Анализ и формирование видов деятельности предприятия

Принятие решений о формировании видов производственной и сервисной деятельности организации проводится на основании исходного портфеля заказов и состоит из ряда этапов.

Существуют различные факторы, позволяющие составить четкое представление о тех видах деятельности, которыми занимается предприятие. Это:

• — отрасль производства или сервиса;
• — технология производства и оказания услуг;
• — потребители продукции/услуги;
• — географическая зона реализации продукции/услуги.

При анализе видов деятельности необходимо учитывать текущее состояние предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует, а также ресурсный потенциал и инновационный портфель нововведений предприятия.

Анализируются типы реакции предприятия на воздействия внешней среды и определяются, какие из них преобладают в управленческом поведении. Если предприятие плохо владеет инновационной реакцией, то формирование пакета нововведений нецелесообразно даже в том случае, если все иные предпосылки (финансовые возможности, конкурентные позиции, производственная потребность в нововведениях и др.) благоприятствуют этому. Формируется база данных, позволяющая в дальнейшем детально анализировать предварительный набор видов деятельности.

Теория решения Теория решения представляет собой общий подход к процессу принятия решения. Она применима к широкому диапазону решений в сфере управления производством, среди них: планирование объема производственных мощностей, разработка изделия или услуги, выбор оборудования, размещение производства.

Используя такой подход, лицо, принимающее решение (ЛПР), должно:

• 1) определить возможные будущие объективные условия (например: спрос будет низкий, средний или высокий; число подписанных контрактов будет I, 2 или 3; представит или не представит конкурент новое изделие);
• 2) разработать список возможных альтернатив, одна из которых — ничего не предпринимать, выжидать;
• 3) определить или приблизительно оценить окупаемость для всех альтернатив при каждом из возможных будущих условий;
• 4) если возможно, оценить вероятность каждого возможного будущего условия;
• 5) оценить альтернативы согласно выбранному критерию решения (например, возможная максимальная прибыль) и выбрать лучшую из них.

Информация для решения часто представляется в виде таблицы, которая показывает предполагаемую окупаемость для каждой альтернативы при возможных разных условиях. Это облегчает сравнение и выбор альтернатив.

Планирование производственных мощностей Возможный будущий спрос, или значения окупаемости, показан в табл. 3.3 как величина предполагаемого будущего дохода минус затраты. Что позволяет привести все альтернативы к сопоставимой основе?

Таблица 3.3 Оценка альтернатив по величине будущего спроса.

Если имеется малая производственная мощность, то прибыль будет одинаковой для всех трех возможных условий.

При альтернативе — наличие средней производственной мощности при низком спросе — предприятие будет иметь прибыль в 70 тыс. руб., в то время как при среднем и высоком уровне спроса — 120 тыс. руб.

При альтернативе — наличие крупных производственных мощностей — предприятие будет иметь убытки 40 тыс. руб., если спрос низкий, прибыль 20 тыс. руб. — при среднем спросе и 160 тыс. руб., если спрос высокий.

Для производственного менеджера проблема будет состоять в том, чтобы выбрать одну из альтернатив, принимая во внимание прибыль.

Оценка альтернатив различается в зависимости от степени определенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь опять имеются три варианта: определенность, риск и неопределенность.

Условия принятия решений Принятие решения в условиях определенности Когда точно известно, какое из возможных будущих условий осуществится, решение бывает относительно простым: надо выбрать альтернативу, которая дает наибольшую окупаемость при этом условии. Эту ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Выбор наилучшей альтернативы На основе данных табл. 3.3 определите наилучшую альтернативу, если точно известно, что спрос будет: 1) низкий; 2) средний; 3) высокий.

Решение.

• 1. Если спрос будет низким, то лучше создать малую производственную мощность и реализовать окупаемость 100 тыс. руб.
• 2. Если спрос будет умеренный, то наибольшую окупаемость будет иметь средняя производственная мощность, что составит 120 тыс. руб. (против 100 тыс. или 20 тыс. руб.).
• 3. В случае высокого спроса наибольшую окупаемость будет иметь крупная производственная мощность.

Хотя при принятии решений определенной ситуация бывает редко, такой вид расчетов применяется на практике.

Принятие решения в условиях неопределенности Противоположный вариант условий принятия решения — это полная неопределенность: нет абсолютно никакой информации о вероятности различных условий. В этом случае возможны четыре критерия решений: максимин, максимакс, Лаплас и наименьшего вреда.

Эти критерии можно определить следующим образом.

Максимин (максимум из минимума) — выбор альтернативы с лучшим из всех худших значений окупаемости Максимин (maximin) — определите наихудшую возможную окупаемость для каждой альтернативы и выберите альтернативу со значением лучшим из худших.

Максимакс (максимум из максимума) — выбор альтернативы с наилучшим значением окупаемости Максимакс (maximax) — определите наилучшую возможную окупаемость и выберите альтернативу с этим значением.

Критерий Лапласа — выбор альтернативы с наилучшим средним значением окупаемости Критерий Лапласа (Laplace) — определите среднее значение окупаемости для каждой альтернативы и выберите альтернативу с наилучшим средним значением.

Критерий наименьшего вреда — выбор альтернативы с лучшими из худших возможных последствий Критерий наименьшего вреда (minimax regret) — определите худшие возможные последствия для каждой альтернативы и выберите альтернативу с лучшим из плохих значений.

Критерий максимин пессимистический по своей сути, потому что принимается во внимание только самый плохой из всех возможных результатов каждой альтернативы. Этот подход устанавливает гарантированный минимум, хотя фактический результат может и не быть настолько плохим.

Подход максимакс — это оптимистическая наступательная стратегия; здесь не принимается во внимание никакой возможный результат, кроме самого лучшего.

Критерий Лапласа предполагает отношение к обстоятельствам как к равновероятным. Главная слабость всех этих критериев (исключаякритерий Лапласа) в том, что принимаются во внимание не все результаты, а лишь самый плохой или, наоборот, самый лучший, а потому частьинформации теряется. Слабость критерия Лапласа заключается в том, что все условия считаются равновероятными. Однако в определенных обстоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства, которые могут помочь в выработке решения.