Анализ методов и стиля управления руководителей организации (подразделения) , оценка эффективности их применения

При оценке качеств руководителя выявлено, что преимущественное значение в целом имеют опыт и знания (24,2%) и ответственность (22,3%). Отвергается инициативность (5,5%) и творческий подход к делу (8,6%). Особенно ярко это проявляется в группах дирекции, руководителей и линейных руководителей, то есть как раз тех категорий, которые должны быть максимально заинтересованы в проявлении этого, судя по тому, что интересный и содержательный труд является для них ведущей трудовой ценностью. Обращает на себя внимание стремление линейных руководителей уйти от ответственности за свои действия и организованности (10,8%) и практически полное отсутствие инициативы (2,7%). Особо выделяются сотрудники отдела сбыта и маркетинга, которые вообще не оценили инициативность как качество, необходимое руководителю (0%) (см. табл. 9).

Такие качества как организованность и уверенность в себе не получили четкого определения. Можно предположить, что на сегодняшний день в корпоративной культуре предприятия принято оценивать результативность руководителя по степени его ответственности, опыта и знаний. Но абсолютно не приветствуются такие проявления как инициативность и творческий подход к делу.

Таблица 3 — Ранжирование ценных качеств руководителя работниками ООО «Центр комплектации «ПромАрматура»

Оценка стиля руководителя на предприятии ООО «Центр комплектации «ПромАрматура» был проведен нами с применением такого метода как наблюдение.

Стиль руководства на предприятии очень близок к авторитарно — демократическому. Демократические отношения пропагандируется, публично объявлена свобода слова, приветствуется прямой контакт с руководителем. До каждого сотрудника на общих собраниях доведена информация о том, что он может принимать участие в принятии управленческих решений. Но авторитарный стиль руководства выражается в достаточно жестком контроле выполнения функций всеми ключевыми сотрудниками. Контроль как функция обязателен, но он осуществляется слишком жестко в организации. Нередки нервные срывы у сотрудников после очередной оперативки или «разбора полетов» выполнения предыдущих поручений. Причем часто сотрудник выполнил порученное дело, но совершенно не так, как того хотел руководитель. Причиной этого иногда является то, что руководитель отдал распоряжение, но не довел или не объяснил способ его выполнения подчиненному.

Все работники подчиняются владельцу бизнеса. Для всех сотрудников без исключения, обязательны для исполнения малейшие распоряжения директора.

Тотальный контроль за всем происходящим на любом предприятии, наверное, не самая плохая вещь. Но если есть моменты, где излишний контроль начинает мешать работе и нарушает социально — психологический климат в коллективе, то необходимо анализировать ситуацию и что — то менять. И действительно, когда руководитель контролирует ситуацию во всем, он уверен в своих управленческих решениях, он спокоен за то, что его не ждут неприятные сюрпризы. С другой стороны, подчиненные которые знают, что их контролируют, относятся к работе более ответственно, хотя бы из чувства нежелания быть наказанными за какие — либо недоработки. Но у ситуации есть и третья сторона медали, и заключается она в том, что тотальный контроль за подчиненными не всегда позволяет создать, а потом и сохранить комфортный социально — психологический климат в коллективе. Зачастую излишнее внимание к подчиненным порождает нервозность сотрудников, их раздраженность, желание поменьше вступать в контакт с руководителем. На предприятии ситуация такова, что люди, занимающие ключевые должности, с радостью уходят на рабочие места, где к ним относятся менее требовательно. Подобная ситуация повторилась за три года несколько раз. Несколько раз директору приходилось увольнять сотрудников, которые были абсолютно не согласны со своим увольнением, потому что считали, что со своими служебными обязанностями они прекрасно справлялись. Здесь выяснилось, что у них и у администрации разное представление о качественном выполнении служебных обязанностей. В защиту позиции руководителей отметим, что они имеют колоссальный опыт работы в торговле, и соответственно определенным образом оценивают работу персонала. В процессе общения они понимают, что при выполнении сотрудниками своих служебных обязанностей, необходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Разногласие в оценке работы проявляется потому, что работники отличаются своими индивидуальными чертами характера, с его достоинствами и недостатками, характером и жизненным опытом. У каждого есть личные проблемы и заботы. Более того, у каждого сотрудника может быть различный уровень индивидуального профессионального развития. Также каждый сотрудник имеет индивидуальную способность к обучению. И эти особенности необходимо учитывать в процессе использования наемного труда. Нами выявлено, что за все ошибки последствия для сотрудников могут быть очень серьезными, вплоть до увольнения.

В анализируемом коллективе не принято объяснять подчиненным каким образом мимолетные поручения: то, что сказано на ходу, должно быть мгновенно выполнено. Это установленное правило, при невыполнении которого к сотруднику будут предъявлены претензии и возможно порицание со стороны руководства. Правда, далеко не всегда учитывается, что такое распоряжение может быть попросту не услышано: сотрудник шел по выполнению другого, очень важного дела, порученного сотруднику его непосредственным начальником. Часто собственники вмешиваются со своим решением и мнением в вопрос, который сотрудники пытаются решить самостоятельно, даже не обращаясь за советом к руководителям. При этом они не обращаются, потому что уверены, что справятся самостоятельно. Нередко это вмешательство заканчивается для подчиненного двадцатиминутной «лекцией» о том, как надо и как не надо работать.

Руководители предприятия очень разные по стилю управления и выполняемым функциям. Первый — это Тороненко Виктор Николаевич, второй — Дробот Станислав Викторович. Насколько у них разделены обязанности по ведению бизнеса, настолько они разные в стиле руководства. Фактическое руководство предприятием осуществляет Дробот Станислав Викторович. Он же осуществляет прямое влияние на коллектив.

Виктор Николаевич в основном является хозяйственником и консультантом. Он занимается контролем состояния зданий, решает все вопросы по обслуживанию коммунальному. Это человек, который знает о товарах все, что объясняется его богатым жизненным опытом и личным интересом к процветанию бизнеса. Его руководство коллективом сводится к советам или высказыванию претензий по недоработке товароведами в каких-то товарных направлениях. Периодически высказывание таких претензий носит сильно преувеличенный характер, но сотрудники, зная эту слабость, реагируют соответственно. Сотрудники ценят его таланты: продать и купить нужный товар, чутье на интересный товар и интересную идею, талант торговаться, найти способ заработать там, где никому и «в голову не придет». Есть много примеров, которые показывают, что несмотря на несогласие с той или иной идеей, но ее реализацией, идеи оказываются актуальными и реализуемыми. Существенным недостатком в руководстве Тороненко В. Н, является неумение отдавать приказы и распоряжения. По нашему мнению, скорее всего, это объясняется нежеланием руководителя, даже на подсознательном уровне, брать на себя ответственность за последствия его распоряжения. Эту ответственность на себя берут товароведы, отрицательные моменты, полученные после исполнения распоряжений руководителя, обсуждать не принято, но с последствиями разбираются товароведы.

Полная противоположность ему, Дробот Станислав Викторович, это человек, которому присущи следующие характеристики: конкретность, четкость, строгость, мудрость, уверенность в себе, непреклонность, непереубедимость, настойчивость, упрямство, жесткость, понимание и многие другие. В общем, это и есть движитель нашего предприятия, это и движитель интересных идей, это человек, который может взять на себя обдумывание самых неинтересных вопросов и проработать их до мелочей. Но есть один нюанс в работе с ним, объясняя людям свои идеи, он считает, что они одного с ним уровня умственного развития. И хотя сам Станислав Викторович нас учит ко всем подходить по уровню занимаемой должности и умственного развития, видимо в нем эта функция отключается сразу, как только он начинает кого-либо, чему-либо учить. Это человек, который досконально знает функции всех сотрудников, потому что сам их придумывал, утверждал и создавал. Но это и человек, который с упорством фанатика пытается из каждого сотрудника сделать робота. Нельзя недооценивать ценность его работы для всего предприятия, все функции руководящего звена создал и продумал до мелочей именно он. Именно Станислав Викторович задает направление в установлении социально психологического климата в коллективе. Именно он создал шаблоны и правила, по которым решаются конфликтные ситуации, решение которых сильно влияет на сотрудников. Именно он был инициатором смены всего руководящего состава предыдущего коллектива магазина. По истечению нескольких лет, ситуация подтвердила правильность некоторых увольнений, и жесткости в принятии подобных решений.

Предприятие небольшое, и для прямого контакта одного сотрудника с другим нет никаких препятствий. Также нет никаких препятствий для прямого участия или вмешательства учредителей предприятия в процесс трудовой деятельности, и на самом деле это именно так и происходит. Соответственно работа и жизнедеятельность руководителей происходит на глазах всего коллектива. В процессе работы периодически происходит контакт руководителей и подчиненных сотрудников, не всех конечно, в основном тех, кто входит в администрацию предприятия или в силу своей должности напрямую общается с руководством. В этом общении каждый сотрудник смотрит на руководителя, оценивает его действия, принимаемые решения и отдаваемые распоряжения. Согласен сотрудник или нет с принимаемыми решениями, но выполнять их надо, а значит, руководитель воспринимается как лидер и ведущий всех за собой. В таком восприятии и происходит влияние стиля руководителя на социально — психологические отношения в коллективе. Кто-то из сотрудников одобряет стиль руководителя, и тогда становится ему во всем помощником и соратником, и очень хорошо, когда такое сотрудничество порождает группу единомышленников, которая может добиться необходимого результата в процессе работы. Кто-то из сотрудников может не одобрять стиля руководителя, но по рангу своей должности подчиниться и быть исполнительным сотрудником. Может быть и так, что сотрудник, не одобряя стиля руководителя, вступает с ним в спор, выражает несогласие с выбранной линией, тем не менее, сотрудник выполняет на отлично порученные ему дела и свои служебные обязанности. В этом случае необходимо отметить, что, как правило, это будет очень сильный сотрудник, заинтересованный в общем деле и в развитии предприятия, имеющий какую-то мотивацию, связанную с развитием своей карьеры, с увеличением заработной платы. Не самая лучшая ситуация, когда сотрудник недоволен стилем руководителя, но молчит, не выражает своего недовольства, не пытается перестроиться под установленные правила работы. Это приводит к некоторым последствиям, которые могут отрицательно сказаться на результатах работы не только сотрудника, но и всего коллектива. Такой сотрудник может сыграть роль «серого кардинала», будет за спиной у начальства нагнетать обстановку и аккумулировать отрицательные и напряженные моменты в работе, абсолютно игнорируя и имеющиеся положительные стороны, хотя для этого человек должен быть все же с достаточно серьезным характером и с задатками лидера. Безусловно, такого сотрудника желательно выявить как можно раньше, с целью поручить ему более ответственное дело и переключение его на сторону предприятия, пока он не успел совсем укорениться в роли тайного лидера подталкивающего коллектив на саботаж и отрицательное отношение к служебным обязанностям. Может оказаться сотрудник не очень сильный характером, такой все свои недовольства стилем руководителя спрячет в себе, и отрицательный момент этого выльется в равнодушном отношении к работе, к нежеланию проявлять инициативу в процессе работы, к небрежному отношению к основным средствам предприятия.