Способы мотивации и стимулирования персонала в государственных фирмах

Выбранная нами компания относится к наиболее распространенному типу — государственная фирма, подтип — смешенный. Однако, по факту эта государственная фирма, как и множество других, является компанией, наиболее близкой к частным фирмам. Этот фактор необходимо учитывать при построении системы мотивации. Для такого типа организаций, как компаний с государственным участием, из вышеперечисленных теорий, наиболее подходящей будет мотивационная теория Герчикова. В качестве дополнения, мы рассмотрим ряд теорий, созданных зарубежными научными деятелями, такими как Говард Гарднер. Необходимость зарубежного инновационного взгляда очевидна. Его модель является универсальной, и может помочь нам в решении, как общей мотивационной проблемы, так и узкой проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в компании с государственным участием.

Рассмотрим поэтапное внедрение методов мотивации и стимулирования в государственные фирмы на ее примере.

Характеристика и определение пяти типов мышления Говарда Гарднера.

Для реализации данного метода необходимо дать поручение руководителям отделов по проведению теста среди подчиненных для определения к какому из пяти типов относится каждый работник, а именно: прагматик, критик, реалист, идеалист, аналитик.

Получив результаты тестов и определив психотипы сотрудников, руководитель отдела поймет, что мотивирует, а так же демотивирует каждого из них. Это так же позволит определить силу контроля над подчиненным, задания предпочтительные к поручению и каких задач лучше избежать.

Характерные черты каждого из типов сотрудников приведены в таблице 2.1.

Пример внедрения:

Руководитель одного из отделов компании, через внутреннюю сеть, рассылает сотрудникам новости, статьи и ссылки по различным тематикам и наблюдает за реакцией и эмоциями подчиненных. Проведя аналитику и сделав выводы, начальник понимает, к какому из типов мышления относится сотрудник, затем выбирая для каждого свою систему стимулирования, наиболее подходящую и результативную.

Если работник подвижно реагировал на сообщения, анализируя каждую ссылку, новостной блог, либо статью не только исходя из собственных пристрастий, но и с точки зрения законодательства, начальник относил его к типу «реалист». То есть человек сосредоточенный, зрящий в корень и умеющий управлять людьми. Тем самым данному работнику поручались важные задания требующие хладнокровия четкости выполнения, в текущих задачах офиса данный работник, по распоряжению, участия не принимал. В случае, когда руководитель замечал в работнике интерес и энтузиазм в разгадывании головоломок, то предполагалось, что данный работник относится к типу «аналитик» и будет успешен в выполнении задач требующие нахождения решений и аналитике большого количества информации. Каждый из этих сотрудников в последствие демонстрировал прекрасный результат, и уровень самомотивации офиса был увеличен.

Метод исключения: выявление основных демотиваторах человека и исключение их из процесса его работы.

Данный метод основывается на выявлении негативных аспектов работы так называемых демотиваторов и по возможности исключения подобных задач из его работы, для поднятия энтузиазма и мотивации работника.

Для определения, какие именно нюансы рабочего процесса пагубно влияют на работоспособность и самомотивацию сотрудника воспользуемся тестированием, состоящим из простых заданий, приведенных в таблице.

Тест используется, что бы более завуалировано понять основные проблемы недостатка мотивации, так как при прямом вопросе, вероятно, что человек закроется и не даст открытый ответ (пример 1).

Проанализировав данный тест мы увидим, какие действия и аспекты для данного сотрудника являются обременительными и угнетающими.

Как пример, человека раздражает нестабильность и хаотичность в работе. Это значит, что работнику не стоит поручать новых задач, так же проектов требующих творческого подхода. Пусть занимается завершением старых проектов, либо работы требующие четкости в выполнении, заданиями требующими постоянства в работе.

Основа данного метода заключается в исключении того, что демотивирует работника и не позволяет ему раскрыться в полной мере. Для обеспечения этого может потребоваться перераспределить задачи между остальными коллегами так, что бы подчиненному не приходилось проявлять себя в несвойственных ему стезях, перевод сотрудника на другую должность, в другой отдел компании.

Выявление типов мотивации и подбор базовых стимулов (на основе подхода В. И. Герчикова).

Ученый Герчиков выявил пять основных типов мотивации работников, а именно: профессиональный, патриотический, хозяйский, инструментальный и люмпенизированный.

С помощью теста Motype разработанным социологом Герчиковым определите типы сотрудников отдела. Данный тест состоящий из 18 утверждений и вопросов, на некоторые из которых необходимо дать несколько вариантов ответов. Motype является простым и не займет много времени (для прохождения достаточно 30 минут). Данное тестирование можно проводить как в электронном (excel) так и в рукописном виде на распечатанных заранее листах с тестом.

По собранным данным теста компьютерная программа быстро рассчитает результаты и выдаст диаграмму.

Так как индивидов всецело относящихся к одному из психотипов не существует, то данная диаграмма выдаст расположенность и доминантные качества в характере человека процентном соотношении (диаграмма 2).

Считается, что данный тест обладает довольно высокой валидностью.

Пример внедрения теста:

Руководитель отдела по распоряжению начальства, с помощью тестирования теории В. И. Гечикова — Motype, выявил, что среди сотрудников отдела преобладающее большинство относится к психотипу «инструменталы» (9/12). Для работников данного психотипа стоят в приоритете материальные ценности. Соответственно методы по увеличению мотивации нужно проводить в области заработной платы труда. Логично, что система оплаты труда, поставленная ранее, как чистый оклад, не является достаточно эффективной и нуждается в трансформации. Для повышения мотивации отдела данную систему оплаты лучше заменить на оклад + % ставка от заключенных договоров, либо оклад + премия по результатам месяца, работнику, показавшему наибольшую эффективность.

После обсуждения таких нововведений с директором по персоналу, подготовки отдела к другой системе, перерасчету заработной платы и процентной ставки (для того чтоб добиться актуальной заработной платы, не занижая и не завышая ее чрезмерно). По прошествии нескольких месяцев показатели и работоспособность отдела увеличилась в 2 раза. Представители другого психотипа (патриоты), так же удовлетворенные изменениями в материальном плане, были отправлены на курсы и семинары по изучению иностранных языков и ведения сложных переговоров, для повышения квалификации, так как для них в приоритете стоят помощь в реализации, развитии и уважение среди коллег и со стороны начальства.