Использование систем мотивации труда на предприятии

Вознаграждение работников можно разделить на две части:

• · постоянная часть: оклад, установленный в соответствии с принятой в компании системой грейдов. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;
• · переменная часть: система бонусов, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

В данном исследовании уже была проанализирована система денежной мотивации, рассчитанная по методу коэффициентов.

В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).

Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи. Переходим к практике.

Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику Данная методика подробно изложена в статье Афанасьевой А. И., Радько С. Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии в журнале «Справочник кадровика», № 2 за 2003 год.:

Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.

Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.

Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.

Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.

После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.

В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.

После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса — как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.

Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:

• · показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;
• · поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
• · распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;
• · сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.

Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.

Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.

Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.

После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.

Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?

В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.

Согласно статье 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.

Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.

В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.

То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».

При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.