Пути совершенствования финансового состояния предприятия (на примере ОАО «Компания Юнимилк»)

Согласно данной модели, компания имеет группы — «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти группы также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие блюда становятся «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых блюд, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Товары — «собаки» (с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), обычно стараются исключить. Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от товарных групп, определим, что денежные средства в 2011 году поступали только от реализации детского питания и частично — молочных продуктов, а группы «Кулинария» и «Прочее» требовали дополнительных вложений. Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных товарных групп и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Для более полного и точного определения мест товарных групп в ассортименте необходимо провести анализ динамики структуры ассортимента (табл. 3.1).Таблица 3.1Анализ динамики структуры ассортимента ОАО «Юнимилк"Группы20 102 011

Динамикаобъем тыс. руб.

структура %объем тыс. руб.

структура %объем тыс. руб.

структура %Молочные продукты9 139 710,426,89 318 291,227,4 178 580,80,6Детское питание8 082 505,123,78 162 006,924,79 501,80,4Кулинария5 797 577,517,5 985 471,717,6 187 894,20,5Промышленные молочные продукты3 990 097,411,74 046 995,111,956 897,60,2Инновационные молочные продукты3 683 166,910,83 604 886,410,6−78 280,5−0,2Прочее3 410 339,710,2 890 710,88,5−519 628,9−1,6ИТОГО34 103 397,0100,34 008 362,0100,0−95 035,00,0Из таблицы видно что по четырем первым группам идет тенденция к росту как доли товарной группы, так и абсолютного значения объемов продаж. По инновационным молочным продуктам (Д) небольшое снижение объемов продаж в 2011 привело к снижению доли этой группы в общей структуре оборота на 0,2%%, а по группе «Прочее» (Е) видно общее снижение и объемов, и доли в обороте. Рассчитаем дополнительные показатели:

Доля товаров — лидеров, которыми являются молочные продукты -составляет 27, 4% оборота;

Доля товаров — аутсайдеров, составляет — 8,5% (прочее)Стратегическая гибкость ассортимента = 27,4/8,5 = 3,2Степень согласованности ассортимента = 24,0% (детское питание — наиболее близкая технологически группа) Степень диверсификации ассортимента = 8,5 + 10,6 = 19,1%Уровень маркетинговой комплексности ассортимента = 27,4+24,0+11,9 = 63,3%.В данном случае мы имеем сбалансированный портфель, не содержащий «собак», и имеющий достаточно ресурсов от «дойных коров» для развития предприятия. Основные рекомендации по БКГ: Избыток средств от группы, А (молочные продукты) должен использоваться для продвижения товаров для кулинарии (В). Средства от детского питания (Б) следует направить на выращивания развивающихся «звезд» (Г и Д). Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек» Как уже отмечалось, на основании отчета о продажах по итогам года можно отследить спрос на товары по направлениям, по месяцам, ориентируясь на оборот по каждому. Для более наглядной картины предлагается заполнить сводную форму изменения объема продаж за год (в нашем примере — на квартал) (табл. 3.

2.). Из данной формы видно, что объем продаж за анализируемый квартал был самым высоким в январе, затем в феврале произошел спад, но в марте практически сравнялся с уровнем первого месяца. Но структура ассортимента менялась более заметно: при максимальном объеме продаж в денежном выражении по молочным продуктам, их доля в структуре выручки уменьшилась на 0,22% в среднем значении по сравнению с январем, доля продаж детского питания резко увеличилась в феврале (более чем на 8%), но в марте снизилась и денежном и в структурном значении. Доля инновационных молочных продуктов весь квартал постепенно снижалась, несмотря на рост продаж по этой группе в марте. Таблица 3.2Изменение объема продаж за 1 квартал 2011 годав ОАО «Юнимилк"Направления деятельностиянварьфевральмарт

Итого Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Молочные продукты859 731,9926,70 741 791,4624,58 902 465,4428,42 503 988,8926,48Детское питание517 771,1816,8 734 548,5824,34 676 849,0821,31 929 168,8420,40Кулинария280 781,388,72 239 920,357,95 263 272,738,18 783 974,468,29Промышленные молочные продукты307 185,149,54 312 650,9210,36 315 734,169,81 935 570,229,89Инновационные молочные продукты684 243,6321,25 596 330,3219,76 601 536,3418,691 882 110,2919,90Прочее570 256,6917,71 392 624,3713,1 458 635,2514,251 421 516,3115,03Суммарный объем продаж 3 219 970,00100,3 017 866,00100,3 218 493,00100,9 456 329,00100,00Сопоставление данных таких таблиц за несколько последних лет позволяет отследить влияние сезонности на продажу продукции в общем и на продажу конкретных товаров, выявить направления, пользующихся регулярным спросом в течение года (не подверженные сезонности), приносящих большую выручку, выявить заинтересованность клиентов в определенных услугах и поставках. Ежегодное заполнение такой таблицы позволяет выявить появление в общем перечне новых направлений и отследить спрос на них. Подобная информация может лечь в основу решения о разработке более выгодных направлений. Далее проведем расчет сумм покрытия по направлениям деятельности ОАО «Юнимилк» (табл. 3.3). Таблица 3.3Анализ финансовой выгоды товарных групп ОАО «Юнимилк» за 2011 год

НаправлениеСебестоимость

НаценкаВыручка

Выручка в % от общей выручки фирмы

Рентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального дохода

Постоянные прямые расходы

Переменные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль (руб.)Молочные продукты261 255,07179345,1 833 131,244559,99 318 291,227,40,52 138 946,226,2Детское питание228 836,56208304,1 605 662,4119204,8 162 006,924,01,51 953 702,923,9Кулинария167 813,44645887,1 177 485,8−5714,55 985 471,717,6−0,11 339 584,716,4Промышленные молочные продукты113 464,83044518,796 140,992871,44 046 995,111,92,31 002 477,112,3Инновационные молочные продукты101 069,52839469,709 167,6−44 819,63604886,410,6−1,2 765 417,49,4Прочее81 046,31917077,568 672,1323915,42 890 710,88,511,2 973 633,811,9ИТОГО953 485,425834600,6 690 260,0530016,634 008 362,0100,01,68 173 762,0100,0Проведенный анализ показал, что в 2011 году товарные группы «Кулинария» и «Инновационные молочные продукты» были нерентабельными, остальные направления формировали прибыль предприятия. Наибольший уровень рентабельности показал группа «Промышленные молочные продукты» — 2,3%. Но при анализе маржинального дохода (сумм покрытия) выявлено, что товары группы «Кулинария» дают 16,4% массы сумм покрытия, поэтому сокращать их реализацию даже при имеющейся убыточности не представляется эффективным. А вот группа «Инновационные продукты» дает меньшую часть суммы покрытиятолько 9,4%, поэтому при ее убыточности следует пересмотреть необходимость их производства, или же проводить работы по снижению всех видов затрат по этой группе. Пример совместного проведения АВС и XYZ — анализа приведен в табл. 3.

4. По результатам проведенного анализа можно сказать, что основой ассортимента являются товары группы, А — молочные продукты и детское питание, они же входят и в группу Х, т. е. имеют постоянный легко прогнозируемый спрос. Так же в группу Х входят инновационные молочные продукты, хотя по доле в ассортименте они попадают в группу С. В группу У входят товары для кулинарии и промышленные молочные товары, они же составляют группу В по доле в ассортименте, т. е. по ним рекомендуется формировать некоторые запасы. Таблица 3.4Расчет и результаты группировки товарных групп ОАО «Юнимилк» по результатам 2011 годанаправление

Выручка, тыс. руб АВС-группировка

ХYZ-группировка1 кв 2 кв 3 кв 4 кв год %группа среднее отклонение группа

Молочные продукты2 503 988,9227461923751242164559,39 318 291,227,4А2 329 572,87,49ХДетское питание2 029 168 197 564 520 335 367 208 960,98162006,924А2 040 501,74,03ХКулинария1 383 564 125 455 913 149 370 728 448,75985471,717,6В1 496 367,935,99УПромышленные молочные продукты935 570,221103305,31 136 617,8871501,84 046 995,111,9В1 011 748,813,86УИнновационные молочные продукты902 110 903 305 900 642 009 088,43604886,410,6С901 221,60,26ХПрочее1 701 927,9288678,68 174 298,23725769,892 890 710,88,5С722 677,7135,50ZИТОГО94 563 297 800 112,07933592,881 829 334 008 362,110008502090,511,22К товарам непостоянного спроса относится прочая продукция. Следовательно, с данной группой продукции следует более тщательно работать, т. е. отслеживать, на какие именно товары в какие периоды идет наибольший спрос, в соответствии с чем повышать эффективность прогнозирования по данной группе товаров. Но при условии, что по доле в ассортименте данная группа относится к группе С, т. е. мало значима для компании. На основе проведенного анализа можно планировать ассортимент ОАО «Юнимилк» и программу закупок сырья на более эффективном уровне. Для лучшего применения анализа рекомендуется анализировать не группы в целом, а товары в каждой группе.

на основе проведенного анализа можно предложить ОАО «Юнимилк» поддерживать сложившуюся политику по четырем основным группам ассортимента, снижая при этом себестоимость продаж и производства продукции. По инновационной молочной продукции следует пересмотреть политику ее разработки и производства на основе оптимизации затрат и более эффективного продвижения. Товары группы «Прочее», наименее важные для ассортимента и имеющие непостоянный спрос, требуют дальнейшего наблюдения и анализа для формирования оптимальной ассортиментной политики. Дополнительные затраты по данному мероприятию не планируются. Для оптимизации и снижения кредиторской задолженности существует использование методов управления краткосрочной дебиторской задолженности, объем которой в 2011 году существенен (6 364 411 тысяч рублей). Предлагается выручить сумму 3 447 389 тысяч рублей и покрыть ей кредиторскую задолженность за счет использования факторинга, предлагаемого банками и специализированными организациями. Услуги факторинга предлагают многие компании. Рассмотрим самые крупные с опытом предоставления услуг факторинга более 10 лет (табл.

3.1.

1.)Таблица 3.

5.Основные крупные поставщики услуг факторинга Компании

Условия факторинга,%комиссионная платапредварительной оплаты

Представительство НГФ (ОАО)2,560ОАО «Юни

Кредит Банк" (представительство)

265ОАО «ВТБ-факторинг» (представительство)

2,175С учетом предлагаемых условий факторинга рекомендуется остановиться на факторинговых услугах ОАО «Юни

Кредит Банк". Эффективность факторинговой операции для ОАО «Юнимилк» определим путем сравнения уровня расходов по этой операции со средним уровнем процентной ставки по краткосрочному банковскому кредитованию по данным таблицы. В случае продажи ОАО «Юни

Кредит Банк" право взыскания дебиторской задолженности на сумму 3 447 389 тысяч рублей на следующих условиях:

комиссионная плата за осуществление факторинговой операции взимается банком в размере 2% от суммы долга;

банк предоставляет предприятию-продавцу кредит в форме предварительной оплаты его долговых требований в размере 75% от суммы долга; процентная ставка за предоставляемый банком кредит составляет 20% в год. Исходя из этих данных в первую очередь определим дополнительные расходы ОАО «Юнимилк» по осуществлению факторинговой операции. Они составляют:

комиссионная плата (2%) 68 947,78 тысяч рублей;

плата за пользование кредитом (20% от 75% суммы долга) 517 108,35 тысяч рублей. Итого расходы составят 586 056,13 тысяч рублей. С учетом рассчитанной суммы дополнительных расходов определим их уровень по отношению к дополнительно полученным денежным активам. Он составит: 17%.Сопоставляя полученный показатель со средним уровнем процентной ставки на рынке денег, который составляет от 22 до 27%, видно, что осуществление факторинговой операции для ОАО «Юнимилк» более выгодно, чем получение финансового кредита на период оплаты долга покупателями. Как было отмечено, для повышения эффективности управления пассивами ОАО «Юнимилк» необходимо более тщательно подходить к планированию и прогнозированию движения средств по его статьям. Наиболее приемлемый подход к совершенствованию деятельности финансовой службы в этом разрезе предполагает более полная автоматизация учетного процесса и внедрение управленческого учета на предприятии. Финансовый и оперативный учет на предприятиях как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ОАО «Юнимилк» пакет «1С Управляющий».

1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость «раздувать» бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить «галочки» напротив нужных позиций. Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами.

Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме «реального времени» .В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.

1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ОАО «Юнимилк» вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп («Оборудование для магазинов», «Оборудование для общественного питания» и т. д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности. В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С.

При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С."1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия" стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8.

Стандарт" - 21 500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» — 25 500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» — 30 500 руб.

Для ОАО «Юнимилк» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям. Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях фирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги ОАО «Юнимилк», доход ОАО «Юнимилк». На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости, ведь большую выручку могут давать как дешевые товары при больших объемах реализации, так и дорогие товары при небольшой их реализации в натуральном выражении. Так же возможно в рамках построение системы управленческого учета применение метода АВС (activity-basedcosting)-анализа не только для учета затрат, планирования ассортимента, но и для формирования пассивов в части работы с кредиторской задолженностью. Предложенные формы управленческой отчетности и анализа при внедрении их в практику ОАО «Юнимилк» помогут руководству принимать управленческие решения по различным сферам деятельности фирмы, при этом они достаточно просты в выполнении. Однако, при росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» — переквалифицировать имеющегося бухгалтера-кассира, а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера. Оптимизировать работу с поставщиками как основными держателями кредиторской задолженности предприятия. В основном здесь дело должно касаться сроков поставки и оплаты товаров и сырья. Данные о поставщиках ОАО «Юнимилк» в зависимости от условий оплаты приведены на рис.

3.

2.Рис. 3.

2. Данные о поставщиках ОАО «Юнимилк» в зависимости от условий оплаты

Данные рисунка свидетельствуют о том, что предприятие работает с поставщиками в основном с отсрочкой платежа, причем следует отметить положительную тенденцию в увеличении количества поставщиков, предоставляющих большую отсрочку. Основной задачей здесь будет увеличивать как количество дней отсрочки, так и количество поставщиков, предоставляющих такие условия. При этом не следует забывать о требованиях качества поставляемой продукции. Для внедрения данных предложений на предприятии потребуется также модернизировать кадровую политику:

организовать обучение персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучать удовлетворенность персонала условиями труда и его оплатой;

— разработать систему поощрений. Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

Мероприятия по обучению на рабочем месте, без отрыва от производства;

Решение оперативных задач по поручению руководства, развивающих управленческие компетенции работника;

Работы в инновационных проектных группах;

Временное исполнение обязанностей другого, в том числе вышестоящего сотрудника;

Использование наставничества для внедрения передового опыта наиболее квалифицированных сотрудников;

и др.

3.3. Оценка эффективности проектных решений

Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:

товарооборот и выручка ОАО «Юнимилк"-затраты и прибыль предприятия,-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;

— структура активов и пассивов, ликвидность баланса. Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

повышение оборачиваемости оборотных средств;

— количество выполняемых заказов;

— уменьшение количества рекламаций;

— время на поиск поставщиков;

— оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, ит.д. Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т. е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия. Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости. Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии. Цели, стратегия, политика предприятия. Проводя оценку в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия. Для ОАО «Юнимилк» разработанная проектная стратегия полностью соответствует общим целям и стратегии развития предприятия.Маркетинг. Для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его актуальность, востребованность, выявили конкретных будущих потребителей. В данном случае, конечным результатом будет улучшение положения предприятия на рынке и восстановление его рентабельности. Однако целью маркетингового исследования проекта является не столько оценка будущего спроса, сколько оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате ее внедрения, причем эта оценка имеет очень важное значение, так как объем продаж — это конечный показатель успеха стратегии.

При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, вероятность коммерческого успеха. Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование новой политики продаж и асортимента — 1310 тыс. руб. Годовая заработная плата 4 бухгалтеров-аналитиков = 22 000* 12* 4= 1 056 000 руб. Затраты на маркетинг — 600 000 руб. Установка 1С: Управляющий — 35 000*4=140 000 руб. Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ) — 6 000 000 руб. Итого планируемых затрат -9 106 000 руб. Производство (внедрение). Данная стадия заключительной стадией реализации проекта, требующей тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением необходимыми ресурсами. Для того чтобы свести полученные результаты в единое целое для получения общей оценки, воспользуемся табл. 3.

5. Таблица 3.5Критерии оценки проекта

КритерииОценки*12 345

Цели, стратегия, политика и ценности предприятия1. Совместимость проекта с текущей стратегией+2. Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятии+3. Соответствует ли проект отношению предприятия к риску?+4. Временной аспект риска+Маркетинг1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка+2. Оценка общей емкости рынка+3. Оценка доли рынка+4. Вероятность коммерческого успеха.+5. Возможный объем продаж+6. Оценка конкурентов+7. Согласованность с существующими каналами сбыта+Финансы1. Затраты на внедрение+2. Стоимость маркетинговых исследований+3. Наличие финансовых средств в необходимые сроки+4. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений+Производство1. Соответствие численности и квалификации производственного персонала предприятия для реализации инновационного проекта+2. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия+3. Стоимость и наличие необходимых ресурсов+*Примечание: 1 — очень высокая оценка;

2 — высокая оценка;

3 — удовлетворительная оценка;

4 — низкая оценка;

5 — очень низкая оценка. Для получения полной оценки инновационного проекта необходимо оценить каждую позицию, а затем уже на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта. В результате анализа получаем, что практически все критерии оценены высоко или удовлетворительно, т. е. разработанная инновационная стратегия полностью отвечает возложенным на нее надеждам. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта

Таблица 3.6Показатель2 011 201 220 132 014

Выручка от реализации продукции3 400 836 239 109 616,344976058,751 722 467,6Затраты3 344 433 738 460 987,644230135,750 864 656,0валовая прибыль564 025,0648628,8 745 923,1857811,5налоги135 366,0155670,9 179 021,5205874,8Кэш-фло операционной деятельности428 659,0492957,9 566 901,5651936,8Расходы по проекту 9106,1 275,01402,5Кэш-фло инвестиционной деятельности-9106,0−1275,0−1402,5Кредит Чистая прибыль428 659,0483851,9 565 626,5650534,3Оплата кредита

Кэш-фло от финансовой деятельности0,00,0Баланс наличности428 659,0912510,91 478 137,4Баланс наличности на конец периода428 659,0912510,91 478 137,42128671,6поток428 659,0483851,9 565 626,5650534,3дисконтированный поток428 659,0479371,7 555 200,5632630,7Срок окупаемости проекта составляет 1,17 года, чистая приведенная стоимость проекта составляет 4 054 285,97 тыс. руб., внутренняя норма рентабельности — 19%. Из расчетов видно, что данные проект является эффективным с экономической точки зрения, так как планируемых к получению средств достаточно для финансирования проекта из собственных источников, кредит брать не придется, что могло бы ухудшить структуру пассива предприятия. Следовательно, данный проект не только улучшит структуру пассива за счет сокращения кредиторской задолженности и получения дополнительной прибыли, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ОАО «Юнимилк"Заключение

Для того чтобы хозяйствующие субъекты могли постоянно контролировать финансовое состояние компании, успешно развиваться, используя доступную финансовую информацию, необходимо систематическое ведение финансовой отчетности и проведение ее финансового анализа. Это позволяет оценить, насколько правильно компания ведет свой бизнес. Финансовый анализ позволяет получить небольшое количество наиболее информативных характеристик, создающих объективную картину финансового состояния организации, ее прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов. В первой главе работы было проведено теоретическое обоснование необходимости проведения финансового анализа, выявлены его цели, задачи и информационное обеспечение. В результате проведенного анализа финансового состояния ОАО «Юнимилк» можно сделать следующие выводы. Предприятие является одним из лидеров на рынке молочной промышленности страны, ведет активную деловую и финансовую стратегию, занимая все большую ддолю рынка. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «Юнимилк» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры капитала предприятия. Система мероприятий, составляющих данную стратегию, представлена в 3 главе работы, и состоит из: — кризисной реструктуризации предприятия;

— разработки и проведения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;

— привлечение специалистов-финансистов, создание финансовой службы;

— сокращения дебиторской задолженности для высвобождения активов;

— составление финансовых прогнозов, в особенности прогнозных балансов для оптимизации структуры баланса, выявления резервов улучшения финансового состояния предприятия. Для этого предложено прежде всего модернизировать финансовую службу предприятия и перевести учет и анализ источников средств предприятия на управленческий учет, что повысит мотивированность и результативность труда сотрудников. Данные мероприятия приведут к росту эффективности управления в целом ОАО «Юнимилк», и управления структурой пассивов, в частности. Следовательно, цель работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы

Абдурагимов Э. Методика подхода к проекту внедрения информационной системы/18.

10.11 (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.klerk.ru/soft/articles/247 491/Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Издательство Дело и Сервис, 2008. — 285 с.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т. Б. Бердникова.

— М.: ИНФРА-М, 2007. -

215Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / В. И. Бариленко, С. И. Кузнецов, Л.

К. Плотникова и др.; под общ. ред. В. И. Бариленко. -

М.: КНОРУС, 2005. — 416 с. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. В. А. Белобородова. — М.: Финансы и статистика, 2009

Асьянова Г. Ю. Выявление на счетах бухгалтерского учета финансового результата деятельности организации и формирование баланса //Налоговый вестник, N 2, 2008

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2008

Барнгольц С.Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Уч. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 240 с.: ил

Белова Е. Л. Управленческий учёт в информационной системе организации: Учеб. пособие.

М.: Современная экономика и право, 2007. — 238с. Васильева Л. С. Финансовый анализ: учебник / Л. С. Васильева, М.

В. Петровская. — М.

: КНОРУС, 2006. — 544 с. Грищенко О. В. Управленческий учет.

Конспект лекций. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.

http://www.aup.ruГудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008

Ерина Т. А. Управленческий анализ в отраслях/Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: изд-во МИЭМП, 2009

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: Интел-синтез, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп.

— М.: Магистр, 2008. — 526 с. Керимов В. Э, Адимукас С. И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. ;

2007. — N 7. Керимов В. Э. Управленческий учет. — М. — 2008

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2007. -

560 с. Колесных М. Время рациональности //Новый менеджмент.- 2009.-№ 2 — с.38−45.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А. И. Алексеева, Ю. В.

Васильев, А. В Малеева и др. — М.: КНОРУС, 2007. — 672 с.

Кондраков Н. П. Бухгалтерский финансовый, управленческий учет. — М.:ТК Велби, «Проспект», 2008. — 687с. Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.

— 3-е изд., пепераб. И доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

— 448с. Малявко, А. Б. Интеграция видов учета в информационной учетной системе коммерческой организации/ автореф. на соик. уч. ст. к.э.н. — Волгоград, изд-во ВГУ, 2009

Медведко К. А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — N6. Орлова Е. В. Об определении ликвидности бухгалтерского баланса организации. //Налоговый вестник, 2008, N 10. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В. М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 2008

Пономарева Е. А. Как грамотно оценить финансовое состояние предприятия? // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения, 2008, N 16. Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. — 2010. — №

43. — с. 3. Ременников В. Б. Управленческие решения — Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Роберт Хит. Антикризисноеуправление для руководителей и менеджеров. М.: Лори, 2009. — 344 с. Родионова В. М., Федорова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2009

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая.

— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 512 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ИП «Экоперспектива», 2010

Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учебник. — 11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2005. — 651 с. Семенов В. М., Набиев Р. А., Асейнов Р. С. Финансы предприятий.

— М.: Финансы и статистика, 2005. — 240с. Соловьева Н. А. Анализ финансовых результатов деятельности торговой организации: учеб.

пособие / Н. А. Соловьева, О. Ю. Дягель; Краснояр.

гос. торг.

экон. ин-т. — Красноярск, 2008. — 236 с. Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учеб.

пособие / Л. С. Сосненко, А. Ф. Черненко, Е. Н.

Свиридова и др. — М.: КНОРУС, 2007.

— 344 с. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Толпегина О. А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20. — С. 32−36Учет, анализ и финансовый менеджмент: учеб.

метод. пособие / В. В. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2007

Финансово-кредитный словарь. — М.: Финансы и статистика, 2008

Финансовый анализ деятельности фирмы. — М.: Ист-сервис, 2009

Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с. 37−39.Цель всякого предприятия — максимизация прибыли (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://directcosting.ru/index.php?file=cel_maxЧернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2010. 320 с. Черных И. Н. Бухгалтерский управленческий учетУчебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Шеремет А. Д. Методика финансового анализа предприятия. — М.: Ассоциация бухгалтеров СНГ, НП «ЮНИГЛОБ», ИПО «МП», 2007. ;

470 с. Шишкин А. К. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. — 496 с. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В. М. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007

Приложения

Приложение 1Уровни окружающей среды предприятия и их компоненты

Общая среда — это уровень внешней среды предприятия, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент предприятия. Она состоит из: Экономический компонент — показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. (ВНП, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, банковская % ставка, налогообложение, доходы и расходы потребителя и т. п.)Социальный компонент — определяет характеристики общества, в котором существует предприятие. (Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, образ жизни, возраст, география расселения).Политический компонент — включает элементы, относящиеся к вопросам государства.

(государственный строй, принятие законов, политические партии, отношение государства к отраслям народного хозяйства и т. п.) Юридический компонент — действующие на данный момент законы. Для предприятия он определяет допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами, государственными и муниципальными структурами. Технологический компонент — подходы к производству товаров и услуг, анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации, наличие высоких технологий и т. п.Оперативная среда — уровень внешней среды предприятия, состоящий из компонентов, непосредственно и незамедлительно влияющих на менеджмент предприятия. Компонент потребителя — отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые предприятием (объем закупок покупателя, соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот, чувствительность к цене, наличие определенных требований к качеству товара, системы стимулирования).Компонент конкуренции — состоит из организаций, претендующих на получение ресурсов. Знание конкурентов является ключевым фактором разработки стратегии. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем.

Факторы, являющиеся движущей силой конкуренции в отрасли: потенциальные конкуренты, потребители, поставщики, товары — заменители

Компонент рабочей силы — факторы, влияющие на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач предприятия (уровень квалификации, возможность переподготовки, уровень заработной платы, средний возраст рабочих).Компонент поставщика — включает переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для предприятия (количество и качество ресурсов, надежность поставок, кредитные условия продавцов).Международный компонент — включает факторы международного характера, влияющие на деятельность предприятия (законы, государственная политика, культура, экономическая ситуация).В целом, внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы, это тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать. Изучение внутренней среды направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые скрываются внутри предприятия. Наиболее важные компоненты внутренней среды:

Организация управления: организационная структура, престиж и имидж предприятия, система коммуникаций, организационный климат, культура, системы контроля, процедуры принятия решений, квалификация, способности и интересы высшего руководства, система стратегического планирования. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками, контроль и оборот запасов, расположение и использование мощностей, чистая продукция и прибыль, изготовление продукции, проектирование, закупка, контроль качества, формы защиты товара, величина издержек и качество технологии. Маркетинг: продукты (услуги), производимые предприятием, концентрация продаж на продуктах или покупателях, информация о рынке, номенклатура товаров и потенциал расширения, жизненный цикл основных продуктов, результативность и эффективность продвижения товаров, реклама, послепродажное обслуживание, марка. Финансы: возможность получение краткои долгосрочных кредитов, отношение к налогам, инвесторам, акционерам, возможность использования альтернативных финансовых стратегий, структура рабочего капитала, контроль за издержками, система расчетов для учета издержек бюджета и планирования прибыли. Кадры: управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, кадровая политика, стимулы и мотивации, текучесть кадров и прогулы, опыт и особенности труда. Организационная культура: определяет отношения между людьми на предприятии, проявляется в качестве работы сотрудников, оказывает влияние на взаимодействие с внешним окружением: клиенты, конкуренты.