Процесс стратегического планирования
Миссия — это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает… Читать ещё >
Процесс стратегического планирования (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Процесс стратегического планирования — это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:
- 1. Определение миссии организации.
- 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
- 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
- 4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
- 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.
- 1) Определение миссии организации
Миссия — это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка.
К обязательным элементам миссии относятся:
- — основные направления деятельности (рынки, технологии);
- — позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);
- — культура организации (правила и традиции, имидж).
- 2) Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)
Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:
- — экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;
- — политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;
- — социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;
- — технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;
- — рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;
- — культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.
Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:
- — маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
- — финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
- — производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
- — кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
- — организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.
3) Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,.
- а) финансовые цели:
- — довести рентабельность производства до 15%;
- — добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.
- б) рыночные (маркетинговые) цели:
- — обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;
- — вывести на рынок товар, А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.
Пути достижения поставленных целей. Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово «gap» — означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора — цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии — разные затраты.
В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.
4) Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.
Приведем наиболее известные варианты стратегий:
- а) стратегии И. Ансофа;
- б) конкурентные стратегии М. Портера:
- — лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;
- — дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;
- — фокусирование или стратегия рыночной ниши;
- в) стратегии Ф. Котлера:
- — интенсивный рост;
- — рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);
- — диверсификация.
- 5) Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование
Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:
- — повлияет на финансовый результат;
- — не будет противоречить существующим принципам организации;
- — будет принята работниками организации;
- — будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме. Зонис М. М., Ямпольская Д. О. Менеджмент. — СПб.: НЕВА, 2004. — Режим доступа: [http://www.inventech.ru/lib/management/management-0017/]