Сценарный метод. 
Стратегический менеджмент

Комплексным методом, который аккумулирует методы стратегического предпланового анализа, дополняя их другими методами анализа, уместными для разработки сценария, а также методами прогнозирования, является сценарный метод (метод сценариев). В целом сценарий является базой для разработки стратегического плана организации. Использование данного метода позволяет сформулировать возможные варианты развития событий в будущем, без чего невозможно разработать стратегические планы, осуществить планирование по вариантам.

Сценарий представляет динамическую модель развития ситуации в будущем, в которой шаг за шагом описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии представляются ключевые причинные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются способы, которыми эти факторы могут повлиять, скажем, на демографическую ситуацию в стране, на спрос, на перспективы развития какой-то отрасли экономики, конкретной организации-конкурента. Сценарий — это характеристика будущего в духе изыскательского прогнозирования, а не определение одного желательного состояния или «точечной оценки» того, что произойдет в будущем.

Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и американского стратегического центра RAND Corporation, действовавшего в 1950;е гг. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960;х гг. основал Гудзонский институт.

В 1970;е гг. сценарное планирование распространилось за пределы RAND. Одной из первых удачно применила сценарное планирование на практике компания Shell [20]. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 г. исследования Диффенбаха показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний [10].

Сценарии могут разрабатываться как для отдельных объектов — мировой экономики, страны, отрасли, региона, корпорации и др., так и для отдельных процессов — социально-экономических, политических и др.

С известной степенью условности можно также выделить узконаправленные и комплексные сценарии. Примером первого типа сценариев являются процессные сценарии, хотя они могут учитывать многие факторы и включать достаточно сложные методы прогнозирования и анализа. Ко второму типу сценариев относятся объектовые сценарии, в которых совместно используются данные по развитию нескольких отдельных процессов.

Сценарный метод предполагает разработку и оценку нескольких сценариев развития внешней и внутренней ситуации в будущем в целях выбора стратегии развития объекта исследования. При разработке сценария используются качественные и количественные методы. К последним относятся различные эконометрические модели и математические методы прогнозирования. Па начальном этапе применения метода сценариев (1960—1970 гг.) при составлении сценариев в основном применялись количественные методы. Некоторые сценарии включали сотни и тысячи математически выраженных зависимостей^[1]. В то же время активно использовались качественные методы, например метод Дельфи, метод мозговой атаки, другие экспертные методы (см. параграф 8.3).

Метод сценариев — это хорошее средство для организации взаимодействия количественного и качественного подходов, для использования различных прогнозных методов.

Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария, реализация которых возможна при различных допущениях (о политической, правовой и экономической обстановке, о положении в данной отрасли, о новых возможностях и проблемах данной организации и т. п.). Сначала разрабатывается достаточно большое число проектов сценария, число которых на основе предварительного экспертного анализа существенно сокращается путем объединения некоторых вариантов сценариев и оценки вероятностей проявления различных сочетаний анализируемых факторов. В окончательные варианты сценария включаются только те факторы, изменение которых существенно влияет в последующем на выбор стратегий развития.

Часто разрабатываются три варианта развития: оптимистический, пессимистический и средневероятностный. Оптимистический и пессимистический варианты должны как бы образовывать траекторную трубу, внутри которой находится реальный вариант.

Один, наиболее вероятный вариант сценария, как правило, рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения о выборе стратегии развития. Другие, рассматриваемые в качестве альтернативных, запускаются в реализацию в том случае, если реальность в большей мере начинает соответствовать их содержанию, а не базовому варианту сценария.

Написание сценариев обычно совершается в явно выраженных временных координатах. Вначале метод написания сценариев использовался для выявления возможных военных и дипломатических кризисов. Затем он стал применяться в стратегическом корпоративном планировании, а потом и как интеграционный механизм прогнозирования отдельных социально-экономических процессов, в том числе рыночных. Метод сценариев применяется главным образом государственными и региональными органами управления, крупными компаниями для оценки влияния изменения факторов внешней среды и внутренних факторов на выбор стратегий развития. Такие организации-конкуренты имеют собственные крупные аналитические центры, а также обладают возможностью привлечь к разработке сценариев различные научно-исследовательские организации-конкуренты и квалифицированных экспертов. В то же время есть примеры применения данного метода компаниями разных размеров.

Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств изменения традиционного мышления; сценарий заставляет погрузиться в иезнакомый и быстро изменяющийся мир настоящего и будущего, раскрывая возможности, в которых фокусируется его развитие. Помимо получения возможных будущих оценок тех или иных исследуемых параметров, целью сценарного метода также является побуждение к размышлению о том, что может произойти во внешней среде, в самой организации и к каким последствиям для организации это приведет.

Сценарий побуждает исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя отдельные методы прогнозирования и анализа. Сценарий, следовательно, отличается от прогноза. Прогноз — это суждение, которое стремится «предсказать» специфичную ситуацию и должно быть принято или отвергнуто на базе его достоинств и недостатков. Сценарий же является инструментом, который используется для определения того, какие виды прогнозов должны быть разработаны, чтобы будущая ситуация была описана полно, с учетом всех главных факторов.

В отличие от других методов ситуационного анализа не существует четкой методики разработки сценариев, скорее, процесс разработки сценария основан на учете рекомендаций, обобщающих опыт применения данного метода. Можно предложить следующую последовательность шагов реализации сценарного метода:

• 1. Определение объекта сценарного исследования (мировая экономика, страна, регион, компания, какой-то социально-экономический процесс, что-то другое).
• 2. Установление временных рамок сценария. Эти рамки определяются рядом факторов: горизонтом разработки стратегического плана, длительностью реализации инвестиционных проектов, длительностью жизненного цикла продуктов, сроками каких-то событий в будущем, например, предстоящими выборами.
• 3. Выявление групп факторов, анализ которых будет положен в основу разрабатываемых сценариев, его составных частей. Эти группы факторов (внешних и внутренних) могут быть установлены по результатам проведения ситуационного анализа, например SWOT-анализа. На уровне микровнешних факторов в качестве основы для анализа возможного поведения в будущем поставщиков, потребителей, конкурентов и др. может быть взята модель конкурентных сил Портера. Необходим критический анализ этих факторов с целью выбора только тех, которые следует использовать при разработке данного сценария.
• 4. Выбор структуры сценария как совокупности прогнозных оценок изменения отдельных факторов и их взаимного влияния.
• 5. Определение предполагаемых зон неопределенности относительно величин факторов и степени их влияния.
• 6. На основе выделенных зон неопределенности формулирование гипотез, описывающих характер изменения групп факторов и самих факторов, а также определяющих число и содержание отдельных вариантов сценариев.
• 7. Определение вероятностей реализации отдельных факторов и групп факторов.
• 8. Определение принципов формирования отдельных вариантов сценариев: по вероятности реализации отдельных групп факторов (от самых высоких оценок вероятностей до самых низких); по степени их влияния на перспективы развития объекта сценарного исследования от оптимистического (когда учитываются самые благоприятные оценки) до пессимистического варианта (самые негативные оценки); по взвешенным по вероятностям ожидаемого положительного или отрицательного эффектам от проявления различных групп факторов.
• 9. Выбор методов изучения влияния вошедших в сформированные варианты сценария отдельных факторов (групп факторов) и их взаимодействия.
• 10. Формирование окончательных вариантов сценариев, их ранжирование на основе вероятностей их реализации, выводимых из оценок реализации отдельных групп факторов.
• 11. Выбор наиболее вероятного варианта сценария в качестве базового сценария.
• 12. Разработка на основе базового, наиболее вероятного варианта сценария стратегического плана, детальных планов действий (плана маркетинга, производственного плана, плана повышения конкурентоспособности и т. п.).

В то же время, как отмечалось в гл. 1, в общих чертах разрабатываются планы действий для несколько других сценариев из списка приоритетных вариантов сценария.

13. В случае перехода течения реальных событий на другой вариант сценария разработка для него детального плана действий, на основе которого меняются (уточняются) текущие планы деятельности.

Таким образом, сценарный метод создает предпосылки применения непрерывного многовариантного планирования.

Данный метод, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает рядом важных достоинств:

• 1) прежде всего он заостряет внимание организации на неопределенность, которая характеризует любую рыночную ситуацию; управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть эволюцию этой среды, появляющиеся в ней возможности и угрозы;
• 2) метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными, в целях выявления возможных, наиболее целесообразных стратегий развития, направлений деятельности организации;
• 3) реализация этого метода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды и возможностей организации.

К числу недостатков метода сценариев можно отнести следующие:

• 1) достаточно высокая сложность метода, требующего привлечения большого числа высококлассных специалистов разного профиля;
• 2) отсутствие достаточного четкого алгоритма, методики разработки сценария;
• 3) неоднозначность и возможная ошибочность рекомендаций на основе данного метода.

В силу указанных недостатков метод сценариев в практической работе в отличие от других ситуационных методов используется достаточно редко;

содержательно он не излагается в известных публикациях, но стратегическому менеджменту и маркетингу.

Заканчивая рассмотрение методов, используемых при проведении стратегического предпланового анализа, сформулируем достоинства ситуационных методов анализа в целом, которые можно свести к следующему:

• 1) дают информацию, жизненно важную для стратегического планирования;
• 2) дают возможность оценить при принятии стратегических решений все важнейшие факторы внешней и внутренней среды;
• 3) достаточно четкая логика многих данных методов и видимая простота их применения обусловили их популярность у специалистов;
• 4) содействуют преодолению стереотипов мышления многих руководителей заниматься решением только текущих проблем.

К недостаткам ситуационных методов анализа следует отнести:

• 1) трудности определения полного набора факторов внешней и внутренней среды;
• 2) трудности получения надежной информации об этих факторах;
• 3) необходимость привлечения высокопрофессиональных специалистов;
• 4) разные специалисты могут дать взаимоисключающие оценки;
• 5) на основе рекомендаций только ситуационного анализа существует риск принятия не лучших решений; для снижения этого риска целесообразно параллельно использовать другие методы анализа — портфельного, финансового, конкурентного, маркетинговых исследований;
• 6) иллюзия использования при принятии стратегических решений методов, содержащих количественные оценки, достоверность и надежность которых зачастую вызывает сомнения;
• 7) уменьшение точности и надежности результатов анализа по мере расширения его горизонта^[2];
• 8) для диверсифицированных организаций для каждого направления бизнеса следует проводить свой ситуационный анализ, что существенно усложняет и ведет к удорожанию проведения анализа.

Не хотелось бы заканчивать рассмотрение ситуационных методов на пессимистической ноте, однако надо отдавать себе отчет в ограниченности данных методов анализа. Реально ли в условиях высокой неопределенности приписать определенным возможным будущим состояниям внешней и внутренней среды ту или иную вероятность? Опыт показывает, что самые важные изменения не удается предсказать, например рост цен на энергоносители в 1970;е гг., рост цен на многие продукты питания в России в последнее время и др. Решения, основанные на подобных методах, могут быть эффективными лишь на относительно непродолжительном интервале времени. Современные методы порой создают иллюзию, что аналитики держат будущее в своих руках. Однако других методов просто нет. Надо уметь к месту и корректно их использовать, постоянно отслеживать изменение внешних и внутренних условий и своевременно вводить коррективы в ранее принятые решения.

• [1] Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. М.: БИНОМ, 2005.
• [2] Существует интересная закономерность: руководство, включая высшие эшелоны власти, разрабатывает достаточно детальные прогнозы развития России до 2020 г. и более поздних сроков, включая такие детальные данные, как численность среднего класса и средняязарплата. В то же время не могут достаточно точно определить уровень инфляции и другиемакропоказатели на год вперед. Как тут не вспомнить известную притчу про Пасреддина, осла и падишаха.