теорий лидерства объясняется многообразием подходов авторов теорий, точек зрения, объяснительных моделей и схем, субъективизмом авторов и попытками дать универсальные рецепты, рекомендации и модели.

В классических типологиях лидерства делается акцент на методы принятия решений и степень участия группы в этом, а также на специфику восприятия лидером своих подчиненных.

Теории К. Левина, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, В. Врума и других определяли те или иные стили лидерства (руководства) с учетом или без учета ситуативных факторов.

Поведенческие подходы к лидерству определяют форму поведения лидера в зависимости от понимания им соотношения производственных и социальных аспектов управления и в соответствии с этим формируют распределение функций, устанавливают приоритеты деятельности.

Так, методика Техасского университета, известная как «Решетка менеджмента Блейка и Мутон», устанавливает тип управления в зависимости от степени внимания лидера к делу или к отношениям в группе. Модель университета Огайо выделяет поведение, ориентированное на уважение и ориентированное на структуризацию (на задачу). Сочетание высокой и низкой степени ориентации на эти направления дает четыре стиля, эффективность применения каждого из которых, тем не менее, по последним исследованиям, зависит от ситуации.

Мичиганский университет также предлагает оперировать моделями руководителя, ориентированного на сотрудников (людей), и руководителя, ориентированного на работу (дело).

Ситуационные теории добавляют к моделям поведения руководителя критерий ситуации, под которым подразумевается специфика задания (Ф. Фидлер), готовность работников к выполнению задания (Д. Херси и К. Бланчард), ситуация индивидуального подхода к работнику в части разъяснения задания и стимулирования на основе мотивации (влияние теории ожиданий) в теории «путь-цель» (Р. Хаус).

Ситуационные теории требуют учета и специфики выполняемого задания и ситуации. От сочетания ряда параметров, в число которых входит обязательно характеристика задания, зависит выбор стиля, наиболее эффективного в сложившихся обстоятельствах. Набор учитываемых параметров в разных ситуационных теориях разный.

Современные исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое (провидческое) и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством.

Трансакционные лидеры сосредоточены на трансакциях, т. е. на отношениях с сотрудниками, они разъясняют подчиненным требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Руководители этого типа могут повышать продуктивность, чтобы удовлетворить потребности подчиненных. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников.

Харизматический лидер (лидер-провидец) обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. Такой лидер обычно оказывает влияние путем:

• • создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;
• • формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;
• • установления отношений взаимного доверия.

Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулируют их и заставляют работать изо всех сил.

Харизматические лидеры часто обладают искусством провидческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца подчиненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы своего «я» и не ограничиваться собственными интересами. Сквозь существующие реалии они видят более яркое будущее и убеждают подчиненных поверить в него.

Трансформационные (трансформирующие) лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого, выявляя потребности и интересы сотрудников, помогая им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощряя подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Эти изменения могут касаться организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.

Интересна и несколько идеалистична модель лидера пятого уровня в концепции Дж. Коллинза^[1]. Ключевой характеристикой руководителей пятого уровня является полное отсутствие эгоцентризма, они выглядят скромными и непритязательными. Тем не менее, они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи. Руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям, проявляют решительность втом, что касается достижения высоких результатов организационной деятельности. Они чрезвычайно амбициозны, но не в личном, а в корпоративном плане. Руководители этого типа особенно ярко проявляют себя в сфере планирования. Они формируют сильную команду топ-менеджеров, так что после их ухода компания продолжает процветать. Они создают компанию с несколькими сильными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый успех. Руководители пятого уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник полностью раскрыл свой потенциал.

Женский стиль лидерства называют интерактивным руководством. Этот термин означает, что менеджер основывает свою работу в большей степени на достижении консенсуса, установлении сотрудничества, и влияние осуществляется скорее на базе взаимоотношений, чем на силе позиции и официальной власти. Ослабление личных амбиций и стремление обеспечить условия для профессионального роста подчиненных нашли свое отражение и в женском подходе к лидерству. Недавние исследования показывают, что женский стиль руководства особенно подходит современным организациям. Используя данные текущих измерений результативности, одно исследование показало, что коллеги, начальники и подчиненные считают, что женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников и налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников. Признанная гуру менеджмента Р. Кантер (R. Ranter) говорит по этому поводу: «Женщины имеют более высокие рейтинги относительно тех навыков, которые необходимы, чтобы преуспеть в современной глобально-информационной среде, где работа в командах и партнерство имеют очень большое значение» .

В виртуальной среде руководители сталкиваются с проблемами установления баланса между структурой, подотчетностью и гибкостью. Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то же время руководители вынуждены доверять виртуальным работникам в том, что касается самостоятельного выполнения заданий, не устанавливая при этом жесткого контроля и наблюдения. Эффективный виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников. Однако он не регламентирует детали повседневной деятельности. Это не означает, что виртуальные сотрудники оставляются на произвол судьбы. Руководитель проявляет дополнительную заботу, чтобы наладить их связь друг с другом и с организацией.

Для виртуальных руководителей характерна открытость мышления, гибкость, позитивные установки, фокус которых сконцентрирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный руководитель создает обстановку взаимного доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.

Лидерство-служение является аналогом так называемого лидерства пятого уровня в концепции Дж. Коллинза.

На рабочих местах, деятельность на которых связана с современными компьютерными технологиями и Интернетом, лучшие из современных руководителей считают, что работа существует для развития людей, а люди — чтобы выполнять работу. Лидерство-служение — это лидерство «сверху донизу», поскольку собственные интересы расширяются вплоть до служения другим и своей организации. Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой.

Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем. Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных. Руководитель, который озабочен только собственной выгодой, желает быть единственным героем, ищет признания своих заслуг, не способен создать сильную организацию.

В общем случае, стиль лидерства зависит от того, как лидеры видят свою роль, как определяют сущность и роли своих подчиненных, какова этическая основа и нравственные принципы лидера.

• [1] Дафт, Р. Указ. соч. — С. 597.