Разработка антикризисной стратегии предприятия на материалах ОАО «Примприбор»

Дипломная работа по дисциплине Антикризисное управление Тема

«Разработка антикризисной стратегии предприятия»

на материалах ОАО «Примприбор»

1 Теоретико-методические основы разработки антикризисной стратегии на предприятиях

1.1 Понятие антикризисной стратегии

1.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

1.3 Этапы разработки антикризисной стратегии

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Промприбор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор»

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия ОАО «Промприбор». 39

2.4 Анализ антикризисной стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

3. Разработка антикризисной стратегии на предприятии ОАО «Промприбор»

3.1 Продажа части имущества предприятия

3.2 Основные стратегические направления развития ОАО «Промприбор» в других областях

3.3 Реструктуризация кредиторской задолженности по основным платежам в бюджет

Приложение, А — Антикризисные стратегии промышленной фирмы

Приложение Б — Влияние изменений внешней среды на состояние машиностроительной фирмы

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60−70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения.

Главным содержательным показателем антикризисного стратегического документа (программы, плана и т. п.) является наличие в нем субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

Для антикризисного управления крупной промышленной фирмой наиболее предпочтительным типом стратегии, как наименее затратной по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатационных параметров традиционной продукции с ориентацией на требования (потребительские предпочтения) различных групп покупателей.

Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный характер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от других системой целей.

Одной из постоянных функций стратегического менеджмента является систематическое прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.

Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эффективных методов антикризисного стратегического менеджмента является моделирование развития кризисных ситуаций и построение на этой основе механизмов их преодоления.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной стратегии позволяет значительно снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить прибыльность.

Целью написания данной работы является анализ антикризисной стратегии на предприятии и разработка рекомендации по ее совершенствованию.

Выполнение данной дипломной работы предполагает решение следующих задач:

— теоретический обзор основных аспектов функционирования антикризисной стратегии на предприятия ОАО «Промприбор»;

— анализ текущего состояния проблемы на предприятии;

— обзор существующих методов управления, оптимизация деятельности предприятия по данной проблематике;

— разработка рекомендаций по совершенствованию антикризисной стратегии на предприятии.

Объектом дипломной работы является система управления на предприятии. Предмет дипломного проектирования является антикризисная стратегия.

Информационной базой при выполнении дипломной работы служат отчетные данные предприятия, труды отечественных и зарубежных экономистов, учебно-методическая литература, нормативные акты, материалы периодической печати, данные официальной статистики.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Понятие антикризисной стратегии

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации взаимодействия с внешней средой и др.

группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5−7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий. Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1−3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности.

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В. В. Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации»

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и негативном. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 1.(Приложение 1)

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности, тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительной фирме схематично показан в таблице 2. (Приложение 2)

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации (фирме) кризисного состояния;

определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию может состоять из следующих разделов:

· негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

· негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

· позитивная динамика макросреды;

· позитивная динамика деловой среды;

· интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.

B. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

· прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

· система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных формул поведения менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

1.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. В условиях организационного стресса от менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном — какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Обычно выделяют следующие виды стратегии бизнеса:

Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели. Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений, нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т. п.), с другой — наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоящих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «стратегию дифференциации».

Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее, и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

1.3 Этапы разработки антикризисной стратегии

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис.

Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

— анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

— анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то, важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4 .Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или, сильна), по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия:

доля на рынке;

объем продаж уменьшается/увеличивается;

размер прибыли;

доходность акций;

другое.

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Конкурентные переменные:

качество/характеристики товара;

репутация/имидж;

3) производственные возможности

4)технологические навыки;

сбытовая сеть;

маркетинг;

финансовое положение;

издержки по сравнению с конкурентами;

другое.

Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

— способы выхода на рынок;

— технологии, которые будет использовать предприятие;

— политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

— собственников предприятия;

— сотрудников предприятия;

— покупателей;

— деловых партнеров;

— общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

— окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

— более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

— приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

— принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Промприбор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Промприбор»

ОАО «Промприбор» введен в эксплуатацию в 1961 году.

Юридический адрес: г. Ливны, Орловской обл., ул. Мира 40.

Общая площадь занимаемой территории — 370 000 м.

Общая производственная площадь — 65 000 м.

Общая численность работающих — 2140 чел. на 2008 г.

Предметом деятельности ПО «Промприбор» было определено: разработка, внедрение в производство и промышленный выпуск систем, приборов для учета и контроля расхода количества жидкости, в том числе нефтепродуктов, а также выпуск товаров народного потребления в соответствии с госзаказом, планами социального и экономического развития ПО «Промприбор» и объединения (МГО), заключенными хозяйственными договорами.

ОАО «Промприбор» это:

— команда высококвалифицированных специалистов,

— большой опыт в разработке и производстве оборудования и систем,

— высокое качество и передовые технологии,

— мощная техническая база производства.

Оборудование успешно эксплуатируется в России, СНГ и за рубежом, нефтяных компаниях, нефтеперерабатывающих заводах, химической, военно-морской промышленности, в государственных структурах и коммерческих компаниях.

Производственное объединение «Промприбор» было преобразовано в АООТ в соответствии с Указом президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефте-перерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества». Общество является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор», введенного в эксплуатацию в 1961 году.

17 июля 2002 г. АООТ «Промприбор» переименовано в ОАО «Промприбор» в связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ и является его полным правопреемником.

В соответствии с Постановлением Федеральной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку от 8 мая 1996 г. № 9 «О дополнительных сведениях, которые открытое акционерное общество обязано публиковать в средствах массовой информации» ОАО «Промприбор» раскрывает следующую информацию:

1. Соотношение стоимости чистых активов и размера уставного капитала на 31.12.2008 г. Стоимость чистых активов: 191 217 000 рублей. Уставный капитал: 20 062 200 рублей. Соотношение стоимости чистых активов и размера уставного капитала: 9,531.

2. Количество акционеров на 31.12.2008 г.: 615

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1) разработка и выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в том числе:

— приборов контроля и регулирования технологических процессов и запасных частей к ним;

— оборудования для комплектации нефтебаз, нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, автозаправочных станций, газовых заправочных станций;

— электродвигателей;

— электронасосов;

— метизов.

2) проведение пуско-наладочных, ремонтных и монтажных работ, гарантийное и послегарантийное обслуживание;

3) производство строительно-монтажных работ;

4) торговая, торгово-посредническая, закупочная и сбытовая деятельность;

5) другие виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

В современных условиях повышается самостоятельность предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Результаты такого анализа необходимы, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий.

Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия. Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами, в составе прибылей и убытков.

Локальные цели финансового анализа:

— определение финансового состояния предприятия;

— выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-временном разрезе;

— установление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;

— прогноз основных тенденций финансового состояния. Аналитика и управляющего (финансового менеджера) интересует как текущее финансовое положение предприятия (на месяц, квартал, год), так и его прогноз на более отдаленную перспективу.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор» за 2007 — 2009гг.

Таблица 3 — Основные показатели оценки имущественного положения предприятия

Проведя оценку имущественного положения предприятия, можно сказать, что, собственный, оборотный, основной капитал с каждым годом увеличивается, это говорит о благоприятном финансовом положении на данном предприятия. Собственные оборотные средства в 2008 г. снизились на 13 162,5 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009 г. данный показатель уменьшился на 18 029,5 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

В 2008 г. запасы данного предприятия снизились на 5313 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. ОАО «Промприбор» увеличило запасы на 41 463 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Следовательно, предприятие находится в удовлетворительном состоянии.

Незавершенное производство в 2008 г. сократилось на 8654 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. данный показатель увеличился на 23 856,5 тыс. руб. в отличие от предыдущего года.

Объем готовой продукции в 2008 г. снизился на 6274,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. объем готовой продукции увеличился на 2821 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. Такая динамика свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается скачкообразная тенденция увеличения и уменьшения объемов готовой продукции. Поэтому предприятию необходимо предпринимать меры по стимулированию сбыта собственной продукции.

В 2007 г. необоротные активы в итоге баланса составляли 46,45%, в 2008 г. — 42,95%, а в 2009 г. — 38,25%. Как видим, наблюдается тенденция снижения необоротных активов в тоге баланса.

Доля текущих активов в 2007;2009гг. возрастает с каждым годом и составляет 53,4%, 56,9%, 61,5% соответственно.

Из данной таблицы следует, что, доля заемного капитала превышает долю собственного капитала в ОАО «Промприбор». Это означает, что на данном предприятии большая часть денежных средств привлечена из других организаций, то есть предприятие для осуществления своей деятельности использует заемные средства.

Таблица 4 — Основные показатели оценки имущественного положения предприятия

Проанализировав данные показатели, можно сказать о том, что в 2008 г. сумма краткосрочных обязательств увеличилась на 61 494 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. данный показатель возрос на 100 638,5 тыс. руб.

Дебиторская задолженность — сумма долгов, причитающихся предприятию, от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Обычно долги образуются от продаж в кредит.

Сумма дебиторской задолженности у предприятия с каждым годом возрастает. В 2008 г. дебиторская задолженность возросла на 39 505 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009 г. на 35 064 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

Денежные средства на данном предприятии с каждым годом увеличиваются, что говорит о благоприятном положении ОАО «Промприбор».

Коммерческие расходы в 2008 г. возросли на 26 323,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. на 4785,5 тыс. руб. в отличие от предыдущего года.

В 2008 г. в ОАО «Промприбор» выручка от реализации увеличилась на 34 006 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009 г. данный показатель возрос на 11 752,5 тыс. руб. по сравнению 2008 г.

Об удовлетворительном положении на предприятии говорит увеличение с каждым годом прибыли от реализации и прибыли отчетного периода.

Затраты на производство в 2008 г. снизились на 4171 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом, а в 2009 г. данный показатель уменьшился на 4597,5 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

Среднесписочная численность работников на предприятии в 2008 г. уменьшилась на 38 чел. по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. численность работников возросла на 162 чел. по сравнению с предыдущим годом. Данная динамика свидетельствует о том, что на данном предприятии наблюдается текучесть кадров, поэтому руководству предприятия необходимо предпринять меры по удержанию прежних и привлечению новых высококвалифицированных работников

Следовательно, можно сделать вывод, что на данном предприятии благоприятное положение дел, но руководству следует постоянно следить за происходящими изменениями во внешней и внутренней среде, осваивать и применять новинки научно-технического прогресса, стимулировать своих работников, предотвратить высокую текучесть кадров, привлекать высококвалифицированный персонал.

Анализ и оценка платежеспособности. Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств.

Ликвидность предприятия означает способность предприятия изыскивать денежные средства, используя для этого все возможные источники: банковский кредит, продажу лишних активов и собственную производственно-коммерческую деятельность.

Таблица 5 — Анализ и оценка платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности в 2007 г. равен 1,58, это значит, что на 1 рубль текущих обязательств приходится 1,58 рубля оборотного капитала.

В 2008 г. на 1 рубль текущих обязательств приходилось 1,31 рубля оборотного капитала, а в 2009 г. на 1 рубль текущих обязательств приходилось 1,13 рубля оборотного капитала.

В 2007 г. за счет денежных средств могла быть погашена небольшая часть текущих обязательств (0,24%), в 2008 г. за счет денежных средств могло быть погашено 8% текущих обязательств, а в 2009 г — 7%.

Оборотные средства занимают половину все активов, то есть в 2007 г. они составляли 54%, в 2008 г. — 57%, а в 2009 г. — 62%.

В формировании оборотных средств на данном предприятии в 2007;2009гг. на долю собственных средств приходится 37%, 24% и 12% соответственно.

В 2008 г. доля запасов в оборотных активах снизилась на 0,16 по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. данный показатель уменьшился на 0,01 по сравнению с предыдущим годом.

В 2007 г. в собственном оборотном капитале денежные средства отсутствовали, в 2008 г. на долю денежных средств приходилось 20% в собственном оборотном капитале, а в2009г. — 95%.

В ОАО «Промприбор» с каждым годом наблюдается увеличение среднемесячной выручки, что говорит о хорошем положении на предприятии.

Платежеспособность данного предприятия с каждым годом возрастает, сто свидетельствует о благоприятном состоянии предприятия.

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам, коэффициент задолженности другим организациям, коэффициент задолженности фискальной системе на предприятии увеличивается с каждым годом, поэтому руководству следует принять меры, направленные на скорейшее погашение имеющихся задолженностей.

Коэффициент внутреннего долга снижается с каждым годом, что очень хорошо сказывается на репутации предприятия.

Анализ и оценка финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного капиталов.

Таблица 6 — Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

В 2008 г. коэффициент финансовой зависимости снизился на 0,1 по сравнению с 2007 г., а в 2009 г. данный показатель увеличился 0,08 по сравнению с предыдущим годом.

В 2007 г. 43% собственного капитала направлена в оборотный, в 2008 г. 24%, а в 2009 г. — 18%. Как видим, наблюдается тенденция снижения коэффициента маневренности собственного капитала, поэтому необходимы меры по увеличению объема собственного капитала, направляемого в оборотный.

На предприятии с каждым годом происходит увеличение коэффициента соотношения собственного и заемного капитала.

В 2007;2009гг. из собственных средств было сформировано 37%, 14% и 12% оборотного капитала соответственно.

Текущие обязательства в пассивах данного предприятия составляют 34%, 44% и 55% в 2007;2009гг. соответственно.

Капитал ОАО «Промприбор» в 2007 г. состоял на 55% из заемного капитала, в 2008 г. капитал предприятия состоял на 57% из заемного капитала, а в 2009 г. — на 58%.

Коэффициент финансовой устойчивости на данном предприятии высокий, но с каждым годом снижается, что говорит о необходимости увеличения источников финансирования и привлечения отечественных и иностранных инвесторов.

Собственный капитал с каждым годом увеличивается, что свидетельствует об удовлетворительном положении дел на предприятии.

Практически половина активов предприятия покрывается за счет собственного каптала.

Анализ и оценка деловой активности.

Этот вид анализа принято проводить на 2-х уровнях:

Качественный анализ, когда о деловой активности судят по широте ассортимента, количеству оказанных услуг.

1. Количественный анализ осуществляют через расчет коэффициента оборачиваемости с целью расчета эффективности использования любого вида имущества и собственного капитала. Поэтому в числителе всегда стоит выручка за исследуемый период, а в знаменателе — любой вид имущества с целью расчета количества оборотов, которое имущество совершило при получении выручки. Нормативных значений здесь быть не может, но при прочих равных условиях сокращение операционного цикла всегда является положительным моментом. Чем больше оборотов, тем чаще деньги поступают на расчетный счет.