Процесс стратегического анализа организационной среды

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1 Теоретические основы стратегического анализа

1.1 Сущность и методы стратегического анализа

1.2 Роль стратегического анализа организационной среды

2 Стратегический анализ деятельности туристической компании

2.1 Определение места фирмы среди конкурентов

2.2 Анализ цепочки ценности

2.3 Определение масштаба бизнеса

2.4 Анализ конкурентного облика организации

2.5 Анализ цели организации

2.6 Стратегический анализ активов организации

2.7 Проведение SWOT-анализа

3 Разработка направлений совершенствования деятельности компании

3.1 Анализ внешней среды

3.2 Анализ стратегической позиции на рынке и перспектив развития организации

Заключение

Список использованной литературы

Маркетинговые исследования в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к проведению маркетинговых исследований растет со стороны фирм, предлагающих на рынке как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность маркетинговых усилий, предпринятых фирмой ранее. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении маркетинговых исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать маркетинговые исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы курсового исследования, целью которого является анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании «РИНГ вояж».

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. дана характеристика деятельности компании, проведено исследование места фирмы на рынке;

2. проведен маркетинговый анализ положения «РИНГ вояж» на рынке туристических услуг;

3. охарактеризована конкурентная стратегия «РИНГ вояж».

Таким образом, объектом данного исследования является компания «РИНГ вояж», предметом — положение компании «РИНГ вояж» на рынке туристических услуг.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы стратегического анализа

1.1 Сущность и методы стратегического анализа

SWOT-анализ — один из самых распространенных методов оценки стратегического положения компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем. Графическое изображение матрицы приведено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Матрица SWOT-анализа Котлер указывает, что SWOT-анализ необходимо проводить в период стратегического аудита, этот метод позволяет выделить наиболее важные результаты и небольшое количество опорных пунктов позволит компании сосредоточить на них свое внимание.

Томсон и Стрикленд пишут, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). По мнению авторов, SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса, и дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы). При этом возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Другим распространенным методом анализа положения компании на рынке является методика, предложенная Бостонской консалтинговой группой (BCG).

Матрица BCG строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (вертикальная ось), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту (горизонтальная ось), которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Графическое изображение матрицы BCG приведено на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Матрица BCG

Ламбен указывает, что в основе анализа по методу BCG лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ):

· Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

· Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимых для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведение рекламных компаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

В критике Минцберга указывается, что условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж, которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки.

При этом авторы отмечают существующие ограничения и трудности при применении матрицы BCG. Ламбен очерчивает следующие ограничения:

· Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потоками означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эффект опыта.

· Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации. В результате так называемая собака, несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т. е. за ее отличительные качества, премиальную цену.

· Несмотря на внешнюю простоту, могут возникнуть ошибки измерения. Каким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле, какого рынка идет речь? Как определять темп роста?

Котлер, указывая на недостатки метода, пишет что, он концентрирует внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогает в планировании будущей деятельности. При постановке производственных задач, при принятии решения о том, какие ресурсы следует выделить, и при выборе новых направлений деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.

Апофеозом критики является цитата Минцберга статьи Джона Сигера о том, что ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим другом корпорации (Seeger, 1984).

Для устранения недостатков модели BCG, консультационная группа McKinsey разработала девяти клеточную матрицу, которая были применена при анализе портфеля General Electric. Эта матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса, рисунок 1.3.

Рисунок 1.3 — Матрица General Electric

Подчеркивая достоинства матрицы GE, Томпсон и Стрикленд отмечают, что оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Такой подход позволяет обеспечить комплексный взгляд на положение фирмы на рынке.

Томпсон и Стрикленд рекомендуют при анализе использовать набор факторов, приведенный в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Возможный набор факторов, применяемых при построении матрицы GE

Котлер отмечает, что каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели привлекательности рынка.

Также Котлер отмечает как недостаток, что результаты моделирования определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса, что затруднит выбор оптимальной стратегии. И, наконец, модель не отражает взаимодействия различных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что принятие решения о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, пошатнет стабильность функционирования других бизнесов.

При этом Дойль указывает, что модели портфельного анализа не следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач, это аналитические методы, позволяющие менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Модель Ансоффа предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Модель применяется для поиска решений, обеспечивающих ликвидацию разрыва между реальным и планируемым развитием компании, рисунок 1.4.

Рисунок 1.4 — Стратегический разрыв Котлер указывает, что компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия новых товаров). Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации). Графическое изображение матрицы Ансоффа приведено на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Матрица Ансоффа Котлер подмечает, что реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, с тем, чтобы высвободить, необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров.

Сам Ансофф (1999) указывает на необходимость расширения модели и введения еще одного вектора роста — географического вектора роста. Он предлагает перейти к трехмерной модели. Таким образом, у компании будет три измерения для определения направления развития и конечного спектра областей бизнеса.

При выработке стратегии требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают Томпсон и Стрикленд, элементами такой оценки являются исследования того:

1. Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время,

2. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии,

3. Какое место занимает компания среди основных конкурентов,

4. Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов,

5. Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Как отмечают Томпсон и Стрикленд [24, c. 69], отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

Возможный набор КФУ приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Набор ключевых факторов успеха

Томпсон и Стрикленд рекомендуют применять систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаковы важны. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Не все авторы разделяют данную концепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд приводят критику профессора Чемавар (Pankaj Chemawar. The Dynamic of Strategy. New York. Free Press. 1991.) который считает, что мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне — субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото.

По мнению Минцберга, Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

По мнению Портера знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено на рисунке 1.6.

Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.

Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд подчеркивают, что из всех пяти сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Томпсон и Стрикленд выделят факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.

2. Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другой невелики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы и личные качества руководителей.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер [17, c. 314] выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.

2. Дифференциация продукта.

3. Потребность в капитале.

4. Более высокие издержки.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Политика правительства.

Рисунок 1.6 — Модель пяти сил Портера Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Наличие товаров-субститутов не позволяет фирмам отрасли неограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель с высокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.

Как отмечают Томсон и Стрикленд [24, c. 92] чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплутационные характеристики и чем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Конкурентная сила поставщиков. Как отмечает Портер [17, c. 254], влияние поставщиков «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при их собственных ценах.

Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях:

· Она находится под влиянием всего нескольких компаний.

· Ее продукция уникальна, дифференцирована либо построена система издержек переключения.

· Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления.

· Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.

· Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Портер выделяет следующие случаи, когда группа покупателей обладает значительной силой:

· Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.

· Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы.

· Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей.

· Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.

· Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.

· Продукты отрасли не экономят средства покупателя.

Томпсон и Стрикленд указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой.

Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:

1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других.

3. Привлекательность всех отраслей как единой группы.

При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы:

· Емкость рынка и прогнозируемый темп роста

· Интенсивность конкуренции

· Требуемые технологические и производственные навыки

· Потребность в капитале

· Сезонные и циклические факторы

· Доходность отрасли

· Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

· Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.

Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных.

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях.

Восемь шагов анализа по Томпсону и Стрикленду Методику, объединяющую все приведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд [24, c. 325]. Ее цель — выработка стратегии для дифференцированной компании.

Томсон и Стрикленд предложили восемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция» и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития.

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетном рынке для компании.

1.2 Роль стратегического анализа организационной среды

В общем виде, структура аналитического функционала маркетинга включает в себя следующие составляющие:

Основные работы по маркетинговому анализу.

· Внутренний блок: анализ маркетинговой информации из Системы внутренней отчетности. Он состоит из:

o Общего анализа структуры и динамики продаж;

o Детализированного по сегментам анализа простимулированных продаж (например, анализа эффективности дисконтной программы, анализа результативности рекламно-маркетинговых мероприятий, анализа товарного ассортимента и т. п.).

· Внешний блок: мониторинг макропоказателей, конкурентов, потребителей (потребитель не на первом месте, потому что он более статичен нежели рыночная ситуация или действия конкурентов, а значит не подлежит регулярному и частому мониторингу по принципу «два раза в день»). Он включает следующие направления:

o Анализ рынка, включающий в себя динамику развития торговли, изменение масштабов и состояния в развитии каждого из форматов торговли, количественное (по игрокам, и по кол-ву торговых точек) изменение рынка, динамику цен на товары разных ценовых групп (минимум за ближайшие один-два года), сбор внешних макроэкономических показателей и составление собственного статистического банка данных…

o Детализированный анализ основных конкурентов, планов их развития, маркетинговых и рекламных мероприятий.

o Анализ потребителей

· Блок спецпроектов.

o Оценка объектов коммерческой недвижимости под новые магазины

o Проведение плановых ценовых и ассортиментных исследований ближайшего окружения действующих торговых точек собственной сети.

Разумеется, перед нами далеко не исчерпывающий перечень. В нем приведены лишь основные пункты, составляющие структуру аналитических функций. Причем следует особо отметить: именно аналитических функций, а не обязанностей аналитиков. Важным моментом в организации системы аналитики, после формирования ее структуры является выбор оптимального способа реализации каждого из них: следует оценить и выбрать какие работы лучше выполнять своими силами, а для каких рациональней привлечь сторонних специалистов.

Методика выбора способа реализации маркетинговой или аналитической работы частично основана на технологии проведения SWOT-анализа: в ней также составляется список положительных и отрицательных сторон каждого способа реализации оцениваемой работы. Для примера, ниже приведен общий перечень аргументов «За» для варианта реализации маркетинговых мероприятий своими силами.

· Результаты, планируемые к получению от маркетинговой работы, как чрезвычайно важные для компании требуют полной осведомленности об используемых источниках, способах сбора и обработки информации + в случае изменения обстоятельств — оперативного внесения корректив в работу по проекту

· Полезность результатов заключается уже в самом их наличии у компании-обладателя при обязательном условии отсутствия данной информации у компаний-конкурентов.

Проведение подобных оценок требуется для каждого пункта вышеприведенной структуры аналитического функционала. Это необходимо для максимальной оптимизации распределяемых ресурсов с одной стороны и недопущения огласки либо искажения информации — с другой. Многие исследования таковы, что ценной информацией является уже сам факт их проведения; структура и результаты при этом второстепенны либо вообще неважны! К ним, в частности, относятся работы блока внешних исследований ценовых и ассортиментных мониторингов.

Сначала рассмотрим комплекс внутреннего анализа (в ряде случаев его называют маркетинговым аудитом, но на самом деле маркетинговый аудит — более масштабное мероприятие).

Анализ внутренней маркетинговой информации.

Данный вид аналитических работ на 85−90% состоит из обработки данных о продажах из архива электронной системы учета (еще их называют Системами Автоматизации (СА), а также ERP-комплексами). Перед тем как начать создавать перечень отчетов необходимо определить ключевые процессы, реально нуждающиеся в регулярном анализе и мониторинге, а также необходимый уровень глубины его анализа и детализации. Это необходимо, чтобы потом «не закопаться в цифрах», когда огромное число вариантов обсчета данных приводит к затруднению выделения действительно полезных параметров от псевдопоказателей, представляющих собой просто кучу цифр, сформированных различными способами.

В общем виде, перечень Основных Контрольных Показателей включает в себя следующие пункты.

1. Анализ продаж.

Цели.

Определение текущей ситуации с состоянием Основных Контрольных Показателей; Составление базовых сценариев продаж для последующего контроля результативности рекламно-маркетинговых мероприятий.

Задачи.

Учет динамики изменения оборотов каждого магазина сети в денежном и количественном (число покупок) выражении.

Требования к информации.

Наличие статистических данных о продажах как минимум за 2 года, наличие возможности оперативной выгрузки данных из СВУ (САТ) в оперативные системы обработки (например, Access или Excel).

Перечень показателей:

A. Показатели первичного обнаружения изменений.

o Сумма средней покупки: ее значение обычно стабильно, и отклонение является первичным индикатором изменения ситуации.

o Отклонения сумм средней покупки по отношению к предыдущему месяцу этого года + значение этого же параметра в прошлом году: так в случае обнаружения изменения средней покупки происходит отделение действительно «искусственных» значений от изменений, вызванных сезонными колебаниями.

o Прирост товарооборота в денежном, количественном, и %-ном соотношении по отношению к прошлому году (помесячно!): также позволяет определить реальные «искусственные» изменения от сезонных колебаний, но главным образом необходимо для определения структуры ежегодного прироста — какие производственные подразделения (центры ответственности в управленческом учете) (и в какие месяцы) внесли больший вклад в рост Общего Суммарного Оборота.

Следует отметить, что анализ среднего оборота на кв.м., а также сумм средней выручки с 1 м² в маркетинге не являются необходимыми. Они предназначены главным образом для финансового анализа — оценки рентабельности, просчета коэффициента финансовой устойчивости и прочих коэффициентов, контролирующих текущее функционирование организации.

B. Показатели детализированного анализа изменений.

o Структура денежных оборотов каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по месяцам (одной таблицей): позволяет детализировать и сузить круг поиска причин роста/падения общего суммарного оборота магазина, а также позволяет четко и с высокой точностью очертить кривую сезонных колебаний для каждой товарной группы.

o Структура числа проданных товаров каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по ценовым группам (12-ю таблицами — по одной на каждый месяц): позволяет детализировать структуру продаж товаров разных ценовых категорий в различные месяцы и тем самым отслеживать вклад той или иной ценовой группы в формирование месячного денежного оборота магазина сети.

o Структура оборачиваемости для каждой товарной группы: отражает усредненные значения периодов реализации имеющихся на складе товарных запасов. Для вычисления оборачиваемости более эффективной показала себя формула вида где:

Z — ценовые категории, представляющие ассортимент товарной группы. Как правило, их число — в формуле обозначено за «n» — не превышает трех-четырех: низкая, средне-низкая, средняя, и высокая ЦК. Технически, в программе САТ они задаются в виде параметров в отдельных формах-фильтрах, где указывается число ценовых категорий для каждой товарной группы/подгруппы и границы диапазона цен — для автоматической сегментации ассортимента.

ОстА^к-1 — Остатки (в штуках!) от предыдущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

ПостА^к — Поставки (также в штуках!) текущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

Продк — Число проданных товаров (шт!) данной товарной группы данной ценовой категории в текущем месяце.

D^k — число дней в данном месяце

С — коэффициент поправки, корректирующий получившиеся значения в соответствии с возможным изменением динамики продаж в будущем месяце. Определяется путем простого деления числа продаж следующего месяца в прошлом году на число продаж «текущего» месяца в прошлом же году. Как и Поставки, Остатки и Продажи коэффициент поправки вычисляется для каждой ценовой категории отдельно.

Одним из способов применения полученных таким образом результатов является составление на их основе прогнозов будущих оборотов.

Вычисление структуры оборачиваемости, являя собой несравнимо более сложный процесс призвано также и для другой цели — на основе этих цифр оценивается степень оптимизации процесса поставок/закупок/! Дело в том, что в немалом числе случаев потеря прибыли компании происходит из-за убытков, понесенных от «досрочной» распродажи запасов одних товаров; а также излишков товарных запасов, скопившихся при падении продаж, либо от неграмотно организованного процесса поставок. Используемые для этой цели упрощенные формулы автоматического формирования заказов как правило основаны на вычислении средневзвешенных значений о продажах за ближайшие предыдущие периоды и конечно не могут учитывать влияние сезонных факторов, проводившихся акций и т. п. …

Решением является использование своего рода кибернетического (частично машина, частично вручную) подхода, когда на полученные результаты накладываются дополнительные коэффициенты поправки. Такие коэффициенты включают в себя:

· Перечень проводившихся рекламно-маркетинговых мероприятий

· Перечень товарных наименований, по которым в ходе данных мероприятий были произведены различные промоакции.

· Результаты изменений объемов продаж данных товарных позиций по итогам проведения маркетингового мероприятия.

2 Стратегический анализ деятельности туристической компании

2.1 Определение места фирмы среди конкурентов

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

2.2 Анализ цепочки ценности

Далее проведем анализ цепочки ценности «РИНГ вояж» и ее конкурентов в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Таким образом, как видно из приведенной выше таблицы 1.2, затраты «РИНГ вояж» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.

2.3 Определение масштаба бизнеса

Таблица 2.3 Анализ на корпоративном уровне

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта — рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Таблица 2.4 Анализ на уровне бизнес-единицы

Туристическая компания «РИНГ вояж» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.

2.4 Анализ конкурентного облика организации

Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 2.5, в которой отразим основные характеристики организации.

Как видно из приведенной таблицы, по многим показателям положение анализируемых фирм одинаково ввиду высокой стандартизированности оказываемых услуг. При этом нужно отметить, что предприятия занимают различную долю рынка туристических услуг.

Таблица 2.5 Анализ конкурентного облика организации

«РИНГ вояж» имеет признанный бренд на рынке туристических услуг, что дает высокие перспективы и возможность завоевания достаточной доли рынка при оказании туристических услуг и расширении бизнеса.

2.5 Анализ цели организации

Анализ целей организации проведем в таблице 2.6, в которой рассмотрим основные стратегические и тактические цели «РИНГ вояж» на рынке туристических услуг.

Таблица 2.6 Чего рассматриваемая организация хочет добиться на рынке

Таблица 2.7

Чего организация хочет получить от своих заинтересованных сторон

Таким образом, высокие показатели качества оказываемых услуг позволяют рассчитывать на высокую отдачу для заинтересованных сторон, а также возможность успешного взаимодействия с органами государственной власти и общественными организациями. Все это позволяет сделать вывод о перспективности развития деятельности фирмы.

2.6 Стратегический анализ активов организации

Таблица 2.8 Категории активов организации

Проведенный анализ позволяет говорить о том, что фирма имеет достаточные активы для оказания туристических услуг, однако для более эффективного производства необходима доработка некоторых видов активов, например, таких как корпоративная культура.

2.7 Проведение SWOT-анализа

При данных влияниях внешней среды функционирования «РИНГ вояж» проведем SOWT-анализ сильных и слабых сторон его положения на рынке туристических услуг:

Таблица 2.9 SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) «РИНГ вояж»

Как показывает анализ, «РИНГ вояж» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке туристических услуг является то, что предприятие ориентировано на оказание традиционных услуг, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных видов туризма.

3 Разработка направлений совершенствования деятельности компании

3.1 Анализ внешней среды

Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PESTанализ, представленный в таблице 3.1 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).

Таблица 3.1 PEST-анализ

Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

3.2 Анализ стратегической позиции на рынке и перспектив развития организации

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

2. Определение веса каждого фактора

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.