Цели и функции службы управления персоналом в организации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа — «приносить организации прибыль». 20, c. 543].

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

• — Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
• — Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
• — Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий организации, связанные с профессиональной деятельностью;
• — Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом. 7, c. 375]

Управления персоналом необходимо в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 30, c. 435].

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех организации, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий организации и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать. 15, c. 654].

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к управлению персоналом характеризуется комплексностью. В западных организациях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и организации и т. д. 4, c. 485].

В широком смысле функции службы управления персоналом — отрасль общей политики организации, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях» дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

• 1) Подсистема условий труда:
  • — соблюдение требований психофизиологии
  • — соблюдение требований технической эстетики
  • — охрана труда и техники безопасности
  • — организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
• 2) Подсистема трудовых отношений:
  • — анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
  • — анализ и регулирование отношений руководства
  • — управление производственными конфликтами и стрессами
  • — социально-психологическая диагностика
  • — соблюдение этических норм взаимоотношений
  • — управление взаимодействием с профсоюзами.
• 3) Подсистема оформления и учета кадров:
  • — оформление и учет приема, увольнений, перемещений
  • — информационное обеспечение системы кадрового управления
  • — профориентация
  • — обеспечение занятости
• 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
  • — разработка стратегии управления персоналом
  • — анализ кадрового потенциала
  • — анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
  • — планирование кадров
  • — взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
  • — оценка кандидатов на вакантную должность
  • — текущая периодическая оценка кадров.
• 5) Подсистема развития кадров
• — техническое и экономическое обучение
• — переподготовка и повышение квалификации
• — работа с кадровым резервом
• — профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
• 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
  • — Нормирование и тарификация трудового процесса
  • — Разработка систем оплаты труда
  • — Использование средств морального поощрения
  • — Разработка форм участия в прибыли и капитале
  • — Управление трудовой мотивацией
• 7) Подсистема юридических услуг
• — решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• — согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• — решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
• 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
  • — организация общественного питания;
  • — управление жилищно-бытовым обслуживанием;
  • — развитие культуры и физического воспитания;
  • — обеспечение охраны здоровья и отдыха;
  • — управление социальными конфликтами и стрессами;
• 9) Подсистема разработки оргструктуры управления;
• — анализ сложившейся оргструктуры управления;
• — проектирование оргструктуры управления;
• — разработка штатного расписания;
• — построение новой оргструктуры управления;

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных учреждениях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер организации, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику организации. Рассмотрим эти функции подробнее:[13, c. 364].

Планирование трудовых ресурсов, — что включает в себя:

• — оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• — оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• — разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании.

Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т. д.) и другие факторы. 2, c. 756].

Наем персонала — это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Отбор персонала — оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае организация рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

Определение заработной платы и льгот — разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т. д.

Адаптация — введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации — привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам Обучение — разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством организации необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т. д. 38, c. 432].

Оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику организации как к ценному ресурсу: первая — оценка персонала при приеме на работу, вторая — оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей организации и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом — разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала — для выполнения данной функции службы управления персоналом должны: разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью; развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников). 28, c. 564].

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители организаций редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух организациях одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы управления персоналом), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания): решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала); определение компенсаций и пособий; обучение, повышение квалификации; трудовые отношения; другие направления деятельности;[31, c. 294].

Большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим «другим направлениям» и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям. Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у «западников» такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в «советском» варианте они чаще всего просто отсутствуют. 42, 453].