Направления совершенствования управления качеством товаров и услуг на предприятии как фактор повышения его конкурентоспособности

Управление качеством товаров и услуг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим внешнюю среду организации СЗФ ЗАО ТД «Перекресток», на функционирование фирмы могут оказывать влияние четыре фактора внешней среды. Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Факторы внешней среды.

Как видно из приведенной таблицы предприятие находится в благоприятном для ведения бизнеса регионе, и поэтому в свое время сумела достаточно быстро разрастись, и в итоге получила предложение о слиянии с X5 Retail Group N.V., что дало ей новые перспективы. На момент слияния (сентябрь 2008 года) гипермаркетов «Карусель» было всего 14, а уже на 30 сентября 2009 г. под управлением Компании находилось 55 магазинов такого формата, представленных в Москве, Санкт-Петербурге и еще 15 городах европейской части России. Мультиформатная сеть компании включает в себя так же 952 магазина «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 210 супермаркетов «Перекресток» расположенных в европейской части России, на Урале и на Украине.

На 30 сентября 2009 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 586.

18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 4,500 наименований товаров. Обычно торговая площадь магазина составляет приблизительно 600 кв. м.

«Перекресток» представлен в трех форматах: «магазины у дома» (средняя торговая площадь 400−600 кв. м., 7 500 наименований товаров), «супермаркет» (800−1600 кв. м., 20 000 наименований) и городской гипермаркет (4000−7000 кв. м., 35 000 наименований). Значительная часть магазинов «Перекресток» работают круглосуточно.

С мая 2005 года акции X5 Retail Group N. V котируются на Лондонской Фондовой Бирже (LSE) в виде глобальных депозитарных расписок (ГДР). В 2005 г. (до слияния) чистая выручка «Пятерочки» составила US$ 1,359 млрд, продажи — более US$ 2 млрд. Чистая выручка «Перекрестка» за 2005 год составила US$ 1,015 млрд.

Чистая розничная выручка X5 Retail Group N.V. за 2008 год, включая «Карусель» по про-форме, достигла 8 892 млн долл. США. Чистая розничная выручка за девять месяцев 2009 года составила 6 052 млн долл. США.

Хотя, в рыночных условиях хозяйствования большое влияние на деятельность любой фирмы оказывает внешняя среда: политическая, экономическая, социальная и другие, объемы продаж во многом зависят от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей, сеть, с такими масштабами развития, имеет все шансы занимать лидирующие позиции среди своих конкурентов.

Далее проведем анализ непосредственного окружения гипермаркета «Карбышевский». Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на магазин представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Факторы непосредственного окружения.

Анализируя данные таблицы, можно утверждать, что наибольшую угрозу представляют конкуренты, — в основном это либо мелкие дискаунтеры выигрывающие более низкими ценами, либо это другие крупные гипермаркеты, у которых больше более качественное обслуживание, оборудование и внешний вид магазина.

Задача анализа среды непосредственного окружения состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.

В зависимости от доли фирмы на рынке предприятия-конкуренты могут играть различные роли в конкурентной борьбе, рассмотрим 2х представителей гипермаркетов — конкурентов:

• 1. Гипермаркеты «О'кей» (Группа компаний «О'кей») — лидер.
• 2. Гипермаркеты «Метро» (ходинг Metro Group) — преследователь лидера.

Проведем сравнительный анализ гипермаркетов «Карусель» с основными конкурентами по рынку розничной торговли в формате магазинов «гипер» в таблице 11.

Видовая конкуренция — товары достаточно схожи, но различаются по некоторым параметрам.

Ценовой метод конкуренции — фирма реализует товар по более низкой цене, чем конкурент; неценовой — оказывает более высокое качество обслуживания и сервиса в гипермаркетах.

Таблица 11 — Основные конкуренты гипермаркетов «Карусель» по рынку розничной торговли среди форматов «Гипер».

Далее оценим «сильные» и «слабые» стороны фирмы относительно своих конкурентов по факторам конкурентоспособности предприятия в таблице 12. Балльная оценка показателей конкурентоспособности предприятий была дана экспертами-специалистами.

По данным таблицы 12 оценки конкурентоспособности, гипермаркеты «Карусель» превосходят гипермаркеты «Метро» и уступает гипермаркетам «О'кей».

Хотя в принципе это не вполне правильное сравнение, так как при характеристике фирм следует прежде всего обращать внимание на характеристики обслуживания, качества товаров, ценообразование, а также степень охвата рынка, куда включать не только географическое понятие, но и степень достатка (дохода) потенциальных клиентов, потому что в зависимости от этого главным будет либо цена, либо качество.

Таблица 12 — Балльная оценка конкурентоспособности гипермаркетов «Карусель» (А) относительно конкурентов гипермаркетов «Метро» и «О'кей».

Конкурентоспособность гипермаркетов «Карусель» можно поставить равной гипермаркетам «Метро» и «О'кей», хотя у каждого из гипермаркетов есть свои особенности.

Так гипермаркеты «Метро» используют систему «Кэш энд Керри» — форма оптовой торговли; покупателями магазинов данного формата являются профессиональные клиенты, приобретающие товар для профессиональной деятельности. Для того, чтобы войти в торговый центр и совершить покупку, клиент должен оформить карту клиента. Карта выдается только профессиональным покупателям на основе официальных документов. Другими словами, их клиентами могут стать только юридические лица и частные предприниматели. Но по формату гипермаркеты «Карусель» и «Метро» схожи, используется аналогичная аналогичное оборудование, планограммы, вместо складских помещений используется высотное хранение, аналогичная товарная матрица, цены отличаются не значительно.

Гипермаркеты «О'кей» используют большие торговые площади в своих магазинах, имеются отдельные складские помещения, планограмма выкладки товара индивидуальна для каждого гипермаркета, улучшена система обслуживания покупателей. Эти особенности делают посещение гипермаркета более приятным, магазины этого бренда более просторные, и привлекательные с эстетической точки зрения. Ассортимент товаров, представленный для продажи более широкий. Но и цена на товары выше, чем у предыдущих брендов. Таким образом среднестатистический покупатель этих гипермаркетов имеет более высокий социальный уровень, чем у клиентов «Карусели».

Эта аналитическая оценка относится только к региону Санкт-Петербург и Ленинградская область. Если же рассматривать конкурентоспособность фирм — владельцев этих брендов то ситуация выглядит следующим образом:

• 1. METRO Group (владелец гипермаркетов «Метро») — одна из крупнейших торговых компаний в мире.
• 2. X5 Retail Group N.V. (владелец гипермаркетов «Карусель») — крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж.
• 3. Группа компаний «О'кей» — питерская компания, развитие идет по всей России, но предыдущим компаниям в других регионах страны значительно уступает.

Далее проведем анализ внутренней среды гипермаркетов «Карусель».

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Качественную характеристику гипермаркетов как элемента микросреды осуществляем при посредстве характеристик, приведённых в таблице 13.

Таблица 13 — Описание признаков характеристик фирмы.

Оценив внутренние характеристики фирмы и выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации — это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Результаты анализа отражены в таблице 14.

Таблица 14 — Сильные и слабые стороны предприятия.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа. Технология его проведения предусматривает составление матрицы.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (см. анализ макроокружения и анализ конкурентов). В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле — стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.

IV поле — стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием (таблица 15).

Таблица 15 — Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

К угрозам относится также проблема с поставщиками, нежелающие выполнять в полной мере свои обязательства и из-за которых часто случаются проблемы с клиентами, но эту проблему можно решить заменой на более ответственных поставщиков. К возможностям относится внедрение новых торговых технологий, 5-летний опыт работы в данной отрасли, сделавший имидж фирме. Главной проблемой является качество обслуживания и товаров, что приводит к тому что магазин посещают в основном покупатели низкого социального статуса, а люди более обеспеченные ходят к конкурентам, в тот же «О'кей».

Основные мероприятия и направления по совершенствованию управления качеством гипермаркетах «Карусель» должны обеспечить привлечение новых покупателей, но и даст возможность изменение …