Сетевая структура компании Amway

Интересным примером построения сетевых организаций являются компании, занимающиеся прямыми продажами своей продукции посредством распространителей. Такие компании строят свои дистрибьюторские сети на основании гражданско-правовых договоров, которые они напрямую заключают с десятками и даже сотнями тысяч физических лиц, становящихся впоследствии индивидуальными предпринимателями. Компании прямых продаж широко практикуют программы обучения своих независимых дистрибуторов основам менеджмента и ведения бизнеса, что встречает положительный отклик среди большого числа рядовых граждан. Благодаря этому многие компании прямых продаж добиваются впечатляющих результатов.

Свою дистрибуторскую сеть в России американская компания Amway построила достаточно быстро. Выйдя на российский рынок в 2005 г., она уже в этом же году смогла вовлечь в число распространителей собственной продукции 250 тыс. чел. Уже в 2007 г. их число достигло 750 тыс., что обеспечило объем продаж 430 млн долл.

Компания на регулярной основе осуществляет прямые коммуникации со своими дистрибуторами. В частности, все независимые предприниматели получают ежемесячный корпоративный журнал Amagram. В нем освещаются основные события, происходящие в компании, а также публикуются фотографии независимых лидеров бизнеса и истории их успеха. Всем дистрибуторам Amway предоставляется возможность ознакомления с еженедельным электронным выпуском «Новостей недели», содержащих информацию о новостях компании и новинках продукции. В апреле 2007 г. был также запущен сайт электронной коммерции Amway, с помощью которого предприниматели смогли не только получать информацию о продукции или размещать заказы на нее, но и продавать ее, обслуживать клиентов, привлекать в свой бизнес новых участников, управлять своим собственным офисом.

Сетевая структура дистрибуции, таким образом, поддерживается и развивается благодаря информационному обмену, а также на основе формирования специфической корпоративной культуры компании. Каждый дистрибутор, оставаясь самостоятельным предпринимателем, одновременно ощущает себя членом дружной семьи Amway.

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные факторы. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам — идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Оболочечная организация — это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего — непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на стратегической и трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

В оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, в самой же компании остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Оболочечные компании: примеры

Примером оболочечной компании является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Еще один пример — компания Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибуторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

Границы между участвующими в бизнесе компаниями размываются, традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации исчезают. Преимущества оболочечных организаций состоят в следующем:

• o они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры;
• o концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
• o в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;
• o исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы;
• o к совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры.

В качестве недостатков следует отметить, что возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают также трудности в контроле качества производства продукции. Более того, торговая марка — это не более чем имя; если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В то же время тот факт, что в последние годы оболочечные компании получили широкое распространение в мире, говорит о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Основными функциями этих организаций становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

В оболочечных компаниях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодействие, обмен идеями и конструктивное сотрудничество.

Стратегические альянсы. В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы. Стратегический альянс — это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда — к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы — явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента.

В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине выгодности объединения усилий в сфере НИОКР. Это связано с тем, что лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансферта соответствующей технологической документации и нескольких встреч.

В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно ярко это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется большое количество биотехнологических компаний, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, опыт работы небольших биотехнологических компаний перенять не так просто. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими компаниями и фармацевтическими гигантами.

Инновационные стратегические альянсы представляют собой интересное для нас явление. В рамках альянса конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач инновационного стратегического альянса становится продуктивный обмен опытом и знаниями.