Организация мотивации персонала, управление вознаграждениями

Также разработаны программы домашней подготовки (дистанционное обучение).

Компенсационная программа .

.Приобретение товаров компании с 15% скидкой.

Предоставляется оплачиваемый отпуск до 4 недель матери и отцу.

Предусматривается финансовая помощь по оплате услуг по уходу за детьми в возрасте от 6 недель до 5 лет.

В компании разработаны программы помощи при усыновлении детей. Возмещаются затраты, связанные с усыновлением в расчете до 5000 $ на каждого ребенка до 18 лет.

Разработана широкая программа медицинской помощи.

Предлагается оплаченное членство в клубе здоровья. Предусматриваются услуги здравоохранения через Интернет для служащих компании и членов их семей — получение информации и медицинских рекомендаций. Существует круглосуточная горячая линяя медицинской поддержки.

Практикум 5

Тема 5. Технологии моральной мотивации персонала Задание 1: Определите общий подход к организации моральной мотивации персонала и ее методы, наиболее адаптированные к условиям работы указанных в таблице 5.1 категорий работников промышленной корпорации. Заполните для этого соответствующие графы данной таблицы.

Таблица 1

Общий подход к организации моральной мотивации персонала и ее методы, наиболее адаптированные к условиям работы сотрудников малого торгового предприятия

№№ п.п. Категория работников Методы моральной мотивации

1. Руководители структурных подразделений Предоставление служебного автомобиля благодарность в приказе с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива

2. Сотрудники штабных служб

публичная устная благодарность со стороны руководителя компании на общем собрании коллектива по итогам года.

3. Торговый персонал (продавцы, кассиры) торжественное вручение коллективу диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание «Лучший продавец», «Лучший кассир»

4. Младший обслуживающий и технический персонал Личная благодарность со стороны руководителя компании

ОБЩИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом замечена руководителями и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством должностного перемещения, премий, социальных льгот и т. п.). Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступает направленность на удовлетворение морально-нравственных, а не экономических ценностных ориентиров сотрудника.

Задание 2. заполните таблицу 2, представив в ней инструменты моральной мотивации, возможности и ограничения их использования в организации.

Инструменты моральной мотивации персонала

Таблица 2.

Инструменты моральной мотивации Возможности использования Ограничения Использования благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;

Применяется для всех категорий сотрудников. Обеспечивает относительную стабильность в оплате труда. включение сотрудника в число кандидатов в резерв на выдвижение. Обеспечивает гибкость в оценке персональной специфики деятельности: квалификации. ценности сотрудника для организации и др. Успешная работа сотрудника в определенной мере зависит от внешних обстоятельств письменная благодарность коллективу от имени дирекции.

Соревнования «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение» эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала, Но только при условии тщательной разработки и грамотной презентации сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, критерии — понятны сотрудникам, а оценки — объективны. В противном случае соревнование будет демотивировать участников.

Корпоративные спортивные турниры Организация «подвижных» мероприятий — это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если это — повышение духа корпоративности персонала, то такую задачу решают, например, турниры по боулингу или картингу. Проведение самого соревнования займет 2−4 часа, присутствовать могут не только участники, но и болельщики — другие сотрудники, друзья, члены семей. Если задачей мероприятия является повышение командности в разных подразделениях, то целесообразно проводить, скажем, соревнования по футболу или волейболу, регламент которых предполагает «кубковую систему», а значит, серию тренировок и отборочных игр, которые приведут к сплочению коллектива. При организации подобных мероприятий важно активно использовать инструменты внутреннего PR. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире и регламенте мероприятия, а также перечень с названиями команд, фамилиями капитанов и их мнения об исходе соревнования, можно размещать на информационных досках, в интранете, рассылать по электронной почте.

Корпоративная газета Цель издания корпоративной газеты — формирование лояльности к предприятию среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются ее читательской аудиторией. Выпуск внутрифирменной газеты может осуществляться силами службы персонала, отдела маркетинга и рекламы или с помощью привлеченных специалистов. Однако стоит учитывать, что если издание готовится в HR-отделе, то, как показывает опыт, оно больше ориентировано на сотрудников компании, если же этим занимаются маркетологи, — на клиентов. официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и др.); Важно, чтобы руководитель, умел проявлять уважение ко всем сотрудникам, без исключения. Явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику». Атрибуты статуса Присвоение сотруднику атрибутов статуса — хорошая форма нематериальной мотивации персонала.

Такими атрибутами может служить предоставление отдельного кабинета (с именной табличкой), секретаря, служебного автомобиля, наделение сотрудника новыми особыми полномочиями. Существенным минусом формализованных программ является то, что награждаются, как правило, единицы, а люди, работающие менее результативно, но не менее старательно, могут быть демотивированы.

Задание 3. Заполните таблицу 3. Указав в ней причины возникновения и рекомендации по устранению основных факторов демотивации.

Таблица 3.

Основные факторы потери мотивации Причины их возникновения Рекомендации по устранению Нарушение негласного контракта Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Неиспользование навыков сотрудника Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая навыки, которые ему дороги. Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют «протирать пыль» с неключевых навыков.

Игнорирование идей и инициативы Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. Ситуация «Ролевого коллапса» Взят на работу специалист, не квалифицированный для данной позиции. Нужно описать должностные обязанности и определить, какие компетенции необходимы сотруднику. Отсутствие чувства причастности к компании Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта» .

Формировать командный дух во всех подразделениях компании Отсутствие личного и профессионального роста Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. Радоваться" победам сотрудника.

Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены? Отсутствие изменений в статусе сотрудника Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т. д.) Ситуация постоянного «аврала» на работе Слишко большая перегрузка работой в компании. Предложить отпуск сотруднику, осовободить частично от накопившейся работы.

Задание подготовлено с использованием материалов сайта www: ipnoa.ru

При разработке задания использовались материалы ;

http://www.hr-portal.ru/

ролевой коллапс — ситуацию, когда индивид не способен исполнять свои роли в группе в силу того, что он не понимает, что от него хотят.