Разработка бизнес-плана по созданию дополнительного гостиничного комплекса ЗАО «ГК» Крона № 2

• Введение
• Глава 1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
• 1.1 Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»
• 1.2 Характеристика финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»
• Глава 2. Теоретические основы разработки бизнес-плана предприятия
• 2.1 Бизнес план: назначение, сущность и содержание
• 2.2 Классификация и этапы разработки бизнес-плана
• 2.3 Формы представления бизнес-планов
• 2.4 Методическое обеспечение разработки бизнес плана
• 2.1.2 Индекс доходности
• 2.1.3 Срок окупаемости
• 2.1.4 Внутренняя норма доходности
• 2.1.5 Запас финансовой устойчивости
• 2.1.6. Результат инвестиций
• Глава 3. Состояние и перспективы развития гостиничного комплекса города Нижний Новгород
• 3.1 Объемы гостиничного рынка Нижнего Новгорода
• 3.2 Бизнес-план ЗАО «ГК «Крона 2»
• Глава 4. Бизнес-план строительства гостиничного комплекса гк крона2
• 4.1 Финансовый план реализации проекта
• Условия, принятые для расчета:
• 4.2 Анализ эффективности инвестиций
• 4.3 Анализ чувствительности проекта
• 4.4 Статистический анализ проекта методом Монте-Карло
• Заключение
• Список справочной литературы

Планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не отрицает и не подавляет плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено — предприятия и их объединения. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Поэтому всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план — документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:

· определить пути и способы достижения поставленных целей;

· смягчить влияние слабых сторон предприятия;

· отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

· доказать и демонстрировать обоснованность проекта, надежность и реализуемость проекта;

· определить потребность в капитале и денежных средствах;

· своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

· полнее использовать инновации в своей деятельности;

· максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

· предотвратить ошибочные действия;

· объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

· обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.

Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организованна различным образом:

· самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;

· командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;

· сторонней специализированной компанией за определенную плату.

Как показала практика рынка в России планирование деятельности предприятия не уменьшилось, а только возросло. Изречение что рынок сам урегулирует хозяйственные отношения не сработало, следовательно тема дипломного проекта является актуальной.

Актуальность темы

состоит в том, что успех деятельности компании на рынке в значительной степени зависит от того, способны ли ее руководство, менеджмент направить имеющиеся ресурсы на достижение цели и использовать их с максимальным эффектом. Руководитель предприятия, организации сможет добиться успеха, если он четко организует свою финансово-хозяйственную деятельность, активизирует сбор и анализ информации о ситуации на рынках, особенностях поведения на них конкурентов, будет взвешивать свои перспективы и возможности. Этому в немалой степени способствуют применение такого инструмента планирования, как бизнес-план.

Целями данного диплома являются:

· Дать характеристику бизнес — плана, показать его значение;

· Изучение базисных материалов по бизнес — планированию;

· Изучить механизмы бизнес — планирования в экономической деятельности организации;

· Оценить роль бизнес-плана в деятельности организации;

· Изучение способов повышения эффективности бизнес — планирования.

И на основе этих целей разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса ЗАО «Крона № 2»

В соответствии с целями диплома можно выделить и решить следующие задачи:

· изучить методологические основы бизнес — планирования, функции и принципы бизнес — планирования, классификацию и этапы разработки бизнес-плана;

· изучить методику составления основных разделов бизнес-плана;

· произвести анализ деятельности ЗАО «ГК Крона № 2»

гостиничный комплекс бизнес план

· разработать бизнес-план и обосновать эффективность развития нового гостиничного комплекса Предметом исследования является ЗАО «ГК «Крона» .

Объектом исследования является бизнес-план по созданию дополнительного гостиничного комплекса ЗАО «ГК «Крона № 2» .

В качестве основных методов исследования в работе использовались:

· изучение отечественной и переводной учебной, методической и справочной литературы по вопросам бизнес — планирования;

· ознакомление и анализ организационно-штатных, статистических и бухгалтерских документов ЗАО «ГК «Крона» ;

· SWОT-анализ данной организации.

Изучение данной темы «Разработка бизнес-плана предприятия» дает возможность свободно ориентироваться в общих закономерностях бизнес — планирования, анализировать бизнес-план как основной документ в партнерских отношениях с позиции выгодности и стабильности сотрудничества.

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

1.1 Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»

ЗАО «Гостиничный комплекс «Крона» отель на 20 номеров. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603 144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс находится в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от суеты и городского шума. Данное месторасположение выгодно для предприятия, т.к. находится не далеко от центра города, но расположено в лесопарковой зоне.

ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах, производимых обществом, получение на этой основе прибыли и реализации социальных и экономических интересов членов трудового коллектива. Закрытое акционерное общество — форма организации «ГК «Крона»; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

· оказание услуг общественного питания;

· оказание услуг прачечной и химчистки;

· оказание услуг сауны.

В планах предприятия — улучшение качества предоставляемых услуг, снижение расходов, увеличение прибыльности работы предприятия и увеличение доходов.

Миссия организации — «Удовлетворение потребностей каждого гостя». Как следствие гость приобретает услугу и таким образом приносит отелю доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.

Клиентоориентированный подход — это философия деятельности данного предприятия. Это готовность и желание персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей.

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, схема 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:

1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.

При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы здания. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.

Схема 1. Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель сам доводит до всех подразделений.

Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (схема 2).

Схема 2. Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»

По данной схеме можно сказать. Она состоит из двух групп процессов основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика и удовлетворением его потребностей. Схема показывает как наиболее эффективно взаимодействуют отделы.

Для оценки деятельности отеля лучше всего использовать так называемый SWОT-анализ.

SWОT-анализ — давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешнего окружения.

При проведении SWОT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:

· Тенденции развития туризма в регионе;

· Конкуренция;

· Система продаж гостиничных услуг;

· Потребители, состав, тенденции их развития;

· Технологии, используемые в отеле;

· Организационная структура отеля;

· Имидж отеля с точки зрения потребителей.

Следует иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWОT-анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т. д. Для успешного применения методологии SWОT-анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» каждого параметра.

Веса ранжируются от 1 до 5:

1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;

2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;

3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;

4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;

5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим SWОT-анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить представление о данной организации. SWОT-анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл. 1.1.).

Таблица 1.1.

SWОT-анализ ЗАО «ГК «Крона»

Ключевые сильные стороны:

· Высокопрофессиональный персонал, любящий свою работу;

· Высокое качество сервиса;

· Расположение в отдельно стоящем здании Ключевые слабые стороны:

· Плохая транспортная развязка;

· Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;

· Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;

· В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;

1.2 Характеристика финансового состояния ЗАО «ГК «Крона»

Развитие гостиничного бизнеса в России наращивает темпы. В последнее время отельеры начали открывать все новые перспективы для модернизации гостиничного обслуживания. Если раньше гостиницы Нижнего Новгорода удивляли гостей богатой инфраструктурой, то сейчас практически каждая четырехзвездочная гостиница имеет в распоряжении свой бар, ресторан, развлекательный центр, бассейн и т. д. Многие гостиницы сейчас развивают СПА-направление. СПА — это не просто возможность релаксации и антураж, это привлечение внимания состоятельных туристов, которые предпочитают наслаждаться максимальным комфортом на отдыхе. Разумеется, для оснащения необходимо вложить достаточно серьезные инвестиции в оборудование гостинцы и обучение персонала. Однако, прибыль от подобных гостиниц в разы окупает затраты уже за год эксплуатации.

Активно развивается строительство отелей в составе многофункциональных комплексов. С точки зрения инвесторов этот способ реализации проектов позволяет дифференцировать объекты по функциональному назначению и, как следствие, снизить риски. Также эксперты говорят, что отмечается высокий интерес к гостиничному сегменту со стороны непрофильных игроков. Это объясняется как обострением конкуренции в других сегментах недвижимости, так и стремлением девелоперских компаний освоить еще незанятую рыночную нишу. Основными причинами такой тенденции являются дефицит площадок, подходящих для реализации проектов и развитие отелей среднего ценового сегмента.

Можно отметить, что гостиничный бизнес наиболее динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания, приносящая многомиллионные прибыли в масштабах национальных экономик многих государств. Как часть туристического бизнеса, гостиничный бизнес несет в себе огромный потенциал развития и для российского рынка. Он является системообразующей отраслью, создающей сложный комплекс финансово-хозяйственных отношений между хозяйствующими субъектами различного направления. Фактором отсутствия очередей в российские гостиницы является не достаточное их количество, а высокая цена обслуживания. Однако цена гостиничного обслуживания не может быть ниже суммы объективных стоимостных составляющих, если заведение претендует на солидный статус. Поэтому в качестве методов поддержания стабильности бизнеса начинают выступать технологии информационного воздействия на потребителей. На основании всего этого были сделаны следующие выводы: индустрия гостиниц это мощная система хозяйства, как страны, так и региона в целом, важная доходная составляющая экономики. Индустрию гостиниц в части размещения составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, пансионаты, апартаменты и т. д. рассчитанные на разного потребителя. Для привлечения потока туристов в страну требуется развитие рекламы, организация индустрии досуга, обеспечение стабильной ситуации в стране. Нельзя сказать, что рост числа гостиниц в нашей стране происходит опережающими темпами.

В России практически отсутствует система сетей малых отелей, рассчитанных на массовый недорогой туризм, а проживание в большинстве столичных отелей доступно иностранцам и небольшому числу обеспеченных россиян. Поэтому именно массовый недорогой туризм требует разработки и реализации наиболее активных (агрессивных) мероприятий по рекламе. Для привлечения массового туриста администрациям гостиниц следует провести ряд организационных мероприятий, определяющих направление преобразований, их сущность и качество. Эффективность этих мероприятий рассматривается с точки зрения достижения стабильной, постоянной рентабельности. То есть, менеджерам гостиниц предлагается применять стратегическое планирование в качестве основополагающего мотивационного принципа принятия важных для предприятия управленческих решений. Одним из путей реализации общей стратегии фирмы является стратегия маркетинга в части обеспечения доступности информации о гостинице, как о фирме с видным общественным статусом, позитивной деловой репутацией, высоким качеством обслуживания посетителей.

Проведём анализ деятельности гостиницы. Изучение основных показателей производственно — финансовой деятельности ЗАО «ГК «Крона» проводится на анализе основных форм бухгалтерской отчетности за период 2011, 2012 и 2013 года.

Финансовое состояние фирмы проанализировано с позиций и краткосрочной и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки могут быть различны, состояние финансов организации характеризуется размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового состояния проводится с целью установить, насколько эффективно используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Устойчивое финансовое положение фирмы зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как — производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача и выполнение плана производства.

Итоги анализа приведены в табл. 1.2., в которой наглядно видно влияние кризиса на работу ЗАО «ГК «Крона»

Таблица 1.2.

Отчёт о финансовых результатах отеля ЗАО «ГК «Крона» (Единица измерения: тыс. руб.)

По результатам анализа основных показателей деятельности фирмы за три последних года можно сделать выводы.

На фоне снижения доходов, расходы отеля, не только не снизились, но в ряде случаев повысились. В частности, это относится к расходам на оплату коммунальных услуг, а так же закупки импортной продукции. Возможности по сокращению расходов в ЗАО «ГК «Крона» ограничивается фактически только фондом заработной платы. В 2011 году численность персонала ЗАО «ГК «Крона» составляла 28 человек, в 2013 году количество было сокращено до 26 человек, за счет оптимизации нагрузки на персонал.

В целях экономии отель отказался от некоторых дорогостоящих услуг, а ресторан отеля от некоторых позиций в меню, а так же сократили издержки по отдельным статьям, таким как расходы на моющие средства, канцтовары и т. д. В некоторых случаях была проведена смена поставщиков, что дало искомую экономию. Сравнивая чистую прибыль за три последних года можно сделать вывод, что благодаря принятым мерам предприятие не только возвращается к прежним показателям, но и имеет тенденции к росту.

В 2012 году отель оказался на завершающей стадии самоокупаемости, он смог себе позволить использовать прибыль для погашения материальных затрат на выплаты по заработной платы, для разрешения экономических проблем. Остаток чистой прибыли оставить на накопительной части бюджета для будущего расширения. В 2013 году мы можем не только наблюдать рост прибыли, но и тенденции к расширению. Не смотря на то, что в сегодняшней ситуации, когда снижение доходов не сопровождается адекватным снижением расходов, собственники получают меньший доход, чем запланировано в бюджете, а высокая волатильность рынка, когда горизонт бюджетного планирования ограничивается, затрудняет прогнозирование возможностей обслуживать кредитные обязательства, рискованно начинать строительство, руководство предприятия, проанализировав статистику загрузки по предприятию пришли к выводу необходимости расширения.

Глава 2. Теоретические основы разработки бизнес-плана предприятия

2.1 Бизнес план: назначение, сущность и содержание

В самом общем случае план — это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:

· рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы;

· развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес — проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;

· документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

· результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.

Предприятие может иметь несколько бизнес-планов, в которых может быть различной степень детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать по объему и содержанию. Он даёт следующие перспективы:

· дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

· содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие, компания);

· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от инвесторов.

Бизнес — план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

Менеджеров, являющихся создателями бизнес — плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;

Собственников, заинтересованных в составлении бизнес — плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

Кредиторов — обычно банков, для которых бизнес — план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Бизнес — планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

· прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

· инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

· координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

· оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

· безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

· контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявление ошибок и возможной его корректировки;

· упорядочение — создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

· воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников;

· документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес — планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде. Эти принципы приведены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные Принципы Внутрифирменного Планирования

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, и, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия.

2.2 Классификация и этапы разработки бизнес-плана

В зависимости от назначения бизнес-планы различаются: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему). Действующее предприятие может составлять бизнес-планы развития или финансового оздоровления. Бизнес-планы развития предприятия могут составляться как для всего предприятия, так и для отдельного производственного подразделения (рис. 2.2.).

Рисунок 2.2.1 Классификация бизнес-планов

Таблица 2.2

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (рисунок 2.2.2)

Рисунок 2.2.2 Этапы формирования бизнес — плана На первом этапе подготовки бизнес — плана определяется миссия — краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности.

Важнейшим условием успешного развития вновь создаваемого предприятия является аргументация и обоснованность его миссии — характера бизнеса (что производить) и социально — экономическое назначения.

Второй этап — определение целей разработки бизнес-плана. Цель — это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

· инициативы — сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

· критерия принятия решений — оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

· инструмента управления — руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;

· координация — обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;

· контроля — сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (Таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Различия между миссией и целями организации

Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по следующим признакам:

· по предмету (содержанию) — экономические, организационные, политические, производственные, социальные, технологические, научные, эстетические, психологические цели;

· по размеру — максимум (не больше), минимум (не меньше);

· по горизонту планирования — долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические), краткосрочные (оперативные);

· по сфере деятельности — глобальные, региональные, высшие, промежуточные, национальные, локальные, сопутствующие, низшие;

· по иерархическому уровню — предприятие, структурное подразделение;

· по взаимным соотношениям — комплиментарные, индиферентные, конкурентные;

· по измеримости — количественные, качественные (неметрические);

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (рисунок 2.2.3.).

Рисунок 2.2.3 Требования к формулированию целей предприятия Процесс формирования целей проходит несколько этапов:

· поиск целей;

· анализ реализуемости;

· выбор;

· планирование мероприятий;

· осуществление на практике;

· пересмотр и уточнение;

Цели достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т. п.

Далее, на третьем этапе, происходит выбор стратегии. Благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные ее слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимо формировать основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректировать в соответствие с ними вес содержание бизнес — плана и деятельность фирмы. При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики фирмы.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке, один из них (рисунок 2.2.4)

Рисунок 2.2.4 Матрица возможностей по товарам (рынкам) Выбранные с помощью матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

Квадрат 1 — показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эта стратегия выбирается теми подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров использую ряд способов, таких как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат 2 — показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы.

Квадрат 3 — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат 4 — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

На четвертом этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредите. С учетом отечественного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

Меморандум о конфиденциальности.

Резюме.

Описание отрасли.

Характеристика предприятия.

Выбор деятельности (товара, услуги).

План маркетинга.

Производственный план.

Организационный план.

Финансовый план.

Анализ рисков.

11. Приложение.

Конечно, применительно к конкретному проекту (случаю) структуру бизнес-плана можно уточнять — укрупнять разделы, но в любом случае надо хорошо структурировать план — весь материал разделить на главы и небольшие по объему параграфы, четко выделить основные положения, иллюстрировать наглядными схемами и таблицами.

Пятый этап бизнес — планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела бизнес-плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований, знания высокоспециализированных экономистов, консультантов.

Следующий, шестой этап планирования — непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

2.3 Формы представления бизнес-планов

Однако на практике инвестиционный проект не сводится к набору документов, а понимается в более широком аспекте — как последовательность действий, связанных с обоснованием объемов и порядка вложения средств, их реальным вложением, введением мощностей в действие, текущей оценкой целесообразности поддержания и продолжения проекта и итоговой оценкой результативности проекта по его завершении. В этом случае инвестиционному проекту свойственна определенная этапность, т. е. он развивается в виде предусмотренных фаз (стадий), а набор документов, обосновывающих его целесообразность и эффективность, выступает лишь одним из элементов, хотя и ключевых, проекта в целом. Предназначение инвестиции - это ключевой признак при классификации проектов, в соответствии с которым можно выделить семь основных причин инвестирования, а следовательно, и групп проектов:

(1) инвестиции в повышение эффективности производства;

(2) инвестиции в расширение действующего производства;

(3) инвестиции в создание производственных мощностей;

(4) инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта;

(5) инвестиции в исследования и разработку новых технологий;

(6) инвестиции преимущественно социального предназначения;

(7) инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями.

Инвестиционные проекты можно классифицировать с разных позиций и по разным критериям. С позиции управленческого персонала компании инвестиционные проекты могут быть классифицированы по различным основаниям (рис 2.3.1.).

Рисунок 2.3.1 Признаки классификации инвестиционных проектов.

Инвестиции в повышение эффективности производства. Логика данных проектов совершенно очевидна. Деятельность любой фирмы связана, прежде всего с извлечением прибыли, представляющей собой превышение доходов над затратами. Первый фактор — доходы — с позиции фирмы управляем лишь частично, поскольку существенную роль играет конкурентная среда. Второй фактор — затраты — уже более управляем, по крайней мере, путем выбора ресурсосберегающих технологий, более экономичного оборудования, лучшей организации труда, повышения квалификации работников и т. п. можно добиться относительного сокращения затрат, а следовательно, повышения эффективности производства.

Инвестиции в расширение действующего производства. В данном случае речь идет о банальном наращивании производственных мощностей ввиду возрастающей емкости рынков сбыта. Докупается аналогичное по техническим характеристикам оборудование, доукомплектовывается штат работников, расширяются закупки сырья и материалов у традиционных поставщиков.

Инвестиции в создание производственных мощностей при освоении новых сфер бизнеса. Одним из ключевых требований рациональной организации бизнеса является его диверсификация, смысл которой заключается в развитии в рамках фирмы производств, различающихся видом продукции. Две основные причины: во-первых, сглаживается колебание прибыли по годам (спад в одном секторе экономики Может сопровождаться ростом в другом) и, во-вторых, осваиваются Новые перспективные секторы, потенциально обещающие прибыль в будущем.

Инвестиции, связанные с выходом на новые рынки сбыта. Подобные проекты чаще всего предусматривают расширение производства (если нет перенасыщенности, производимой продукцией традиционного рынка), вместе с тем они имеют и определенную специфику. Суть ее заключается в том, что при расширении рынков сбыта принципиальные конструктивные изменения в продукцию не вносятся, но могут быть некритические изменения и доработки, обусловленные, например, национальными, климатическими и другими особенностями нового рынка. Кроме того, появляется необходимость в развитии средств доставки, рекламы, обслуживания и др.

Инвестиции в исследования и разработку новых технологий. Подобные проекты в современном динамично развивающемся мире играют исключительно важную роль. Крупные компании тратят весьма солидные суммы на исследования и разработки отчетливо понимая, что результат реализации подобных проектов не является предсказуемым.

Инвестиции преимущественно социального предназначения. Цель подобных инвестиций — обеспечение некоторого социального преимущества, хотя достижение косвенного экономического эффекта не исключается. Примеры подобных проектов — строительство рекреационных центров, домов отдыха, спортивных центров и др. Подобные проекты носят, очевидно, затратный характер и потому осуществляются либо государственными и муниципальными органами, либо крупными фирмами.

Инвестиции, осуществляемые в соответствии с требованиями закона. Инвестиции в рамках ранее рассмотренных групп с очевидностью носят инициативный характер, т. е. инвестор, руководствуясь собственными аргументами, принимает решение о целесообразности разработки и реализации того или иного проекта. Однако могут быть и другие ситуации, когда инвестор вынужден внедрять некий проект. В частности, любое государство в той или иной степени озабочено состоянием здоровья нации, духовным и интеллектуальным развитием граждан. В связи с этим периодической ревизии подвергаются требования к бизнесу в отношении сохранения окружающей среды, повышения безопасности пользования производимой продукцией, степени эксплуатации работников и др. Особенно существенны требования и ограничения экологического характера, в связи, с чем предприятиям приходится тратить значимые суммы на удовлетворение подобных требований.

Инвестиционные проекты существенно разнятся по объему требуемых инвестиций, продолжительности периода освоения капиталовложений, сроку «эксплуатации» проекта. На практике это находит отражение в классификации проектов на крупные, традиционные и мелкие, причем, обычно в качестве критерия отнесения проекта к той или иной группе берется объем капиталовложений. Безусловно, эта и некоторые подобные ей классификации проектов не являются строго определенными, т. е. в известном смысле они, достаточно условны. В частности, градация проектов по объему требуемых инвестиций чаще всего зависит от размеров самой компании, поскольку очевидно, что в солидной финансово-промышленной группе и небольшом заводе по производству мебели используемые критерии отнесения анализируемого проекта к крупному или мелкому существенно разнятся.

Существуют и другие причины, обусловливающие необходимость рассматриваемой классификации; это, в частности, поиск соответствующих источников финансирования, различие в оценке риска и последствий в случае того или иного развития событий на рынке товаров и услуг и т. п. Так, если мелкий проект может быть профинансирован за счет собственных источников, то для реализации крупного проекта необходимо привлечение дополнительных источников, что связано с оценкой риска, необходимостью обеспечения полученных кредитов и займов, оценкой средневзвешенной стоимости источников и др.

Тип предполагаемого эффекта. Цели, которые ставятся при оценке проектов, могут быть различными, а результаты, получаемые В ходе их реализации, не обязательно носят характер очевидной прибыли. Могут быть проекты, сами по себе убыточные в экономическом смысле, но приносящие косвенный доход за счет обретения стабильности в обеспечении сырьем и полуфабрикатами, выхода на новые рынки сырья и сбыта продукции, достижения некоторого социального эффекта, снижения затрат по другим проектам и производствам и др. В этом случае традиционные показатели эффекта, а также критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.

Несложно обособить шесть видов эффекта:

(1) наращивание объемов производства;

(2) сокращение затрат, сопровождающееся получением дополнительной прибыли;

(3) снижение риска производства и сбыта;

(4) новое знание (технология);

(5) политико-экономический эффект и

(6) социальный эффект.

Наращивание объемов производства. Проекты этого типа ориентированы на расширение традиционного производства. Здесь эффект — в увеличении доли рынка продукции, контролируемой данной фирмой, и в получении дополнительных прибылей при сохранении уровня рентабельности продукции.