Процесс разработки финансового плана на предприятии в современных условиях рынка

Содержание Введение

1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность финансового планирования на предприятии

1.2 Методы планирования финансовых показателей

1.3 Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием

2 Особенности организации системы финансового планирования на предприятии ЖКХ

2.1 Организационно-экономическая характеристика районного межмуниципального унитарного предприятия ЖКХ

2.2 Анализ финансового состояния межмуниципального унитарного предприятия ЖКХ Бузулукского района

2.3 Оценка состояния финансового планирования на предприятии РМУП ЖКХ

3 Направления совершенствования финансового планирования на предприятиях и пути улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЖКХ

3.1 Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятиях

3.2 Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

3.3 Мероприятия по повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЖКХ Заключение Список использованных источников Приложения

Введение

финансовый планирование бюджетирование Любое общество всегда ставит перед собой задачу дальнейшего самосовершенствования, повышения уровня жизни. Постановка целей и их реализация требуют организованной деятельности, а последняя — ее планирования. В то же время механизмы реализации планов, формы и методы планирования могут быть совершенно различными и сами оказывать влияние на характер производственных отношений.

Процессом достижения некоторой конкретной цели необходимо управлять, потому что результат и, соответственно, успех не может прийти самопроизвольно. Управление проектом — это особый вид деятельности, включающий, контроль за выполнением работ и коррекцию плана путем применения современных методов управления. Т. е. система управления состоит из следующих взаимосвязанных функций: планирования, учета, анализа и принятия управленческих решений. Процесс управления зависит, с одной стороны, от вида и числа проблем, которые должны быть решены, с другой стороны, от вида и числа участвующих в нём людей и их межличностных информационных и социальных связей. Эффективность процесса управления определяется достижением взаимодействия в ходе решения проблем между работниками. Планирование будущей деятельности помогает снизить количество возникающих в процессе работы проблем.

Актуальность темы

«Организация финансового планирования на предприятии» очевидна в нынешних условиях российской действительности, связанной, прежде всего, с рыночными отношениями. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

— увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

— высокая нестабильность внешних условий и факторов;

— новый стиль руководства персоналом;

— усиление центробежных сил в экономической организации;

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Цель данной курсовой работы — рассмотреть систему финансового планирования и процесс разработки финансового плана на предприятии в современных условиях рынка.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;

2. Познакомиться с методикой финансового планирования;

3. Рассмотреть процесс планирования на предприятии

4. Разработать направления совершенствования механизма планирования.

Объектом исследования является состояние финансового планирования на реально действующем предприятии МУП ЖКХ Бузулукского района.

Предмет исследования — организация на предприятии системы финансового планирования.

В работе использованы нормативные документы по отраслевому планированию, учебные пособия, монографии ученых-экономистов, таких как Акулов В. Б., Бородина Е. И., Балабанов И. Т., Бухалков М. И., Вахрушина М. А., Ильин А. И., Карпенко Е. М., Крынин М. А., Либерман Н. А., отчетные данные и практический материал исследуемого предприятия.

В дипломной работе применялись такие методы исследования, как экономико-статистический, сравнения, факторный анализ и другие.

1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность финансового планирования на предприятии Управлять — значит предвидеть, т. е. прогнозировать, планировать.

Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое. Цикл управления предприятием показан на рисунке 1.

Рисунок 1. Цикл управления предприятием Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития.

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. [27]

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи финансового планирования:

— обеспечение нормального воспроизводственного процесса обходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

— соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

— гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

— выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

— контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [17]

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т. д. [13, с. 201] Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т. п.) и определения объема инвестиций. [4, с. 59]

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т. е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. [25]

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. 7]

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). [6]

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т. д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5]

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). [15]

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т. е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12]

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий — бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29]

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14]

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Методы планирования финансовых показателей рассмотрим более подробно далее.

1.2 Методы планирования финансовых показателей Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта — это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов — это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе[30]. .

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования — это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Естественно, что универсальных рецептов, которые могли бы одинаково успешно применяться на различных предприятиях, нет. Но есть методы, с использованием которых могут быть построены системы управления предприятием. Они представляют собой формализованную совокупность понятий и процессов, позволяющую создать описание того, как предприятие должно работать, и имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм). Итак, к основным методам планирования финансовой деятельности на предприятии относят:

Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

Федеральные нормативы, являющиеся едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и другие; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и другие;

Отраслевые нормативы, действующие в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т. п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов. Нормативные модели позволяют сравнить фактические результаты деятельности предприятий с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Их сущность сводится к установлению нормативов по каждой статье расходов по технологическим процессам, видам изделий, центрам ответственности и т. п. и к анализу отклонений фактических данных от этих нормативов.

Нормативы хозяйствующего субъекта — это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля над использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и т. д.

Итак, нормативный метод планирования заключается в установлении для определенного отрезка времени фиксированной системы норм. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объёмный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Для более наглядного отражения применения нормативного планирования в планировании финансовой деятельности предприятия можно привести следующий пример:

Цены на сырьё, необходимое для изготовления продукции, колеблется на рынке от 1000 до 1200 руб. за 1 кг. Принимаем для расчёта планового объёма финансовых ресурсов 1200 за 1 кг. Объёмный показатель (план выпуска продукции) — 1000 кг. Норма затрат сырья — 1 кг на 1 единицу продукции. Тогда плановая величина финансовых ресурсов (оборотного капитала), необходимых для закупки сырья, составляет 1 200 000 руб. (1200×1000).

Расчётно-аналитический метод. Сущность расчётно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 2.)

Рисунок 2. Схема расчётно-аналитического метода планирования.

Расчётно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. д. Этот метод планирования показывает влияние факторов на величину прибыли, однако он в достаточной степени не учитывает влияние всех меняющихся условий хозяйствования на финансовые результаты и не обеспечивает их достоверности прежде всего из-за постоянно меняющихся условий хозяйствования.

Балансовый метод. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путём построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды — фонд накопления, фонд потребления и др. Фонд накопления — это денежные средства, направляемые на производственное развитие предприятия и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами, т. е. на создание нового имущества предприятия. Фонд потребления — это средства нераспределенной прибыли, направляемые на материальное поощрение работников коллектива и иные аналогичные мероприятия, не приводящих к образованию имущества предприятия.

При прогнозировании баланса рассчитываются, в первую очередь, ожидаемые значения его активных статей. Что касается пассивных статей, то работа с ними завершается с помощью метода балансовой увязки показателей и выявляется потребность во внешних источниках финансирования.

При реализации балансового метода планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется и от возможности производить товары или услуги, и от потребностей рынка в них. В процесс управления предприятием явно включается маркетинг. Таким образом, этот метод позволяет интегрировать взаимоотношения потребитель — предприятие с внутренними бизнес-процессами предприятия.

Метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Собственно прогнозирование осуществляется в ходе имитационного моделирования, когда при расчетах варьируют темпами изменения базового показателя и независимых факторов, а его результатом является построение нескольких вариантов прогнозной отчетности.

При этом могут применяться разные критерии выбора:

— минимум приведённых затрат;

— максимум приведённой прибыли;

— минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

— минимум текущих затрат;

— минимум времени на оборот капитала, т. е. ускорение оборачиваемости средств;

— максимум дохода на рубль вложенного капитала;

— максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

— максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

К примеру, планирование материальных ресурсов включает в себя составление проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов — комплектующих. Из всех составленных проектов по этому вопросу выбирается наиболее оптимальный. Оптимальное решение содержит следующие вопросы:

— производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;

— при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;

— обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;

— заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;

— движение заказов увязывается с экономическими показателями;

— выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Известно, что выпуск продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и, наконец, насколько ее выпуск связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих влечет за собой те или иные проблемы. Перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции, поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери.

Именно с целью оптимального управления производством от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей был использован данный метод планирования материальных запасов предприятия. Другими словами, применение этого метода позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.

Пример. В качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

И + Ен * К = min

где И — текущие затраты, руб.

К — единовременные затраты (капиталовложения), руб.

Ен — нормативный коэффициент эффективности капиталовложений В настоящее время нормативный коэффициент эффективности капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует сроку окупаемости 6,6 года. (Приказ Минстроя РФ от 14.09.1992 N 209).

Ток = 1/Ен = 1/0,15 = 6,6 года, где Ток — срок окупаемости, лет Таблица 1

Варианты вложения капитала

Необходимо выбрать наиболее экономичный вид вложения капитала. Для этого определяется наиболее экономичный в эксплуатации вид оборудования и рассчитывается годовая сумма экономии финансовых средств. Расчёты приведённых затрат по видам оборудования сведены в таблицу 2.

Из данных таблицы видно, что второй вид оборудования экономичнее в эксплуатации; годовая сумма экономии финансовых средств при вложении капитала по второму варианту составит 21,4 тыс. руб.

Экономико-математическое моделирование. Финансовое планирование требует широкого использования экономико-математического моделирования наряду с ранее применявшимися методами планирования финансовых показателей.

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т. е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида :

Y = f (x)

где Y — показатель; х — факторы.

Таблица 2

Расчёт суммы приведённых затрат по видам оборудования

Корреляционная связь — это вероятностная зависимость, которая проявляется лишь в общем и только при большом количестве наблюдений. Корреляционная связь показывается уравнениями регрессии различного вида. При расчёте моделей планирования первостепенное значение имеет определение периода исследования. Период исследования должен браться таким, чтобы исходные данные были бы однородны. При этом следует иметь в виду, что слишком малый период обследования не даёт возможности выявить общие закономерности. А с другой стороны, нельзя брать и слишком большой период, так как любые экономические закономерности непостоянны и могут существенно изменяться в течение длительного времени. В связи с этим наиболее целесообразно использовать годовые данные финансовой деятельности за 5 лет, а для текущего (годового) планирования — квартальные данные за 1−2 года. При существенных изменениях условий работы хозяйствующего субъекта в плановом периоде в рассчитанные на основе экономико-математических моделей показатели вносятся необходимые коррективы. Экономико-математическое моделирование позволяет также перейти в планировании от средних величин к оптимальным вариантам. Повышение уровня научно обоснованного планового показателя требует разработки нескольких вариантов планового показателя, исходя из различных условий и путей развития хозяйствующего субъекта с последующим отбором оптимального варианта. Для нахождения такого оптимального варианта используются экономико-математические модели.

Построение экономико-математической модели финансового показателя складывается из следующих основных этапов:

Изучение динамики финансового показателя за определённый отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики и степени зависимости.

Расчёт модели функциональной зависимости финансового показателя от определяющих факторов.

Разработка различных вариантов плана финансового показателя.

Анализ и экспертная оценка перспектив развития плановых финансовых показателей.

Принятие планового решения. Выбор оптимального варианта.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы:

Рисунок 3. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели.

1.3 Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта.

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка — кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. [35]

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. [24]

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 — 30%. Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

— сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [5]

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

— улучшение качества организационной работы;

— наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

— возможность своевременного решения главных организационных проблем;

— достижение более высокого экономического показателя «затраты — эффективность»;

— создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

— выполнение требований финансирующих организаций;

— принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [21]

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен — меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т. д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения. [30]

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена. [15]

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция — информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. [30]

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. [15]

Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.

Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты). Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д. [30]

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Рисунок 5- Система гибкого адаптивного трёхуровневого планирования Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

Отношение конечного требуемого объема денежных ресурсов к валюте баланса на начало реализации стратегии можно назвать индексом динамики финансового развития хозяйствующего субъекта (И дфр), который характеризует долю требуемого прироста в общем объеме имеющихся активов.

Для расчета И дфр следует использовать следующую формулу (3):

Индекс динамики финансового развития способствует определению реалистичности поставленной задачи. Для выявления перспективы достижении цели, его можно сравнивать с динамикой развития предприятия прошлых периодов, прогнозом развития отрасли, промышленности, региона, изменения макроэкономических показателей и т. д. Чем выше индекс динамики финансового развития предприятия, тем больше рисков может встретиться на пути реализации проекта.

Незначительный индекс динамики финансового развития может со временем сделать предприятие неконкурентоспособным из-за несоответствия темпов развития изменениям внешней среды.

Текущее финансовое планирование. Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18]

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду. [21]

Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

— финансовую стратегию фирмы;

— результаты финансового анализа за предшествующий период;

— планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

— систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

— действующую систему налогообложения;

— действующую систему норм амортизационных отчислений;

— средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т. п. [18]

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций и/или облигаций. В расходной части — затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд). [33]

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали — источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств. [21]

Оперативное финансовое планирование. В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [29]

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. [32]

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений. Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря на предприятии должен составляться кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. [21]

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования. [29]

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

2 Особенности организации системы финансового планирования на предприятии ЖКХ

2.1 Организационно-экономическая характеристика районного межмуниципального унитарного предприятия ЖКХ Межмуниципальное унитарное предприятие РМУП ЖКХ Бузулукского района создано в соответствии с распоряжением администрации № 673 от 12 августа 1999 г., находится в муниципальной собственности района. Муниципальное унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней муниципальное имущество, является юридическим лицом, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, расчетные и иные счета (в том числе и валютные) в банках, бланки и круглую печать.

Организационно-правовая форма — унитарное предприятие.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством (Федеральным законом 161-ФЗ от 14.11.02 «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях») и Уставом.

Целью деятельности предприятия является содержание и эксплуатация муниципального жилого и нежилого фонда, придомовых территорий, высокое качество обслуживания, оказание коммунально-бытовых услуг населению, получение прибыли от хозяйственной деятельности, исполнение функций «службы заказчика» в соответствии с положением.

Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

эксплуатация, текущий и капитальный ремонт муниципального жилого и нежилого фонда;

выработка теплоэнергии и добыча воды;

эксплуатация и ремонт инженерных коммунальных сетей: теплоснабжение, водоснабжение, канализация;

эксплуатация газового хозяйства, техническое обслуживание, ремонт оборудования котельных и так далее.

Предприятие возглавляет директор, который назначается на должность и освобождается от нее Учредителем на контрактной основе по распоряжению главы района. Уставный капитал предприятия составляет 133 тыс. рублей. Уставный фонд предприятия может быть увеличен за счет дополнительных взносов (вкладов) Учредителя.

Средства муниципального унитарного предприятия образуются за счет сумм, получаемых от клиентов за выполнение услуг на основании прямых хозяйственных договоров, а также за выполнение работ и услуг непосредственно населению, за счет кредитов как юридических, так и физических лиц, а также иных поступлений.

Прибыль после выполнения обязательств перед бюджетом, банками и Учредителем остается в распоряжении Предприятия.

Таблица 3

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП ЖКХ

Анализируя показатели деятельности предприятия РМУП ЖКХ видим ежегодное увеличение объемов выручки от продаж с 48 537 тыс. руб. в 2007 году до 63 815 тыс. руб. в 2009 году, рост составил 31,5%. В такой же динамике увеличивалась себестоимость проданных услуг: рост составил 29,3%. Однако от значительного роста себестоимости предприятие получило убыток от продаж в 2009 году 411 тыс. руб., хотя в 2008 году была получена прибыль от продаж в сумме 1145 тыс. руб., а в 2007 году также получен убыток от продаж в сумме 930 тыс. руб. В результате значительного роста прочих доходов над прочими расходами предприятие получило чистую прибыль: в 2007 году — 21 тыс. руб., в 2008 году — 7 тыс. руб., в 2009 году — 25 тыс. руб.

В течение трех последних лет увеличилась как дебиторская, так и кредиторская задолженность. Однако рост дебиторской задолженности выше, чем кредиторской, что говорит об отрицательной тенденции и соответственно об ухудшении финансового положения предприятия.