Позиции и перспективы продукции ОАО «Норильский никель»

Номер СХП.

Объем продаж организации, тыс тонн.

Объем продаж ведущего конкурента (тыс тонн).

Емкость рынка, тыс тонн.

Темп роста рынка, %.

Относительная доля рынка СХП.

Доля рынка СХП. %.

1-Никель.

7%.

1,24.

19%.

2-Медь.

582,6.

6%.

0,69.

3%.

3 — Платина Тыс унций.

1,9%.

0,78.

9%.

4-Палладий Тыс. унций.

1677,5.

4%.

1,6.

38%.

5-Кобальт.

5,4.

8. Оценка соответствия реализуемых в организации мероприятий миссии, целям, стратегии Стратегия ГМК «Норильский никель» является достаточно эффективной и очень жизнеспособной, т.к. отражает наиболее приоритетные направления развития для компании. Миссия соответствует стратегии и целям в полном объеме. Стратегия и цели раскрывают и конкретизируют содержание миссии компании. Корпорация неукоснительно следует данной миссии и выбранным стратегия и прикладывает все усилия для достижения намеченных целей в различных сферах.

Стратегические проблемы и направления решения данных проблем.

• • Снижение содержания металлов в добываемой руде по мере перехода на более глубокие горизонты требует увеличения объемов добычи с целью поддержания и обеспечения роста производства товарной продукции.
• • Переход к залежам, более глубоким и сложным по горно-геологическим условиям отработки, обуславливает необходимость увеличения капитальных вложений в горное производство

Для борьбы с этими проблемами НН реализует следующие мероприятия:

• • Стратегия развития ОАО «ГМК «Норильский никель» до 2025 года, предусматривает значительные инвестиции в российские предприятия компании и, в частности, в развитие минерально — сырьевой базы основной производственной площадки компании в Норильском промышленном районе. Примерный объем вложений в развитие ГМК в ближайшие 15 лет должен составить 32 миллиарда долларов. Значительная часть этих инвестиций будет направлена в предприятия Заполярного филиала «Норильского никеля». «Основные инвестиции на сегодняшний день, в этом году это практически 70%, направляются именно в минерально-сырьевой комплекс, и к 2016 году мы выйдем на динамичный рост объемов производства по основным металлам — никелю и меди. По металлам платиновой группы и сейчас наблюдается устойчивый тренд увеличения, т.к. руда беднеет именно по основным металлам» — говорит директор Заполярного филиала ГМК «Норильский никель» Е. Муравьев
• • Еще одно перспективное инвестиционное направление — геологоразведка. «Темпы роста инвестиций в геологоразведку в 2011 году по сравнению с 2010;м — десятикратные» , — подчеркнул Муравьев. На сегодняшний день объемы утвержденных запасов металлов хватит на 80 лет работы, но, по словам директора Заполярного филиала, «по прогнозам уже к 2018 году мы рассчитываем увеличить объемы разведанных и поставленных на баланс запасов в несколько раз». А с ростом добычи руды будет увеличиваться и производство металлов.
• 9. Люди-лидеры и разработка стратегии

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи» В чем различие между менеджером и лидером? — «Журнал управления компанией» — № 11 — 2009. Ссылка: http: //www.zhuk.net/page. php? id=296. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворения его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела. Ларионов В. Г., Мельников О. Н. — Природа лидерства. — «Российское предпринимательство» — № 4 — 2001. Ссылка: http: //creativeconomy.ru/library/prd582. php.

Яркий пример — бывший генеральный директор «Норильского никеля» — Михаил Прохоров, сделавший из локальной, обремененной стратегически угрожающими самому существованию проблемами компании в одного из лидеров мирового горно-металлургического бизнеса.

М. Прохоров свой период работы в «Норильском никеле» охарактеризовал следующим образом: «На этой должности ты фактически олицетворяешь власть в городе Норильск. Самая тяжёлая часть работы была не бизнесовая и не социальная, а именно ощущение власти над людьми. Меня это больше всего коробило. Ощущение власти над людьми мне не нравится.». Лидер — слуга народа, интересы которого представляет. П. Касс — Лидерство как религия. Должен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных? — http: //www.forbes.ru/column/46 508-liderstvo-kak-religiyaЧтобы осуществлять свои полномочия, он нуждается в помощи других членов организации. Эффективный способ завоевать доверие людей — отстаивать их права и интересы, показывать своими делами, что руководитель заботится о своих коллегах и защищает их интересы.

Из блога Михаила Прохорова: Блог Михаила Прохорова — http: //md-prokhorov. livejournal.com/17 806.html.

В 2001 году задача, которую я поставил себе и команде, была очень. Необходимо было не просто перестроить гигантскую компанию, но необходимо было, в первую очередь, убедить и мотивировать менеджмент и коллектив огромного производства на осуществление этих перемен. Без работы с «средой» реализовать такие планы было бы просто невозможно. Именно поэтому я начал с того, что озвучил, сначала Правлению, а затем постепенно и всему коллективу сверхзадачу «НН» на «ближайшую пятилетку»: стать мировым лидером в горно-металлургическом бизнесе.

Надо честно признать, что большинство «норильчан» сразу отнеслись к стратегии, мягко говоря, прохладно. Во-первых, потому что меня воспринимали как «кабинетного банкира», а такую концепцию, по мнению коллектива, должен был бы писать «директор, крепкий производственник». А, во-вторых, в представленной мною стратегии не было ни слова о том, как решать накопившиеся «норильские» проблемы, где оказались тесно переплетены беды голодающих пенсионеров, разрушающиеся жилые дома, бегущие с производства специалисты, грозные профлидеры и непредсказуемые губернаторы. Добавлю, что и тогдашнему «норильскому» руководству компании было просто не до мирового лидерства. Наконец, один из важнейших вопросов — обеспечение трудовому коллективу достойной заработной платы — не фигурировал прямым текстом в стратегии. К сожалению, каждому человеку из более чем 100 тысячного коллектива не просто объяснить, что увеличение заработной платы возможно именно в связи с реализацией стратегии, обеспечивающей стабильное положение и перспективы компании.

Итак. Необходимо было сделать почти невозможное — сменить точку зрения на положение дел в компании. Мы объявили, что «Норильский никель» — это не локальная экспортная компания, а стратегический участник мировой экономики. Что «Норильский никель» следует воспринимать как компанию с сильными конкурентными преимуществами и высоким потенциалом развития. Что мы способны диверсифицировать бизнес и «сделать всех» на внешнем рынке.

Сегодня «Норильский Никель» — крупнейший в мире производитель никеля и палладия, ведущим производителем платины, кобальта, меди и родия. Производственные подразделения группы ГМК «Норильский никель» расположены в России в Норильском промышленном районе и на Кольском полуострове, а также в Финляндии, Австралии, Ботсване и ЮАР.

10. Необходимость стратегического подхода к управлению в ОАО «Норильский никель» .

Стратегический подход является необходимым компонентом управления современной компанией. Без перспективного подхода невозможно представить себе функционирование любой крупной корпорации, какой и является «Норильский никель». Компании необходимо ставить перед собой средне — и долгосрочные цели и стремиться реализовать эти цели на практике. Составление подробного плана действий на будущее обеспечивает поэтапное осуществление намеченных планов, вносит определенность в видение будущего компании.

К достоинствам стратегического подхода можно отнести:

• · нацеленность на постоянное развитие в условиях нестабильности внешней среды;
• · объединение решений высших руководителей в одно общее решение;
• · позволяет рассмотреть варианты наиболее эффективного использования ресурсов.

Недостатки стратегического подхода:

• · не может дать точной и картины будущего, всегда присутствует риск неопределенности
• · не имеет дает ответов на, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях.
• · требуются большие усилия, для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;

Как ни была хорошо и полно разработана стратегия «Норильского никеля» всегда присутствует риск того, что представления о будущем, которое составило руководство, будет идти в расхождение с фактическим состоянием.