Аспекты бюджетирования как основной метод управленческого учета

Аспекты бюджетирования как основной метод управленческого учета

Задача товаропроизводителя, предпринимателя в условиях развития рынка, конкурентоспособности бизнеса не только выжить, но и получить планируемый доход. В этом случае товаропроизводитель, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего бизнеса, обязан планировать производство продукции и цели фирмы. Современным рынком признано, что для многих товаропроизводителей доход является основной, но не единственной, а одной из многих задач. В обеспечении конкурентоспособности любого товаропроизводителя это рост объема производства с учетом качества продукции, увеличение объема ее реализации, получение дохода, обеспечение имиджа своей торговой марки, что позволяет удержать авторитет и уважение, начиная с поставщиков и заканчивая покупателями. Не менее важно иметь на фирме опытно-конструкторское бюро (ОКБ) в целях выполнения научно-исследовательских работ, обеспечивающих современные требования к инновационной технологии процесса, качеству и дизайну продукции. доход инфляция бюджет управленческий В краткосрочном планировании важно количественно и качественно определить задачи увеличения спроса и продаж, влияющие на рост дохода.

В долгосрочным корпоративном плане мы определяем, где и какой увидим свою фирму, себя через 3 года. В этом плане следует учесть:

• 1. Что фирма планирует достичь (расчеты и планы).
• 2. Каков спрос на производимый продукт и его перспектива (3 года).
• 3. Как достичь роста (стратегия-план).
• 4. Креативность организации производства.
• 5. При этом следует просчитать затраты когда, за какой срок они окупятся (контроль).
• 6. Какие инвестиции надо привлечь (лизинг, кредит, собственные средства, или совместное производство).
• 7. Какие инновационные методы использовать в настоящем и будущем.
• 8. Наличие конкурентов, конкурентоспособность производимой продукции на рынке.

Вышеизложенное прогнозирование нужная вещь, ее необходимо проводить. Прогнозирование — это утверждение того, что ожидается в будущем. Фирма при составлении планов начинает с прогнозирования производства продукции, затем ее реализации. Кроме долгосрочного плана (до 3-х лет) есть острая необходимость в краткосрочных, оперативных планах в целях определения достижений в настоящем времени и бюджета. Бюджет — это не прогнозирование.

Бюджет — это утверждение того, чего можно достичь согласно обоснованным расчетам. Бюджеты составляют в нескольких вариантах. Существуют центры составления бюджета. Бюджет составляется от достигнутого уровня затрат. Бюджет составляется согласно установленных жестких норм расхода материалов на единицу продукции, трудозатрат.

Инфляция, которая оказывает влияние на бюджет, является серьезным моментом. В прошлом резкая инфляция за рубежом приводила к широкому использованию непрерывных скользящих бюджетов. Бюджет готовится на год вперед (или на любой другой выбранный период) и в конце первого контрольного периода в оставшийся период он пересматривается в свете инфляции, если таковая существует, с учетом изменений, связанных с ожиданием инфляции в будущем, что, в свою очередь, служит основой составления гибкого бюджета на первый контрольный период следующего года.

Гибкий бюджет — это бюджет, который посредством разграничения постоянных и переменных затрат, меняется в ответ на изменения в производстве продукции, т. е. объема ее производства.

Понятие учета по центрам ответственности требует использования гибких бюджетов в целях контроля. Многие затраты в рамках управленческого контроля являются переменными и, таким образом, изменяются в случае, если уровень деятельности отличается от уровня, заложенного в бюджете. Было бы неразумно критиковать управляющего за то, что у него достаточно высокий размер затрат, если такие затраты явились результатом объема деятельности выше объема, заложенного в бюджете. И наоборот, если уровень деятельности ниже, ожидается и падение затрат, и изначальный бюджет должен быть изменен, чтобы отразить данные перемены.

Отчет об отклонениях, основанный на гибком бюджете, сравнивает фактические результаты с затратами, заложенными в бюджет по фактически достигнутому уровню деятельности. Он не объясняет любые изменения в сметном объеме, о них должно быть сказано отдельно.

Здесь ключевыми моментами являются:

• · Гибкий бюджет устанавливается в начале периода на основе предварительно рассчитанного уровня производства. Это изначальный бюджет.
• · Затем он изменяется, чтобы соответствовать фактическому уровню деятельности.
• · Результат сравнивается с фактическими затратами, различия (отклонения) представляются соответствующим управляющим компании.

Существуют следующие виды бюджетов:

• 1. Бюджет заготовления.
• 2. Бюджет затрат, (материальных, трудовых).
• 3. Бюджет реализации.
• 4. Бюджет расходов.
• 5. Бюджет доходов.

Бюджет заготовлениям — бюджет снабжения ТМЗ, т. е. обеспечение сырьем, необходимыми материалами производства. Он составляется на каждый вид материальных ценностей в отдельности. Если организация работает с мучной продукцией, то составляется бюджет потребности суточного, недельного, декадного, месячного объема муки, по сортам. Причем бюджет каждого сорта муки составляется отдельно.

Бюджет затрат — бюджетирование нормы необходимых запасов, производительности оборудования (станка). Бюджетирование оплаты труда, бюджет производства готовой продукции.

Бюджет использования оборудования, ОС — бюджет по налогам НПФ, подоходный налог, социальный налог.

Бюджет реализации — в разрезе продукции. Бюджет реализации в разрезе покупателя, отгрузки, бюджет реализации в собственном магазине, бюджет расходов по реализации, бюджет денежных потоков.

Бюджет доходов — полученный валовый доход, затем чистый доход. Бюджет доходов подразделяется на несколько видов.

При разработке плана на единицу продукции более жесткий подход — это бюджетирование.