Элементы и методы управления персоналом

Долгосрочное сотрудничество — преданность сотрудника организации как результат его длительного пребывания в организации, обусловленного его заслугами, достижениями, признанием и уважением со стороны руководства компании, приобретенными положением и привилегиями. Такая лояльность основана на осознании сотрудником потерь и издержек, которые он может понести в результате ухода из организации. Лояльность, основанная на длительном пребывании сотрудника в компании, взращивается годами при условии, что он продвигается по карьерной лестнице и поэтапно получает определенные преимущества.

Аффективная приверженность основана на эмоциональной привязанности сотрудников к организации: коллегам, руководству, традициям, что определяется в первую очередь межличностным взаимодействием, — которое строится на-неформальных отношениях. Поэтому эмоциональная сторона производственного взаимодействия проявляется в первую очередь в неформальных отношениях между работниками39. У новых сотрудников сначала возникает именно аффективная-привязанность, которая затем может перейти в долгосрочное сотрудничество.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персонале; вербовка и отбор персонала; обучение и переобучение; высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место — для человека.

Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда. Планирование карьеры работника — это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях. В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

• 1. административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения — осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т. п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• 2. экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• 3. социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации — интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология. Кадровая политика преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений.

Имеются в виду:

• 1. организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий;
• 2. подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
• 3. формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
• 4. создание современных систем подбора персонала;
• 5. проведение маркетинга персонала;
• 6. разработка программ занятости, социальных программ и т. д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят:

• 1. определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
• 2. поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
• 3. расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т. д.;
• 4. стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.

Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.