Организационная схема управления IT-проектом

Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

К жестким механистическим структурам относится линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная ОСУ является наиболее часто встречающаяся и традиционной, характеризуется обособлением отдельных функций (финансы, маркетинг, сбыт и др.) и назначением на каждую из них линейного руководителя. В такой структуре менеджер проекта не обладает большими полномочиями, осуществляет лишь общую координацию работ и подотчетен функциональному руководителю. Чаще его называют координатором проекта.

К адаптивным ОСУ относятся проектная и матричная. Они позволяют оперативно реагировать на изменения внешней среды, внедрять новые технологии, корректировать требования к конечному результату в зависимости от условий реализации проекта.

Проектная ОСУ — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее цель состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления конкретного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей основной работе или уходят из организации. Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов) достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.

Матричная структура получается при наложении проектной структуры на функциональную. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю того функционального подразделения, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, объем которых варьируется в зависимости от тех прав, которые делегирует ему высшее руководство компании.

Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. К его компетенции относится также планирование проекта, контроль за соблюдением графика, оценка количественных, качественных и временных показателей. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа, контролируют ход выполнения задач.

Разновидности матричных оргструктур:

• 1. Слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — координатора проекта. Он отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональных задач предприятия.
• 2. Сбалансированная матрица — менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. При существовании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных областей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затратных проектов; другая часть — по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще инвестиционным или коммерчески привлекательным проектам.
• 3. Сильная (жесткая) матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Преимущества и недостатки ОСУ:

Рис. 3. иллюстрирует три возможные схемы организации менеджмента проекта. Здесь стрелки обозначают связи участников реализации проекта, обусловленные их взаимодействием с менеджером, жирность контура значков отражает менеджерские обязанности сотрудников.

В небольшом проекте все нити управления, как правило, концентрируются в руках одного человека — менеджера проекта, что позволяет исключить проблемы внутреннего согласования противоречий, обеспечивает централизованную ответственность за проект перед заказчиком (этот вариант иллюстрируется схемой с одним менеджером).

Однако по мере перехода к более масштабным проектам менеджерские функции становится все сложнее удерживать в одних руках. Один из возможных способов решения проблемы — это образование службы менеджера, состоящей из его помощников, которым он может поручать различные задания, освобождая себя от рутины постоянного контроля.

Третий вариант, который применяется в еще более сложных проектах, — это образование группы менеджеров, ответственных за разные разграниченные сферы проекта.

Как видно из рисунка, в схеме со службой менеджера помощники по своему статусу являются обычными работниками, тогда как при делегировании полномочий менеджеры по направлениям получают соответствующие полномочия в своих сферах ответственности (обозначены овалами).

Рис. 3. Возможные схемы организации менеджмента проекта.

Для небольших групп возможна следующая организация работ: обязанности главного менеджера распределяются по команде разработчиков, которая за счет внутренних механизмов решает, как планировать работы, как их распределять и контролировать. Такой подход характерен для «легких» методологий разработки программного обеспечения, отличительным признаком которых является отказ от многих принципов традиционного менеджмента. Наиболее ярким примером такого подхода является экстремальное программирование (ХР).