Принятие решений и контроль в сфере деятельности внешнеторгового менеджера

В контексте ТМ можно говорить о принятии стратегических решений, связанных с выбором ценностей и определением долгосрочных целей и планов. Также можно говорить и о принятии оперативных решений, связанных с краткосрочным целеполаганием и достижением поставленных целей (задач). Как правило, принятие стратегических решений имеет характер проектировочной деятельности, реализуемой в уме и на бумаге. Принятие оперативных решений — в большей степени волевой и поведенческих акт, когда решение зачастую является мгновенным ответом на давление внешних обстоятельств и практически сразу воплощается в конкретных поступках.

Таблица 8 — Основные различия между стратегическими и оперативными решениями Собственная разработка автора. .

Если говорить о социальном тайм-менеджменте, то процедура принятия решений в организации является одним из важнейших элементов всей системы управления, и управления временем в частности. В случае слабой эффективности принятия решений в организации эта процедура может стать серьезной помехой, способной разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.

Хотелось бы выделить несколько управленческих решений организации. В основе выделения этих типов главную руль играют 2 критерия: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень решения (степень управленческой ответственности).

Можно выделить 4 типа решений в организации:

• 1. Инновационное принимается долго и, как правило, носит долгосрочный характер.
• 2. Рутинное решение обычно является наиболее стандартным способом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными повседневными ситуациями жизнедеятельности организации, то на их принятие обычно отпущенная некоторая норма времени. Этот самый временной норматив обычно предписан, но может быть и стихийно сложившимся в компании стандартом работы. Как правило, рутинные решения носят среднесрочный или краткосрочный характер.
• 3. Селективное решение, по сути ела, является модифицированным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптимального принятия решений в ситуации напряженной деятельности. Принятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих задач. Если рутинные решения часто являются механистическими, шаблонными, то принятие селективных решений — активный творческий процесс, когда из всех потенциально возможных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный. Селективные решения по своему характеру краткосрочны.
• 4. Адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию организации и ее деятельности. Как правило, такое решение является краткосрочным, поскольку ситуация требует неотложных мер, но следом на ним принимаются другие решения, связанные с более долгой временной перспективой (селективные, инновационные).

Безусловно, следует понимать, что целеполагание и планирование теряют силу при отсутствии достаточного и грамотного контроля. Контроль — это деятельность менеджера по оценке осуществления определенного процесса и его результата, необходимая для регулирования выполнительных работ.

Можно говорить о различных видах контроля, но в управлении временем наиболее востребованными являются 2 вида контроля процессуальный и итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольные точки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества. Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени связан с исполнением ежедневных планов. Итоговый контроль обычно связан с контурами обратной связи, существующими в рамках принятой в индивидуальном (организационном) управлении временем системы планов.

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля. Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди, но и безличные стандарты деятельности.

В рамках индивидуального ТМ существует достаточно большое разнообразие способов самоконтроля над процессом деятельности:

• 1. Ведение хронометража в течение дня. При этом выполнение поставленных на день задач является эффективным способом процессуального контроля.
• 2. Хронометраж отдельных трат времени. Если нет возможности вести тотальный хронометраж в течение дня, то следует хронометрировать хотя бы некоторые наиболее важные виды деятельности.
• 3. Использование интуиции. Самое главное — не останавливаться, продолжать проверять и развивать свою временную интуицию непосредственно в процессе деятельности.
• 5. Создание — временной среды — и памяток. Простейшая памятка, которой наверняка пользовался в своей жизни любой человек, — будильник, который заводиться, чтобы не проспать утром на работу или учебу.

В роли памяток не обязательно должны быть технические устройства. Эффективной памяткой может стать и простейшая записка самому себе, размещенная в нужном месте.

В качестве итогового самоконтроля в рамках индивидуального тайм-менеджмента можно предложить следующие способы:

• 1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей. Анализ причин успехов/неудач.
• 2. Плановое подведение итогов по завершению планового периода (недели, месяца).

Для внешнего процессуального контроля достижения целей можно использовать следующие способы:

• 1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по делегированным задачам.
• 2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. Очень удобным случаем для осуществления внешнего контроля является участие в совместной деятельности, предполагающей наличие постоянного общения с коллегами, друзьями, знакомыми. В данном случае можно разделить контроль, распределив обязанности и функции, связанные с отслеживанием процесса деятельности, между его участниками. Вполне возможно, что в такой ситуации кто-то из членов команды будет контролировать характер включенности в совместную деятельность.
• 3. Использование «напоминателей», «будильников», «контролеров времени». В самом простом случае сотрудник просит какого-либо знакомого ему человека проследить за его временем и при необходимости внести коррективы в процесс его деятельности, о необходимости придерживаться определенных стандартов деятельности.

Для внешнего итогового контроля могут быть использованы следующие методы:

• 1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными лицами в соответствии с договором (договоренностью).
• 2. Использование консультантов; презентация перед заинтересованной группой, получение оценки и обратной связи. В самом простом случае можно попросить побыть в роли «консультанта» любого человека, мнение которого является для сотрудника значимым. Можно рассказать ему о достигнутом результате, возможно, описание самого процесса движения к цели. «Консультант» не просто выслушивает отчет, но и высказывает собственное мнение о полученном сотрудником результате, что позволяет более глубокого и качественно осуществить итоговый контроль.
• 3. В организационном тайм-менеджменте можно использовать открытие презентации любых более-менее масштабных результатов деятельности перед любой заинтересованной и компетентной группой. Открытость презентации предполагает возможность плодотворного обсуждения полученного результата, что также позволяет повысить качество итогового контроля.