Примеры сетевых организаций

Крупнейшая финансовая компания Merill Linch представляет собой сеть более 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Имея результаты работы исследовательских центров компании, а также прямой доступ на мировые финансовые рынки, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Merill Linch, обеспечивает весьма высокую индивидуальную конкурентоспособность.

Еще один пример успешного сетевого взаимодействия — организация «Виза». Она вообще не существует как компания, хотя и осуществляет операции на сотни миллионов долларов в год. Это членская организация, союз банков и других финансовых учреждений. Каждая компания — член этой организации владеет только той частью «Визы», которую создала сама, сформировав портфель держателей карточек. Не «Виза» владеет своими членами, а они владеют ею.

Примеры подобного рода встречаются и в промышленности. Сетевой организацией является фирма ABB (Asea Brown Bovery) — гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Ее годовой оборот — 32 млрд долл.; 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса, работают в 80 странах мира. АВВ состоит из 1300 независимых компаний, которые в свою очередь имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5000. Каждый центр прибыли ведет свой собственный баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с тремя-четырьмя помощниками. Децентрализованная система управления АВВ характеризуется фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек.

Сила фирмы АВВ — в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, АВВ в полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу-хау и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью и опытом в решении своих задач. Все центры прибыли по отношению друг к другу выступают как потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд долл., что составляет 8% от объема продаж, АВВ добивается максимального эффекта за счет соединения силы знаний, опыта и плотного потока нововведений в сетевой организации.

Другая крупнейшая в мире фирма — Fluor Daniel — организует и ведет строительство крупных промышленных объектов в 40 странах мира. Она не имеет собственных строительных подразделений, осуществляя лишь разработку и управление проектами. Будучи гигантской глобальной сетью, направляющей согласованное взаимодействие многих субподрядных организаций, фирма создает стоимость, сопоставимую со стоимостью тех строительных проектов, которыми она управляет.

Аутсорсинг и сетевое взаимодействие — это примеры построения продуктивного партнерства организаций. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы непротиворечивых) целей.

Главная идея и главное преимущество стратегического партнерства — сотрудничество отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. Это партнерство позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта с использованием ресурсов участников объединения.

Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты. Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда — к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку.

Нередко в рамках стратегических альянсов конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач такого альянса становится продуктивный обмен знаниями. Участники альянса привносят свои знания в этот альянс, а затем все участники получают выгоду от результатов совместной работы.

Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы — явление не новое. Так, например, известен случай, когда еще в 1971 г. компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V6 для своих автомобилей.

Разнообразные формы современного партнерства участников рыночных отношений нацелены на получение каждым партнером преимуществ и выгод от кооперации путем рационального распределения функций, активного использования стратегических преимуществ и ключевых компетенций каждого партнера в условиях взаимосогласованного действия на рынке. Партнерство организаций может представлять собой как координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, так и выражаться в особой форме бизнеса, когда объединяются ресурсы нескольких субъектов, в результате чего возникает солидарная ответственность за работу по использованию этих ресурсов.

Партнерство часто формируется на основе договора, которым регулируются функции, права и обязанности участников, порядок возмещения общих расходов, распределение прибыли и других благ, сроки действия, условия роспуска. Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторско-технологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы, научно-исследовательские консорциумы, межотраслевые и региональные сети сотрудничества.

Одна из форм партнерства — франчайзинг, т. е. особая форма партнерства крупной и известной компании с рядом небольших и малоизвестных рынку фирм, в рамках которого первая сторона — франчайзер (franchiser) — передает на коммерческой основе другой стороне — франчайзи (franchisee) — лицензии на производственные и (или) управленческие, маркетинговые технологии, ноу-хау и товарные знаки, получая за эго оговоренную в договоре о франчайзинге компенсацию.

Франчайзинг давно и успешно используют предприниматели в развитых странах.

Одной из форм стратегического партнерства стало государственно-частное партнерство. В частности, партнерство органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов предполагает, что все предприятия в той или иной мере заинтересованы в развитии территории, на которой они расположены, а местное сообщество в лице органов местного самоуправления — в стабильно работающих предприятиях, рабочих местах, помощи в социальном обустройстве муниципального образования. Основой такого партнерства является технология координации деятельности всех предприятий и учреждений, находящихся на территории муниципального образования, осуществляемая органами местного самоуправления в интересах местного сообщества.

Полномасштабное социальное партнерство естественным образом предполагает сотрудничество работников, работодателей и представителей государственных или муниципальных органов власти и управления для достижения согласованных решений в сфере трудовых отношений.

Таким образом, современный стратегический менеджмент делает особый акцент на идее стратегического партнерства с потребителями, контрагентами, социальным окружением.