Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Тема РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Реферат

Тема данного дипломного проекта: «Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Целью дипломного проекта является разработка системы основных направлений деятельности управления персоналом на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Объектом исследования данной работы является ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Предметом исследования являются процессы управления персоналом.

В первой главе приведены теоретические основы системы управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика ОАО «Завод электромонтажных изделий». Проведена диагностика типологии личности с основными потребностями персонала. Выделены основные направления деятельности для разработки эффективной системы управления персоналом.

В третьей главе разработаны проектные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, рассчитана социально-экономическая эффективность проекта, описаны мероприятия по внедрению проекта.

Сложные современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. При таком подходе особое внимание уделяется затратам, так как в условиях мирового финансового кризиса, происходит массовое сокращение персонала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки человеческих ресурсов промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированного персонала промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Актуальность темы

дипломного проекта обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента: организационно-кадровый аудит, кадровое планирование, подбор персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, мотивация персонала, развитие персонала, работа с кадровым резервом, формирование и развитие организационной культуры, формирование, развитие и управление социально-психологическим климатом организации, аттестация и оценка персонала, контроль исполнительности персонала, управление изменениями, управление потоком кадровой документации, нормативное обеспечение трудовых отношений, управление расходами на персонал, оценка эффективности управления персоналом и собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, M.A.Devanna, N.M. Tishy, P. Bambergera, М. Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А. П. Егоршин, А. Я. Кибанова, В. Н. Федосеева, С. Н. Капустина, О. С. Виханский, Дж. Иванцевич, О. Н. Громова, И. Г. Ищенко, В. М. Колпаков, А. Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В. И. Маслов, М. В. Сорокина, В. В. Бузырёв, М. Гусарова, Н. М. Чикишева, Д. А. Аширов и др.

Д.А. Аширов определяет «управление персоналом, как совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; движение в системе управления, карьерный рост; развитие персонала, повышение квалификации, образования, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности» Аширов, Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Д. А. Аширов. — М.: ПРОСПЕКТ, 2007. — С. 111.: ил.

Таким образом, эффективное управление персоналом призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Предмет исследования — процессы формирования и развития системы управления персоналом.

Цель дипломного проекта — совершенствование системы основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации.

2. Провести анализ кадрового потенциала предприятия.

3. Исследовать существующую систему управления персоналом.

4. Провести диагностику типологии личности с основными потребностями персонала.

5. Разработать систему управления персоналом предприятия и мероприятия по ее внедрению.

В дипломный проект не вошли такие вопросы как система планирования карьеры, обучение, подготовка и переподготовка персонала и др.

1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Базисные подходы к стратегии управления персоналом

Исследование стратегического управления, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние время. Все предприятия в условиях мирового кризиса и жестокой конкуренции должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им не только успевать за изменениями, происходящими во внешней среде, но и двигаться вперёд в своей сфере деятельности. При данном подходе существует острая необходимость такого управления, которое обеспечивало бы быструю адаптацию системы.

Однако единой для всех предприятий стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое предприятие, представляет собой индивидуальную систему, поэтому процесс выбора стратегических альтернатив сложен и уникален.

В современном международном менеджменте категория «стратегическое управление» не нова, однако как область управленческой деятельности было признано на Западе лишь в 60−70х годах, и первым его предназначением было рассмотрение процесса управления менеджерами высшего звена.

В это же время идет разработка его понятия (1962 г.), когда А. Чандлер опубликовал свою книгу «Стратегия и структура», которая была переведена на русский язык только в 2001 г. Здесь следует упомянуть так же И. Ансоффа («Корпоративная стратегия» 1970 г.), а затем К. Эндрюс («Концепция корпоративной стратегии», 1972 г.). Авторами термина «стратегическое управление», или «стратегический менеджмент», считают Д. Шендел и К. Хаттен, которые ввели его в 1972 г. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 1. — С. 15−22. в разработку менеджмента.

Так, «Шендел и Хаттен рассматривают стратегическое управление, как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По мнению Хиггенсса, стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" Симонова, И. Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И. Ф. Симонова, Н. М. Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7.

Пирс и Робертсон Симонова, И. Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И. Ф. Симонова, Н. М. Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 7. определяют «стратегическое управление, как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.

Следует определить и само понятие «стратегии». Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: «определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени» Симонова, И. Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И. Ф. Симонова, Н. М. Зазовская. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 8. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой в России. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, О. С. Виханский рассматривает её «как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» Виханский, О. С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2003. — С. 44. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках организации, определяют стратегическое планирование следующим образом.

Г. Клейнер определяет «стратегическое планирование, как управленческий процесс формирования, обсуждения, принятия и корректировки стратегии предприятия, результатом которого является стратегический план. Реализацию стратегического плана, включая и систему стратегического планирования, венчает стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Это — система управления предприятием, основанная на согласовании текущих и стратегических решений. О стратегическом управлении можно говорить тогда, когда есть стратегический план, средства и механизмы его реализации» Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 1. — С. 15−22.

Исследователи в области стратегического управления выделяют следующие традиционные разделы, комплексной стратегии предприятия:

— товарно-рыночная;

— ресурсно-рыночная;

— технологическая;

— финансово-инвестиционная;

— интеграционная;

— социальная;

— управленческая (система управления персоналом).

В дипломном проекте последний раздел вызывает наибольший интерес.

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы M. A Devanna, C.J. Fombrun, N. M Tishy в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam в 1985 г Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] / В. И. Маслов. — М.: Финпресс, 2004. — С. 42.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран четко наметилась линия развития стратегического управления персоналом, так как происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

В России исследованиями в данной области занимались такие выдающиеся ученые, менеджеры, экономисты как Дж. Иванцевич, О. Н. Громова, И. Г. Ищенко, В. М. Колпаков, А. Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В. И. Маслов, М. В. Сорокина, В. В. Бузырёв, М. Гусарова, Н. М. Чикишева и др.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на четыре группы.

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации).

Дж. Иванцевич Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2005. С. 105. описал «стратегию управления персоналом необходимое условие достижения высшим руководством предприятия в течение длительного периода». Данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

О.Н. Громова Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А. Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. — С. 48−53. определяет «стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей».

В соответствии с мнением И. Г. ИщенкоИщенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом [Текст]: Монография / И. Г. Ищенко. — Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. — С. 25. «кадровая стратегия — это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики».

Группа исследователей В. М. Колпаков и Г. А. Дмитриенко Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В. М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. — М.: МАУП, 2005. — С. 135. очерчивают «кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

— средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

— определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

— обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат".

Стратегия в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики.

По их мнению, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

В. И. Маслов Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст] / В. И. Маслов. — М.: Финпресс, 2004. — С. 42. характеризует «стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников». Определяется не только генеральный курс деятельности организации, но и повышение роли мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

Коллектив авторов В. В. Бузырёв, М. С. Гусарова и Н. М. Чикишева Бузырев, В. В., Кадровые стратегии в управлении персоналом [Текст] / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова., Н. М. Чикишева. — СПб: СПбГУЭФ, 2004. — С 36 — 34. квалифицируют «стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью организации».

М.В. Сорокина Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле [Текст] / М. В. Сорокина. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — С. 75. «стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы».

Третья группа концепций представителями, которой являются Е. В. Варушина и В. В. Белоусов исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

По мнению В. В. Белоусова Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А. Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. — С. 48−53., «стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей».

Согласно точке зрения А. А. Воробьева основными недостатками концепции стратегической субординации является приравнивание стратегии управления персоналом к целям организации в области управления персоналом. Также предлагая классификацию стратегий управления персоналом, исследователи достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующее: подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является не только более разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, но в ней даже учтена специфика российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой грани процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом.

В рассмотренных концепциях граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта, поэтому необходимо так же рассмотреть четвертую концепцию — управления человеческими ресурсами автором которой являются Р. Гутнов и Р. Р. Гутнов Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами [Текст] / Р. Гутнов, Р. Р. Гутнов. — М.: Социум., 2007. — С. 36 — 49. .

Формирование современной концепции управления человеческими ресурсами обусловлено действием целого ряда объективных факторов, которые на пороге XXI в. проявили себя и в российской экономике. Несмотря на то, что в мире имеются разнообразные подходы к управлению персоналом в сфере производства, обусловленные национальными и историческими особенностями, можно выделить некоторые общие современные тенденции. Главным среди них является повышенное внимание к человеческому фактору как ключевому ресурсу организации, который определяет эффективность ее развития и конкурентные преимущества в будущем.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях постепенно осуществляется переход от управления персоналом «по-советски» к управлению человеческими ресурсами. Поэтому именно сейчас является актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях.

В настоящее время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к управлению человеческими ресурсами. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не всегда удается гармонично ее интегрировать в организационную структуру управления.

Поэтому, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.

Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

«Современная концепция управления человеческими ресурсами — это система теоретико-методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом» Потрубач, Н. Н. Проблемы развития человеческого капитала [Текст] / Н. Н. Потрубач, А. Н. Борисевич // Микроэкономика. — 2008 .- № 3. — С. 45−50. Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению выявившегося в конце XX в. противоречия между возросшим потенциалом технологической системы производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала.

Важнейшими направлениями современной перестройки управления на промышленном предприятии являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками организации.

Несравненно более актуальной и сложной представляется эта проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и практический интерес для менеджмента отечественных предприятий.

Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях — длительный и сложный процесс, на результативность которого оказывают воздействие множество объективных и субъективных факторов: прежде всего, это незыблемость технократического управления с оставшимися элементами командно-административного руководства; ориентация на получение краткосрочных прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Все это затрудняет внедрение идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим следует подчеркнуть, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже формируется, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. То есть налицо ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, которые отражают передовые зарубежные достижения, интегрированные в культурно-историческую специфику и реальную инфраструктуру нашей страны на пороге нового столетия.

Современное общество стремительно входит в новое состояние, которое определяется рядом исследователей как постиндустриальное информационное. В настоящее время существуют различные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.

Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к ее человеческим ресурсам.

Действительно, в общем плане ресурсы — это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, что необходимо для функционирования этого процесса и что в конечном итоге играет свою роль в реализации целей организации. Определение же «человеческие», подчеркивает особенность этого вида ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:

— интеллектом, делающим реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;

— способностью к постоянному совершенствованию, развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности организации;

— способностью выбирать вид деятельности, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации

Таким образом, «человеческие ресурсы» можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, которые присущи таким понятиям как кадры, персонал, трудовые ресурсы понятие «Человеческие ресурсы» включает и такие качественные признаки, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру и нравственные ценности, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и другие.

Работники предприятия, являясь основным ее ресурсом и участвуя во всех аспектах деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, со своей стороны оказывают воздействие, определяя ее деловую и функциональную стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.

Таким образом, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, а, следовательно, должно быть определено и должно реализовано как стратегическое. Целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю. Г. Одеговым и П. В. Журавлевым, является «совмещение наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями организации, развитие целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей» Одегов, Ю. Г. Управление персоналом [Текст] / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев.- М.: Финстатинформ, 2007. С. 142.

Анализ и обобщение различных подходов к определению содержания концепции стратегического развития человеческих ресурсов дает основание считать ее главными составляющими признаками следующие:

1. Тесная связь процессов обучения и развития со стратегией организации:

В соответствии с определением Р. Свонсона и Д. Арнольда: «цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации» Swanson R., Arnold D. The purpose of HRD is to improve performance. Proceeding of the Academy of HRD. Atlanta. 1997. Р. 17., т.к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет (менеджеры высшего и среднего звена) эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются (весь персонал компании).

2. Четкое понимание того, что развитие человеческих ресурсов приносит пользу и организации в целом, т.к. в результате повышается эффективность и улучшаются результаты работы персонала, и каждому работнику в частности, т.к. это повышает его ценность для предприятия и ценность как профессионала на рынке труда.

Обучение, как составляющая процесса развития человеческих ресурсов, не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития человеческих ресурсов предприятия.

Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие, т.к. из простого реципиента он превращается в потребителя, способного влиять на процесс обучения и отвечать за его результаты.

Усиление ориентации на обучение в группах и создание команды на всех уровнях иерархии: от развития рабочих групп до группового и командного обучения менеджеров среднего и высшего звена, способствующего укреплению профессиональных связей.

Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации, т.к. «развитие предприятия неразрывно связано с развитием ее структуры, ценностей, поведения, взаимоотношений и профессиональных качеств ее работников» Bennis W. Organization development: Its nature, origins and prospects. Reading, MA, Addison Wisley. 1969. Р. 32.

Создание на предприятии атмосферы, поощряющей и стимулирующей обучение и развитие, организация процессов обучения и развития таким образом, чтобы их результаты были востребованы и становились импульсом, инициирующим развитие организации, то есть максимальное приближение к модели самообучающейся организации.

Взаимосвязь процессов развития человеческих ресурсов с процессами управления знаниями в организации.

На основе анализа и обобщения рассмотренных выше подходов, можно сделать вывод о том, что одними из основных аспектов и форм реализации политики развития человеческих ресурсов организации являются:

— повышение уровня знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности (повышение квалификации работников, включая адаптацию вновь пришедших работников);

— развитие рабочих групп, что подразумевает установление и развитие связей и отношений между работниками предприятия, усиливающих синергетический эффект от совместной профессиональной деятельности, а также донесение до работников и принятие ими миссии и ценностей организации, определяющих ее стратегию.

Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные концепции управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее эффективной для современных промышленных предприятий является концепция управления человеческими ресурсами. В ней четко прослеживается интеграция между стратегией развития организации и стратегией системы управления персоналом.

В стратеги управления человеческими ресурсами выделяется основные направления, которые взаимосвязаны между собой и на основе которых в данном дипломном проекте будет разрабатываться система управления персоналом конкретного предприятия:

— система нематериальной мотивации персонала;

— развитие организационной культуры;

— организация системы адаптации.

Взаимное соответствие данных направлений деятельности усиливает друг друга, повышая эффективность работы предприятия в целом.

1.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений и др.).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в разработке кадровой стратегии.

Кадровую стратегию следует относить к стратегии бизнеса в целом и необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса — какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям (акционерная стоимость, положение на рынке, публичная ответственность)?

Стратегия управления персоналом — какова общая концепция управления персоналом компании (Как мы собираемся управлять персоналом нашей компании? Основы процессов найма, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Кадровая стратегия — какие программы управления персоналом необходимо разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать сотрудников, а также успешно конкурировать с другими компаниями (влияние на работу отдела кадров и разработку основных кадровых процессов) Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: учебник / В. И. Маслов. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — С. 125 — 148.

Реализация кадровой стратегии и координации деятельности по управлению персоналом в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем мотивации трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, построению карьеры, предотвращению конфликтов, т.д.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих же функций.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

— группу специалистов аппарата управления;

— комплекс технических средств системы управления;

— информационную базу для управления персоналом;

— комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

— правовую базу;

— совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом и др.

Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы организационной структуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

— планирования и маркетинга персонала;

— управления наймом и учета персонала;

— управления трудовыми отношениями;

— обеспечения нормальных условий труда;

— управления развитием персонала;

— управления мотивацией поведения персонала;

— управления социальным развитием;

— развития организационной структуры управления;

— правового обеспечения систему управления персоналом;

— информационного обеспечения системы управления персоналом;

— технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, консалтинг и аудит персонала.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы мотивации.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, а также решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

— линейное (непосредственное административное) подчинение;

— функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

— совместное выполнение работ;

— функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

На следующем этапе построения организационно структуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация организационной структуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией менеджмента высшего звена управления по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы.

Таким образом, система управления персоналом является эффективным инструментом управления при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям и, позволяет сделать этот процесс для руководителей всех уровней менее затратным. Кадровые технологии позволяют поддерживать в активном состоянии взаимодействие системы «высшее руководство — руководители среднего и первичного уровня — исполнители». «Вниз» доводится философия, ценности, видение, миссия руководства компании, цели, задачи, а «вверх» — анализ уровня и состояния персонала, мониторинг кадрового потенциала организации.

Однако, далеко не все руководители осознают возможности кадровых технологий и необходимость системы управления персоналом. До сих пор беда многих организаций заключается в том, что деятельность службы не связывается с эффективностью управления. Создаваемая под решение точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она не имеет отношения к управлению персоналом как реально-управленческому процессу и, что очень жаль, не использует заложенный в ней потенциал.

Кроме того, «некоторые руководители „чувствуют“ опасность от сотрудников этих подразделений и не дают ей необходимых полномочий и ресурсов. При этом нередки ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости, а значит не чувствуют и не осознают специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности организации, а быть может не имеют специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджеры высшего звена управления подстраивают работу не столько под цели компании, сколько сообразно своим профессиональным („мне интересно это“, „я хочу наработать это“) и личностным („мне так комфортно“, „у меня такие потребности“) интересам» Лаврина, Т. В. Постановка HR-службы: практика и аналитика [Текст] / Т. В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 11. — С. 108−119.

Таким образом, служба управления персоналом содержит в себе мощный управленческий потенциал, — важно только правильно и эффективно его использовать. При создании и реализации системы работы предприятия необходимо придерживаться принципа «золотой середины» между стратегической линией и тактическим решением актуальных текущих задач.

1.3 Стратегический и системно-ситуационный и подходы к мотивации персонала

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Значение того, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе трудовых действий, позволит разработать систему мер и методов управления профессиональной деятельностью личности Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст] / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 7. — С. 73−83.

Теория и практика мотивации — это сложные вопросы, ответы на которые пытались найти многие ученые.

Содержательные теории восходят к началу ХХ века и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Ф. У. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г. Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберг и К. Альдерфера.

Содержательные теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В них делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. За содержательными теориями последовали процессуальные, согласно которым мотивация рассматривается в ином плане: анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения. В процессуальных теориях не оспаривается существование потребностей, но предполагается, что поведение людей определяется не только ими. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э Лоулера. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости Адамса и особенно теории атрибуции Г. Келли и Роттера Измайлова, М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст] / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 7. — С. 73−83.