Методы улучшения мотивации сотрудников

1. Теории мотивации

2. Мотивация и результативность

3. Методы улучшения мотивации и повышения результативности организации

4. Модели мотивации Заключение Список использованной литературы

В настоящее время огромное внимание стало уделяться персоналу, так как именно он являются движущей силой для всей организации. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу.

Следовательно, тема, которая будет раскрыта в работе, очень актуальна для сложившихся рыночных отношений. Для того, чтобы предприятие смогло «выжить» в условиях конкуренции, ему просто необходимо максимально добиваться результативности организации по средствам мотивации, так как она приводит к достижению поставленных целей.

Цель данной работы будет заключаться в анализе мотивации и результативности организации, как единого целого, предназначенного для достижения целей организации.

Соответственно, задачами будут являться:

§ изучение понятий мотивации и результативности, теорий мотивации;

§ изучение методов повышения результативности и улучшение мотивации.

Для написания данной работы использованы научные труды таких авторов, как: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Резник С. Д., Сергеев А. М. и др.

Теории мотивации

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие — то шаги для ее устранения.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия— Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Теория мотивации — система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации — теории мотивации, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.

Содержательные теории мотивации — теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Различают:

— теорию потребностей А. Маслоу;

— двухфакторную теорию Ф. Герцберга и др.

Целесообразно рассматривать процессуальные и содержательные теории параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность — это физиологическое или психическое ощущение недостатка чего-либо. Различают два вида потребности: первичные и вторичные. Первичные потребности — физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне. Вторичные потребности — психологические потребности в успехе, унижении, привязанности, общении, принадлежности к чему-либо. При достижении цели удовлетворение потребностей может быть: положительным, частичным, отрицательным.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя. Различают два вида вознаграждения: внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения — это чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, неформальное общение и т. д. Внешние — это то, что организация дает за работу: зарплата, премии, похвалы, статус, льготы и т. д.

Мотивация и результативность

Мотивация не то же самое, что поведение. «Исходами» мотивации являются усилия и/или настойчивость. Поведение имеет множественную причинную обусловленность, однако, в первую очередь, оно определяется мотивацией. Как гласит английская пословица: «Лошадь можно подвести к водопою, но невозможно заставить ее напиться». Какова же «формула» поведения? Ее можно представить следующим образом:

Поведение = Мотивация + способность + знание как выполнить работу + контекст

Но в организации руководителя, прежде всего, интересует не поведение само по себе, а его результативность. Результативность — это соответствие поведения внешнему стандарту, созданному организацией, обычно оцениваемое другими. Наблюдаемое во времени и в специфическом контексте поведение личности — есть ее результативность. И тогда «формула» результативности выглядит так:

Результативность = Поведение во времени + контекст

Важным фактором, опосредующим влияние мотивации на результативность индивида, выступают характеристики организационной среды, которая может содержать препятствия и/или предоставлять возможности для реализации тех или форм трудового поведения членов организации. Связь результативности индивида с его мотивацией может быть представлена формулой:

Результативность = Уровень выраженности способностей * Уровень развития навыка * Мотивация * Знание, как выполнить поставленную задачу * Не зависящие от индивида условия, препятствующие или способствующие выполнению задачи.

Как видно, мотивация — необходимое, но не достаточное условие высокой результативности людей в организации. Такое понимание места мотивации среди факторов, определяющих результативность, предъявляет соответствующие требования к организации управления мотивацией членов организации.

Методы улучшения мотивации и повышения результативности организации

При любой попытке повысить производительность и результативность, решающую роль играет «человеческий фактор» (коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу). Рассмотрим существующие в науке и практике управления методы, которые позволяют воздействовать на «человеческий фактор» .

Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод).

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).

Рассмотрим каждый из методов подробнее.

Первый из этих методов — метод стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления. Теория подкрепления базируется на принципе возможности изменения поведения путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Б. Д. Скиннер. Его исследование (1953 г.) о влиянии позитивного подкрепления имело широкий резонанс в литературе по психологии, но до начала 70-х годов на практике использовалось сравнительно мало. В тот период был разработан и применен во многих организациях метод регулирования (modification) поведения, основанный на использовании денег в качестве стимула.

С начала 50-х годов, и даже еще раньше, в ходе исследований большинство ученых в области общественных наук начали ставить под сомнение значение денежных стимулов. Однако в конце 60-х годов, когда производительность стала предметом озабоченности в масштабе США, отмечается возрождение интереса к системам стимулирования и к тому, что получило название «распределение выгод и от повышения производительности» .

А во второй половине 70-х годов появилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения, именуемая «Импрошейр» .

Системы стимулирования и распределения прибыли базируются на принципах мотивации. Хотя теоретически внедрить указанные системы представляется делом несложным, на практике разработка и внедрение методов подкрепления сопряжены с огромными трудностями и предполагают действенное планирование, достаточный багаж знаний и опыта, благожелательный климат, здоровую систему и еще много необходимых условий.

Условно виды вознаграждений можно разбить на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3) связанные с удовлетворенностью работой. Их можно также разделить на внешние — вознаграждения, поступающие извне, и внутренние — вознаграждения, порожденные самим работником.

Если таких стимулов ждут или в них нуждаются, например, в гарантированной работе, комфортных условиях труда, в обучении навыкам руководства, в справедливых основных ставках оплаты, тогда удовлетворение этих запросов и ожиданий при соответствующих результатах и должном учете прочих факторов должно обеспечить «приемлемые уровни результативности». Иначе говоря, обеспечиваются уровни результативности, приемлемые для предприятия и работника. Если организация приближается к этим «приемлемым уровням результативности» и стремится к «стимулированным уровням результативности», то в систему мотивирования следует ввести новые стимулы.

В целом существует тенденция перехода из систем индивидуального, непосредственного финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от выполнения или роста основных показателей бизнес-планирования, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение.

Вторым действенным методом повышения результативности является регулирование поведения сотрудников.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и их подкрепления. Метод базируется на следующих главных предпосылках:

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

2. Поведение — это функция последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Типичный процесс воздействия на поведение работников с помощью данного метода включает следующие шаги.

1. Определение проблемы или желательных изменений в терминах поведения. Например, типичный вопрос: «Какое изменение поведения операционно-кассового или кредитного работника приводит к тому, чего хочу я или хотим мы?»

2. Разработка мер, позволяющих оценить, изменяется ли поведение. Графическое отображение всех видов поведения.

3. Осуществление вмешательства: выявление следствия (вознаграждение или мотив), которое уместно и имеет силу, и использование его только для желательной перемены. Определение соотношения вознаграждения с результативностью.

4. Измерение и оценка.

5. Последовательность и настойчивость в осуществлении мер вознаграждения.

Регулирование поведения представляет собой внешний, основанный на обучении подход к пониманию, предсказанию и контролю организационного поведения.

При этом подходе в центре внимания находятся наблюдаемое поведение интересующей нас организационной системы и его последствия, или, как назвал американский психолог Б. Ф. Скиннер, — оперантное (познаваемое) поведение. Исследования показывают, что оперантное поведение — это функция последствий поведения. Иными словами, поведение имеет место, потому что его вознаграждают и поощряют.

Стратегии вмешательства со стороны менеджеров базируются на собранных данных о поведении и нацелены на то, чтобы внушить работникам представления, ожидания и ценности. Это вмешательство принимает форму как вербального, так и невербального поведения (т.е. как словесных высказываний, так и бессловесного отношения к работнику). Говоря конкретнее, положительное и отрицательное подкрепление поведения, наказание и гашение (нейтральное отношение) представляют собой стратегии регулирования поведения, которые систематически используются в качестве следствий или результатов с целью добиться изменений в действиях и поступках работников и в частоте их совершения.

В качестве фактора результативности регулирования поведения решающее значение имеет увязка результатов с действиями: «когда» и «как часто» эта взаимосвязь происходит.

Итак, поведение — функция его последствий. Стратегии вмешательства или подкрепления имеют целью систематическое регулирование поведения сотрудников.

Чаще всего регулирование поведения осуществляется с помощью метода постановки целей или управления по целям. Рассмотрим его.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности.

В последние 15−20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде, типа: «Делайте максимум возможного» .

3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Метод «управление по целям» представляет собой основной подход, используемый в настоящее время менеджерами для придания постановке цели операционального вида.

Третьим методом, который рассматривают в качестве улучшения мотивации работников и повышения результативности организации, является метод обогащения труда и перепроектирования работ.

Цель перепроектирования работы или задания заключается в изменении работы (или системы работ) таким образом, чтобы мотивация работников была сильнее, а качество своей трудовой жизни, фактическую результативность (действенность, экономичность, качество, нововведения) они оценивали выше. Термин «перепроектирование работы» неизбежно подразумевает такие оперативные подходы и методы, как перемена труда, расширение обязанностей, учет эргономических факторов, обогащение труда, проектирование социотехнических систем, управление по целям, ориентированное на качество обслуживания клиентов или группы (сектора) результативности, упрощение операций или иное изменение их содержания.

Перемена труда представляет собой первую попытку бороться со скукой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. Под расширением работы понимается горизонтальная нагрузка на работника, тогда как обогащение труда — это проблема вертикальной нагрузки. Метод обогащения труда базируется на двух-факторной теории Герцберга (Герцберг и др., 1959) и связан с теорией характеристик работ.

Теория характеристик работ Ф. Герцберга исходит из того, что перечисленные пять аспектов работы служат главными моментами, определяющими мотивацию и удовлетворенность работника. Степень, с которой проявляются эти важные психологические факторы, и предопределяет вероятность того, что будут получены благоприятные результаты в личном и организационном смысле.

При использовании процедуры диагностической оценки характеристик работ комбинируют показатели, относящиеся к пяти аспектам работы, и получают единый показатель мотивационного потенциала (ПМП).

Работы с низким показателем мотивационного потенциала являются кандидатами на перепроектирование.

Наконец, четвертый наиболее распространенный метод улучшения мотивации и достижения результативности — участие (партисипативность), вовлечение работников.

Результаты исследования Локка и его коллег (1980) свидетельствуют о том, что вовлечение работников — это наименее действенный из четырех методов мотивации и достижения более высокой результативности. Тем не менее вовлечение работников, пожалуй, даже в большей степени, чем рассмотренные выше три другие метода мотивации, выступает в исключительно разнообразных формах, масштабах и проявлениях (вариация этого метода — максимальна, от -24 до +47). Исследование Локка ограничилось изучением участия работников в принятии решений или совместных мероприятиях, относящихся к принятию решений. Поэтому сознательно были исключены многие другие формы вовлечения — делегирование прав, обогащение труда, кружки качества и др.

В 90-х годах XX — начале XXI столетия стратегия вовлечения работников, вероятно, станет необходимым, хотя и недостаточным элементом любой программы повышения результативности. В западных странах, да и в России занятость и ожидания работников быстро растут. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, к которым относятся и банки, ожидают, если не требуют, определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности.

Кроме того, согласие и склонность принять и поддержать положительные перемены с помощью партисипативных процессов сейчас рассматриваются в качестве существенной предпосылки выживания большинства организаций в ближайшие десятилетия.

Вовлечение и участие работников дает следующие результаты:

· способствует положительным переменам в организации;

обеспечивает совместимость целей работника, отдельного подразделения и организации;

· дает простор энергии и способностям людей;

· обеспечивает более действенное и быстрое внедрение;

· способствует повышению квалификации работников;

· обеспечивает улучшение коммуникации и сотрудничества;

· внушает приверженность делу;

· улучшает трудовые установки;

· повышает качество труда;

· приводит к возможно более высокой общей результативности.

Конечно, любой метод или подход независимо от его достоинств и применимости может окончиться неудачей или даже повлечь за собой отрицательные последствия, если его неправильно применяют. Сказанное особенно справедливо в отношении методов науки поведения и общественных наук, так как успешное их использование в значительной мере зависит от квалификации тех, кто к ним прибегает.

В настоящее время существует бесчисленное множество организаций, которые пытаются применять, например, организационное консультирование с помощью необученных и неквалифицированных лиц. В результате, многие попытки терпят неудачу, а трудовая мораль в этих организациях серьезно подорвана.

Модели мотивации

На основании приведенной сравнительной таблицы можно сделать вывод, что сторонники содержательных теорий мотивации относят деньги к малозначимым факторам, а сторонники процессуальных теорий утверждают, что деньги удовлетворяют большое число потребностей.

мотивация побуждение сотрудник результативность

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Существуют четыре метода стимулирования более высокой результативности. Теория подкрепления, постановка целей, перепроектирование и обогащение труда, а также вовлечение работников — таковы наиболее распространенные подходы к мотивации и эффективности.

Целью работы являлось произвести анализ мотивации и результативности организации, как единого целого, предназначенного для достижения целей организации. На протяжении всей работы рассматривалось то, как взаимодействуют мотивация и результативность, вследствие чего можно сделать вывод, что цель работы достигнута, так как при правильной мотивации персонала одним или несколькими предложенными способами, результативность увеличивается, что положительно сказывается на целях организации. Необходимо иметь в виду, что только при правильной, и умно поставленной мотивации результативность будет положительно влиять на результат.

1. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 220с.

2. Резник С. Д. Организационное поведение: учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с.

3. Сергеев А. М. организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов высш. уч. зав. / А. М. Сергеев. — 2-е изд., стер. — М.: Издат. центр «Академии», 2006. — 288с.