Природа многонациональных компаний индустрии гостеприимства

Последние два десятилетия были самыми бурными для развития индустрии гостеприимства. Особо крупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию гостеприимства, являющуюся фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошлом десятилетии, исходя из бытующего мнения, что высокий уровень инфляции сохранится еще долго.

Этот инвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивной глобализации индустрии гостеприимства с помощью разных форм: создания совместных предприятий, стратегических альянсов, использования франчайзинговых договоров и др.

При интенсивной глобализации, однако, мало внимания уделялось методике отбора соответствующей стратегии компании в зависимости от ее организационной структуры. И поэтому многие компании осуществляли экспансию, не производя существенных изменений в организационной структуре.

В этот период западные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса. Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в своих ранних работах предлагал следующие альтернативные стратегии:

широкая глобальная конкуренция — конкуренция по всему миру, по широкому кругу продуктов индустрии, а отсюда получение конкурентного преимущества в глобальном масштабе для достижения дифференциации или низкого уровня издержек;

стратегия, нацеленная на весь мир, — нацеливание на особый сегмент индустрии, где фирмы конкурируют по всему земному шару;

стратегия, нацеленная на свою страну, — получение преимущества от различий на национальном рынке для создания подхода, позволяющего своим фирмам конкурировать на национальном рынке с глобальными фирмами; стратегия протекционных ниш — поиск внешних стран, в которых правительственные ограничения исключают глобальных конкурентов, требующих пристального внимания к действиям своих правительств.

Другие ученые предлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы и указывали этапы этого процесса. Например, предлагалось три этапа разработки стратегии. В течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию у себя дома, которая является основой для получения конкурентного преимущества. На втором этапе эта стратегия интернационализируется через расширение на международной арене. На заключительном, третьем этапе интегрированная между странами международная стратегия превращается в глобальную.

Что касается компаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующих стратегий:

экспорт хорошо разработанных у себя дома основных технологий — торговой марки;

убеждение в том, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которые подразумевают широкое позиционирование через крупные ТНК индустрии. На текущий момент больше внимания уделяется так называемому подходу ниши, с помощью которого многие ТНК осуществляют экспансию в разные регионы мира;

экспорт методов управления. Например, гостиничные ТНК продают методы управления и таким образом, не вкладывая денег, определяют конкурентный подход в размещении для компаний.

Однако, как замечает Портер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, поэтому оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в гостиничной индустрии конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки потребительских ценностей привязано к проживанию клиента, а разница в потребностях людей и условиях жизни между странами уменьшает преимущество от координации деятельности. Однако если рассмотреть отели высшего класса или отели, рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как «Хилтон», «Мариотт» или «Шератон», имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

В начале 90-х годов вопреки ожиданиям инвесторов уровень инфляции снизился, а мировой рынок недвижимости потерпел крах. Это не могло не оставить свой отпечаток на темпах глобализации индустрии. ТНК вынуждены были ввести соответствующие коррективы в свои стратегии.

При разработке эффективной стратегии для глобализации своего бизнеса ТНК индустрии гостеприимства в будущем будут придерживаться других подходов. Например, Ольсен предлагает создавать стратегические альянсы, которые могут проявляться в разных формах — совместные предприятия, работа по контракту управления, франчайзинговые соглашения.

Другие авторы предлагают подход технологического преимущества.

Если компании собираются работать в сильной конкурентной среде, то они должны полагаться на новейшие технологии для опережения других. Такие компании, как Холидей Инн, Чойс Интернэшнл и Хаятт, вложили в некоторых случаях более 50 млн долл. в разработку новых технологий для контроля над номерным инвентарем, улучшения обслуживания клиентов и других операций.

Компании в индустрии гостеприимства активно применяют также подход преимущества от месторасположения. Например, для прочного обоснования на региональных рынках и получения мест в аэропортах гостиничные цепи входят в стратегические альянсы с авиакомпаниями.

Сегодня ТНК в индустрии гостеприимства стараются придерживаться так называемого оптимального размера бизнеса. Они также стараются разрабатывать стратегии, соответствующие окружающей среде, и создавать корректные организационные структуры с учетом культурных различий и в глобальном, и на местном уровнях.

Международные компании в индустрии гостеприимства разрабатывают организационную структуру и стратегию, исходя из признания того факта, что для деятельности в международной среде компании должны быть более комплексными. Этот комплекс должен включать экономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учет условий рынка.

Международные компании могут оперировать предприятиями в различных местах сразу в разных формах, одними могут непосредственно владеть как собственностью, с другими же иметь контракт управления, с третьими работать по маркетинговому контракту, а могут также участвовать в разных консорциумах.

Внутри индустрии разные отрасли отдают предпочтение разным видам управления. Например, гостиничные компании, менее авиакомпании и объекты здравоохранения работают по контрактам управления, а ресторанные цепи предпочитают франчайзинговые договоры. Исследования показывают, что отели, принадлежащие ТНК, имеют размер больше, чем местные отели, примерно в два раза. Эта разница варьирует в зависимости от уровня экономического развития страны. Крупный размер объекта в основном помогает в экономии в масштабе для предприятий, которые в свою очередь получают целый набор услуг от своих партнеров-поставщиков. При этом крупные размеры отелей больше востребованы в развивающихся странах. После развивающихся стран идут новые индустриальные страны, а список замыкают развитые страны. В индустриально развитых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные. Конечно, внутри каждой группы размеры отелей для разных стран разные и речь здесь идет о средних величинах в каждой группе. Итак, можно утверждать, что средний размер отеля является хорошим индикатором для определения уровня развития страны, где расположен отель.

В 1982 г. UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним ТНК в следующие категории:

• а) те, над которыми ТНК имеет некоторый контроль в управлении де-факто или де-юре;
• б) те, с которыми она оперирует по лизинговому соглашению,
• в) те, с которыми основной формой ассоциации является контракт управления;
• г) те, с которыми основной формой сотрудничества является франчайзинговый договор или иная форма маркетингового соглашения. И более того, это отель, который может быть включенным в общую справочную систему или систему бронирования.

Сегодня организационная структура ТН К часто характеризуется как более простая и децентрализованная. Отход от традиционной иерархической структуры был обусловлен теми тяжелыми временами, которые пережили компании индустрии гостеприимства с переходом на новые рынки, отличные от их собственных. Эти изменения проявились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, Группа АККОР, практиковали децентрализацию еще раньше в процессе своего развития, см. Кейс 4), когда большинство ТНК изменяли свои организационные структуры, которые раньше были централизованными (централизация обеспечивает концентрацию контроля и силу взаимоотношений внутри фирмы), формализованы (формализация обеспечивает политику, правила и регулирование, которые направляют действия организации для достижения их целей), комплексными (комплексность обеспечивает проведение специализации задач фирмы).

В процессе изменений в первую очередь начали сокращать количество инстанций между высшими руководителями и менеджерами. Этот процесс проходил сложно из-за неполного учета взаимоотношений между каждодневным корпоративным и региональным менеджментами. Особенно это заметно в сфере функционального менеджмента. Под прямым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровня оставались вопросы, связанные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальные программы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом на корпоративном уровне (составляет относительно малую долю всех человеческих ресурсов компании). Принятие решений, а также управление качеством в этот период проходили централизованно, но все больше обязанностей и контрольных функций переходило в руки местных предприятий и регионального персонала. Однако такие преобразования требовали от фирм поиска думающих и способных принимать самостоятельные решения менеджеров, особенно для тех компаний, которые могли доверить им разработку своих стратегических планов.

С другой стороны, акционерам и высшему руководству часто не нравится, как медленно (порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменения и адаптируются к ним. В этих случаях они разрабатывают специальные программы развития и тренинга. Из-за того, что среда бизнеса становится все больше неопределенной и комплексной по мере усиления децентрализации, ТНК начали активно усовершенствовать свои коммуникационные системы. Например, они начали активнее применять электронную почту для передачи информации в разные точки мира, своим менеджерам на местах, а гостиничные цепи — единые системы бронирования для всех своих отелей.

Следование международным стратегиям вместе с децентрализацией привели также к изменениям уровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокращению количества процедур, существующих между головной компанией и компаниями на местах. Акцент в основном делается на принятии решений больше на местах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, были направлены на достижение целей, поставленных перед ними головной компанией.

А процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.

Менеджеры дочерних компаний на местах уполномочены разрабатывать стратегические планы для своих компаний. Они начинают это делать за полгода до утверждения плана со стороны регионального и корпоративного персоналов. После прохождения соответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчиками перед комиссией, состоящей из руководителей разных функциональных подразделений. После утверждения план становится руководством к действию для менеджеров на местном уровне в планируемый период времени.

Более формальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеров при достижении тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.

В рассматриваемый период времени увеличение уровня специализации должностей высшего уровня руководства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличения уровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях. В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограничений, бывших в компании. Во многих ТНК функциональные специалисты, которые остались, были выпускниками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. Следовательно, многие ТНК стали усиливать головные компании опытными специалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на международной арене и способными занимать посты, связанные с международными финансами, торговлей, правом и др.

Фирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократили формальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличили их самостоятельность при разработке стратегического плана и принятии решений. В связи с этим увеличились соответственно требования к местным менеджерам и критерии оценки их деятельности со стороны квалифицированных специалистов на корпоративном уровне.