Разработка стратегии инновационных изменений предприятия

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»

Факультет электротехнический Кафедра «Теоретические основы электротехники»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Инноватика»

Разработка стратегии инновационных изменений предприятия Студент группы 9ИНб-1

М.А. Путинцева Преподаватель А. Р. Куделько

Содержание Введение

1. Характеристика МУЗ Инфекционной больницы

1.1. Общие сведения

1.2 Общая характеристика отделения реанимации

1.3 Оснащение реанимационного зала

1.4 Организационная структура организации

1.5. Функции и обязанности персонала

1.6 Характеристика предоставляемых услуг

2. Обоснование необходимости и направленности инновационных изменений

2.1 Описание признаков существующих проблем и формулировка проблем рассматриваемой организации

2.2 Анализ и оценка инновационного стратегического состояния организации

2.2.1 Исследование внутренних факторов существующей организации. Определение и оценка инновационного потенциала

2.2.2 Исследование внешних факторов оказывающих влияние на деятельность организации. Определение и оценка инновационного климата

2.2.3 Оценка инновационного стратегического состояния организации (инновационная позиция организации). SWOTанализ

2.3. Определение целей и формулирование инновационных стратегий

3. Анализ компонентов организации, которые требуют инновационных изменений

4. Выбор стратегии инновационных изменений

4.1 Определение уровня организации, на котором должны происходить изменения. Анализ возможного темпа изменений

4.2 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям

4.3 Планирование подходов, методов и путей преодоления или изменения сопротивления изменениям

4.4 Выбор стратегии реализации изменения

5. Планирование процесса инновационных изменений

5.1 Разработка графика осуществляемых изменений

5.2 Определение и анализ стратегии и объемов необходимых ресурсов

5.3 Определение параметров и критериев для контроля и оценки результатов изменений

5.4 Вопросы формирования команды для осуществления руководства и реализации процесса изменения

5.5 Анализ и формирование списка возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе или в результате изменений. Планирование путей разрешения проблем Заключение и выводы Список используемой литературы и источников информации Введение Инновация — это любое усовершенствование, которое хоть что-то меняет. Оно может быть большим, как авиационный двигатель, или маленьким, как угол наклона детали в конвейерном механизме. Но в любом случае инновация должна иметь цель. Одного из четырех типов — превосходство, открытие, героизм или альтруизм.

Рассмотрим место, которое инновации занимают в сознании сотрудников компании. В организациях, не осознающих цель инновационного процесса, оно измеряется в трех направлениях — понимание технологии, понимание клиентов и знание конкурентов. Если же ваша компания знает, с какой целью она вкладывает средства в новые разработки, к восприятию инноваций добавляется еще одно измерение — понимание цели. Оно расширяет границы сознания вашего собственного департамента исследований и разработок. Если цели — и ее осознания — нет, «понимание клиентов», например, может быть интерпретировано просто как экстраполяция потребительского поведения прошлых периодов на будущее, проведение фокус-групп и анализ количественных данных маркетинговых исследований.

Наличие цели также дает некую стабильность, которая позволяет инноваторам дольше оставаться открытыми к восприятию идей и возможностей. Иногда инновация состоит в том, чтобы не делать чего-то до наступления правильного момента. Кроме того, цель позволяет точно просчитать инновационный процесс. При всем этом наличие цели не гарантирует повышенной чувствительности к изменениям рынка. Радикальные инноваторы, которые изобретают новые правила и открывают новые территории, вместо того чтобы играть по существующим законам и отвоевывать у конкурентов кусочек изведанной земли. Единственная их опора — это цель. В любом случае, для успеха нужно сначала принять решение о том, куда двигаться дальше. И какую при этом преследовать цель.

1. Характеристика МУЗ Инфекционной больницы.

1.1 Общие сведения

«Инфекционная больница» г. Комсомольска-на-Амуре рассчитана на 120 коек. Это новое типовое здание, принятое в эксплуатацию в 1991 году. Основные подразделения «Детской инфекционной больницы» располагаются на специально выделенной территории, обнесённой бетонным забором. Главный корпус состоит из двухэтажного лечебного и трехэтажного административного зданий, соединенных переходом. На территории больницы находятся отдельно стоящие здания пищеблока, прачечной, дезинфекционной камеры и хлораторной. Подразделения Детской инфекционной больницы.

1. Приемный покой, состоящий из 4-х изолированных боксов, что позволяет одновременно вести прием больных детей с разными инфекциями;

2. Отделение респираторных заболеваний на 30 коек;

3. Отделение нейроинфекции на 30 коек;

4. Отделение кишечной инфекции на 30 коек;

5. Гепатитное отделение на 30 коек;

6. Отделение реанимации и интенсивной терапии на 6 коек;

7. Административно-хозяйственный корпус;

В административном корпусе расположена аптека, склад медикаментов, централизованное стерилизационное отделение, помещение бак. лаборатории. В структуру стационара входят диагностическо-лечебные подразделения: рентгенологическое, физиотерапевтическое, клиническо-биохимическая лаборатория, аптека, ЦСО, иммунологическая лаборатория. На первом этаже находится справочная, где можно узнать о состоянии больного, приём передач, блок выписки — через него осуществляется выписка больных.

Лечебный корпус включает:

I. Приемный покой, состоящий из 4-х изолированных боксов, что позволяет одновременно вести прием больных детей и взрослых с разными инфекциями.

II. Отделение реанимации и интенсивной терапии, рассчитано на 6 коек и расположено в отдельном блоке, смежено с приёмным покоем и лабораторией.

III. Детские отделения, где лежат дети с кишечной инфекцией, вирусным гепатитом, воздушно-капельной инфекцией, нейроинфекцией.

IV. Взрослое отделение на 60 коек В течение года профиль отделений может меняться в зависимости от эпидемиологической ситуации в городе. На первом этаже находятся 20 мельцеровских боксов. Каждый состоит из предбоксового помещения (тамбура), палаты и санитарного узла с ванной. В боксе имеются отдельные вход и выход для больных, специальный вход с двойными дверями и предбоксовым помещением с раковиной для мытья рук персонала, халатами для врача и медицинской сестры. Боксы 2 этажа не имеют сообщения с улицей.

«Детская инфекционная больница» имеет свои, особенности она отличается от всех других больниц особым режимом, начиная с приёма больных, размещая их в отделения и заканчивая их выпиской. Сущность такого режима заключается в том, чтобы не допустить распространения инфекции, как в самой больнице, так особенно и за её пределами. Для этого необходима правильная первичная диагностика, размещение больных, начиная с приёмного покоя и направление их в отделение с учётом механизма передачи инфекции. Хозяйственная часть представлена пищеблоком, прачечной, дез. камерой, складами. Все структурные подразделения соответствуют ГОСТу, снабжены центральным отоплением, водоснабжением, приточно-вытяжной вентиляцией, канализацией. Стационар имеет вспомогательные подразделения — рентгенологическое, физиотерапевтическое, клиническую и биохимическую лабораторию, бак. лабораторию, УЗИ, ЭКГ, кабинет функциональной диагностики.

Хозяйственная часть представлена пищеблоком, прачечной, дез. камерой, складами.

Все структурные подразделения соответствуют ГОСТу, снабжены центральным отоплением, водоснабжением, приточно-вытяжной вентиляцией, канализацией. Боксы в отделениях изолированы, имеют отдельные вход и выход.

1.2 Общая характеристика отделения реанимации Подразделение отделения реанимации: реанимационный зал предназначен для проведения различных реанимационных манипуляций, оказание первой помощи больным, поступившим в терминальном состоянии, для проведения плазмофереза.

1.3 Оснащение реанимационного зала

— Полинаркоз;

— Операционный стол универсального типа, позволяющий предавать больному необходимое положение и производить разные манипуляции;

— Стационарная бестеневая лампа, освещающая операционное поле искусственным светом, не дающим тени и нагрева, имеющая приспособление, позволяющее менять угол наклона;

— Электроотсос СО-4;

— Стерильный стол со шприцами и инструментами, поставка для биксов.

1.4 Организационная структура организации показана на рисунке 1

Во главе больницы стоит главный врач, в его работе ему помогает его заместитель. В каждом отделении заведующий отделением руководит работой мед. персонала отделения и о своей работе докладывает глав. врачу. Мед. сестры выполняют назначение врача. Мед. сестры контролируют работу санитарок и младших мед. сестер. Сестра хозяйка занимается хозяйственной частью в отделении и контролирует работу санитарок. Обязанности персонала больницы описаны ниже.

Рис 1

Обязанности глав. врача больницы:

1. Организует работу по контролю качества медицинской деятельности больницы, ее подразделений и отдельных специалистов.

2. Является председателем клинико-экспертной комиссии больницы и обеспечивает условия для ее эффективной работы.

3. Систематически проводит проверку качества, полноты обследования, своевременности и обоснованности направления больных на клинико-экспертную комиссию (КЭК).

4. Осуществляет контроль за выполнением медико-экономических стандартов оказания медицинской помощи, за реализацией конечных результатов обследования и лечения, за проведением экспертизы временной нетрудоспособности.

5. Принимает участие в качестве консультанта в решении сложных клинико-экспертных вопросов.

6. Проводит раз в квартал врачебные конференции по вопросам заболеваемости с временной и стойкой утратой трудоспособности с разбором наиболее характерных ошибок врачей при проведении экспертизы нетрудоспособности.

7. Осуществляем взаимодействие с медико-социальными экспертными комиссиями, а также со страховыми медицинскими организациями и территориальными фондами обязательного медицинского страхования по рассмотрению их исков и претензий.

8. Обеспечивает повышение квалификации врачей по вопросам клинико-экспертной работы, в том числе экспертизы временной нетрудоспособности.

9. Рассматривает обращения пациентов по вопроса качества оказания медицинской помощи и экспертизы временной утраты трудоспособности, профессиональной ориентации и пригодности.

10. Осуществляет контроль за ведением медицинской документации, статистического учетами, отчетности по курируемым разделам работы.

11. Систематически повышает профессиональную квалификацию.

Заведующего отделением предполагает выполнение им должностных обязанностей:

1. Организация работы отделения в целях формирования полноценного лечебно-диагностического процесса на самом современном уровне, а также организации учебного процесса и исследований в области медицины.

2. Контроль над отчетностью и учетом в отделении, анализ деятельности отделения, а также его роли в деятельности всей клиники, заниматься своевременными мероприятиями по улучшению качества лечения и рационализации использования коечного фонда отделения.

3. Участие в работке комиссии по госпитализации, полный учет и ведение документов, а также обеспечение нормативной базы для госпитализации больных в отделении с учетом течения болезни, профиля заболевания и учебного процесса.

4. Проведение осмотра больных, а также обязательный осмотр каждого поступившего больного в течение суток с момента поступления, постоянные осмотры особо тяжелобольных, проведение еженедельных обходов отделения, участие в совместном обходе отделения вместе с научными работниками.

5. Полностью контролировать документооборот, а также перемещение больных по согласованию с научными сотрудниками и руководством либо самостоятельно под свою ответственность.

6. Предоставление консультаций всему медицинскому персоналу, а также обеспечение полноценного контроля над: правильностью ведения документов медицинским персоналом, хранения, выписки и использования медикаментов, особенно спирта, сильнодействующих наркотических средств, других расходных материалов, своей подписью заверять правильность данных в книге учета, порядок осуществления кормления больных, своевременность доставки и правильность транспортировки сырья для изготовления пищи и сухого пайка.

7. При необходимости полноценное выполнение санитарно-эпидемиологического режима, а также оперативное обследование больных с необходимыми клиническими исследованиями в целях своевременного выявления инфекций в клинике, а также принятия мер по ликвидации причин возникновения инфекции и упреждения появления ее.

8. Обеспечение соблюдение правил внутреннего распорядка больными, их родственниками и персоналом, а также обеспечивать участие сотрудников кафедры в процессе лечения больных.

9. Контролировать все операции с больничными листами, а также контролировать правильное заполнение и учет при перепоручении данных обязанностей подчиненным.

10. Выполнять собственные профессиональные обязанности по лечению больных.

11. При смерти больного: обеспечение своевременного и правильного оформления медицинских документов и передачи ее в прозектуру, обеспечение сохранности трупа и передачи его в морг в соответствиями со всеми требованиями процесса, присутствие на вскрытии трупа вместе с лечащим врачом.

12. Самостоятельное участие и обеспечение участия подчиненных врачей в работе КИЛИ клиники, различных конференциях клинического центра, больницы.

13. Обеспечивать руководство в экстренных и нештатных ситуациях, своевременно оповещать руководство о возникших проблемах и самостоятельно решать их.

14. Рассмотрение жалоб от больных, родственников больных, всех сотрудников отделения, а также заниматься решением данных проблем, повлекших возникновение жалоб.

15. Осуществлять кадровую работу в отделении: осуществлять формирование графиков дежурств, отпусков, замещения сотрудников, участвовать в процессе подбора кадров, рационально перемещать работников, а также обеспечивать выполнение ими всех должностных обязанностей, правил санитарии и гигиены в клинике, а также правил пожарной безопасности, техники безопасности при работе с оборудованием, своевременно и в полном объеме передавать им приказы вышестоящего руководства, знакомить их с другими распорядительными документами клиники.

16. Заниматься постоянным повышением квалификации и заниматься своевременным юридическим подтверждением права заниматься медицинской деятельностью в установленном законодательством РФ порядке.

17. Обеспечение инвентаризации отделения, а также списание пришедших в негодность аппаратов, оборудования, расходных материалов, других материальных ценностей. Своевременная подача заявительных документов на новое оборудование, инструмент, расходные материалы, а также предметы мебели, а также на текущий и срочный ремонт обслуживающей службе.

Лечащий врач — это врач, оказывающий медицинскую помощь пациенту в период его наблюдения и лечения в медицинской организации. Лечащий врач организует своевременное и квалифицированное обследование и лечение пациента, предоставляет информацию о состоянии его здоровья, по требованию больного или его законного представителя приглашает консультантов и организует консилиум. Рекомендации консультантов реализуются только по согласованию с лечащим врачом, за исключением экстренных случаев, угрожающих жизни больного.

Медицинская сестра — специалист со средним медицинским образованием. Медицинскую сестру относят к среднему медицинскому персоналу, она выступает помощником врача в лечебно-профилактических учреждениях, выполняет врачебные назначения и осуществляет сестринский процесс. По определению ВОЗ, суть сестринского процесса заключается именно в осуществлении ухода за больными.

Обязанности медицинской сестры зависят от типа и профиля лечебного учреждения, где она работает, её должности и характера выполняемой работы. Существуют следующие должности медсестёр.

Старшая медицинская сестра оказывает помощь заведующему отделением больницы в административно-хозяйственных вопросах, организует и контролирует работу палатных медицинских сестёр и младшего медицинского персонала.

Младшая медицинская сестра помогает палатной медицинской сестре в уходе за больными, проводит смену белья, обеспечивает содержание в чистоте и опрятности самих больных и больничных помещений, участвует в транспортировке больных, следит за соблюдением пациентами больничного режима.

Сестра-хозяйка занимается хозяйственными вопросами, получает и выдаёт бельё, моющие средства и уборочный инвентарь и непосредственно контролирует работу санитарок.

Санитарки: круг их обязанностей определяется их категорией (санитарка отделения, санитарка-буфетчица, санитарка-уборщица и пр.).

Общие обязанности младшего медицинского персонала следующие.

1. Регулярная влажная уборка помещений: палат, коридоров, мест общего пользования и др.

2. Оказание помощи медицинской сестре в осуществлении ухода за больными: смена белья, кормление тяжелобольных, гигиеническое обеспечение физиологических отправлений тяжелобольных — подача, уборка и мытьё суден и мочеприёмников и пр.

3. Санитарно-гигиеническая обработка больных.

4. Сопровождение больных на диагностические и лечебные процедуры.

5. Транспортировка больных.

1.6 Характеристика предоставляемых услуг Характеристика предоставляемых услуг рассмотрена в виде трехуровневого анализа, потому что в результате его проведения можно выявить уникальные достоинства товара—свойства и его достоинства, существенно отличающие его от товаров конкурентов. Трехуровневый анализ делается для конкретного товара и может проводиться с разными целями: получить уверенность, что товар лучше, чем у конкурентов, т. е. найти его конкурентное преимущество; сделать товар лучше, чем у конкурентов; позиционировать товар; разработать его марку или рекламную кампанию. Для этого рассматривают три уровня восприятия товара потребителем:1. сущность товара;2. фактический товар;3. добавленный товар.

На рисунке 2 показан трехуровневый анализ больницы

Рис 2

Сущность товара заключается в лечении людей. Фактический товар: обследование, оздаравливающие процедуры, ЭКГ, УЗИ, назначение лечения, а добавленные услуги следующие: питание, дополнительные платные услуги, предоставление спального места, Соблюдение ОСТ, соблюдение сан. Правил, предоставление мед. препаратов, оборудование.

2. Обоснование необходимости и направленности инновационных изменений

2.1 Описание признаков существующих проблем и формулировка проблем рассматриваемой организации отображено на рисунке 3

Для выявления основных проблем предприятия использован метод «Диаграмма Исикавы» .

Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма — применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Как правило, данный инструмент качества используют совместно с методом «мозгового штурма», т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью «мозгового штурма».

Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений.

При использовании метода «Диаграмма Исикавы», выявлены основные проблемы организации. Замечена отсталость использованного оборудования, что влияет на качество предоставляемых услуг. И негативно влияет недостаточное материальное снабжение, из-за этого больница не может позволить себе закупить все необходимое оборудование и дорогостоящие препараты. Для успешной и плодотворной работы больницы необходимо усовершенствовать оборудование и улучшить материальное снабжение.

2.2 Анализ и оценка инновационного стратегического состояния организации

2.2.1 Исследование внутренних факторов, характеризующих организацию, определение и оценка инновационного потенциала.

Таблица инновационного потенциала организации

На основании оценок на рис 4, выделили сильные и слабые стороны потенциала, показанные на рис 5

Исходя, из этого делаем вывод: состояние больницы хорошее, в основном удовлетворяет требуемой модели, достигает инновационной цели, не требует изменений — сильная сторона потенциала.

2.2.2 Анализ и оценка инновационного климата

Следующим шагом является анализ и оценка инновационного климата, (показано на рис 6). В этой таблице рассматривается: состояние соц. Среды, технико-технологические, научно-технические и коммуникационные среды; состояние экологической, природно-географической и социально-экономической, правовой среды; состояние трудовых и информационных ресурсов. Сущность товара заключается в лечении людей. Фактический товар: обследование, оздаравливающие процедуры, ЭКГ, УЗИ, назначение лечения, а добавленные услуги следующие: питание, дополнительные платные услуги, предоставление спального места, Соблюдение ОСТ, соблюдение сан. Правил, предоставление мед. препаратов, оборудование.

Таблица

Анализ и оценка инновационного климата

Исходя из оценок, представленных в этой таблице, выделяем сильные и слабые стороны потенциала

Таблица

Вывод: Состояние данного компонента внешней среды хорошее, что создает возможность для использования инновационного потенциала.

2.2.3 Оценка инновационного стратегического состояния организации (инновационная позиция организации). SWOTанализ

Инновационная позиция организации рассчитывается по формуле:

И_поз=½(И_п+И_к)=½(4.47+4,05)=4.26

Инновационная сила организации:

Ис =Киа*Ипоз= 2.7*4.26=11.6,

где коэффициент инновационной активности равен:

а Ак=сумме 7 коэффициентов качеств:

А1-качество инновационной стратегии и инновационных целей (2)

А2-уровень мобилизации инн. потенциала (4)

А3-уровень привлеченных капиталовложений (1)

А4-методы и ориентиры использования при проведении инн. изменений (3)

А5- соответствие реакции фирмы, характеру конкурентной стратегической ситуации (3)

А6-скорость или темп проведения инн. стратегических изменений (4)

А7-обоснованность реализуемого уровня инн. активности (5)

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Поля: SO ST WO WTпредполагаемые стратегии.

Матрица SWOTанализа представлена на рис 3

инновационный стратегический инфекционный больница

Рисунок 3. Матрица SWOT — анализа

2.3 Определение целей и формулирование инновационных стратегий

Цель организации — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна в их структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относительной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения ПВК имеет более высокий приоритет, чем стратегия позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению ПВК. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, как обычно и бывает, то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно.

Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных.

Цели организации можно использовать для разработки проводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации.

Для выявления целей и формулировки инновационных стратегий построим дерево целей

Анализируемая мной организация ставит главной целью повышение качества предоставляемых услуг, это будет осуществляться с помощью улучшения финансирования и закупкой на эти средства нового оборудования для более качественного обследования и лечения пациентов и улучшение условий пребывания в больнице за счет ремонта помещений.

3. Анализ компонентов организации, которые требуют инновационных изменений

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера — Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений.

Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.

Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой — влияем на все другие оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние Задачи — основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает. Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т. д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение. Организационная культура — это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации. Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение. Разделяемое видение — это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации. Руководство — инициаторы, направляющие организацию на путь изменений. Окружение — поставщики, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в вою очередь влияет на них.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других. Планируемые изменения в МУЗ инфекционная больница позволят ей перейти на новый уровень развития и расширить спектр предоставляемых услуг, качество выполнения этих услуг.

4. Выбор стратегии инновационных изменений Реальные конкурентные преимущества фирм на современном российском рынке зависят от огромного количества факторов общего и частного характера. Несмотря на их безусловное разнообразие, можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

4.1Определение уровня организации, на котором должны происходить изменения. Анализ возможного темпа изменений Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. В зависимости от этого можно определить, сколько времени займет его осуществление и на сколько сложно оно будет.

Для больницы планируются ряд изменений на уровне организации. Хоть и в продолжительный период времени и с высоким уровнем сложности, но поможет в корне изменить ситуацию. Для этого потребуется дополнительный персонал и финансирование.

Для выбора темпа изменения использован стратегический континуум.

Место континуума и сколько времени потребуется на его осуществление зависит от:

— большей степени сопротивления, которая замедляет процесс изменений;

— власть инициатора изменений не являются слабее по сравнению с властью людей, сопротивляющихся изменению, что тормозит процесс;

— всей необходимой информацией больница обладает, что ускоряет темп изменений;

— минимальный риск.

4.2 Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям Анализ силового поля Левина используется, чтобы различить, какие факторы в ситуации или организации направляют или отдаляют человека к/от желаемого состояния, и какие противостоят движущим силам. Этот анализ нужен для того, чтобы сформировать решения, которые сделают перемены приемлемыми."Силы" - более чем настрой к изменениям. Курт Левин знал, как много эмоционального заложено в человеческом отношении к переменам. Чтобы понять, что заставляет людей принимать или противостоять изменениям, необходимо понять ценности и опыт человека или группы. Развитие самоанализа и эмоционального интеллекта поможет понять силы, которые движут нами и другими людьми. Поведение других людей предупредит Вас о присутствии движущих или сдерживающих сил.

Следующие шаги представляют собой некий алгоритм использования анализа силового поля:

1. Определите изменение, которое Вы хотите увидеть. Запишите цель или видение будущего желаемого состояния. Или Вы можете предпочесть понимание текущего статуса кво.

2. Изобразите движущие силы, благоприятствующие изменению — пользуйтесь мозговым штурмом, рисуйте Mind Map. Запишите их на диаграмме силового поля.

3. Изобразите сдерживающие силы, противостоящие изменению — пользуйтесь мозговым штурмом, рисуйте Mind Map. Их также запишите на диаграмме силового поля.

4. Оцените движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценку — от 1 (слабо) до 5 (очень сильно), и подведя итоги по каждой стороне. Или же можно отбросить цифры, и сконцентрироваться целостно на влиянии каждого фактора.

5. Оцените силы. Решите, какие силы обладают некой гибкостью к изменениям или на какие можно повлиять.6. Разработайте стратегию. Создайте стратегию по усилению движущих сил или ослаблению сдерживающих, или в обоих направлениях. Если Вы оценили каждую силу по балльной шкале, подумайте, как Вы можете увеличить очки движущих сил или снизить итоги сдерживающих сил?

6. Установите очередность действий. Какие действия можно предпринять, которые дадут наибольший результат? Определите ресурсы, которые Вам потребуются, и решите, как будете осуществлять задуманные действия.

Поле сил Курта — Левина представлено на рисунке Движущие силы

Сдерживающие силы Рисунок — Поле сил Курта — Левина

Система находится в равновесии, потому что силы способствующие изменению и силы препятствующие изменению уравновешивают друг друга.

4.3 Планирование подходов, методов и путей преодоления или изменения сопротивления изменениям Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее, попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

§ информирование и общение;

§ участие и вовлеченность;

§ помощь и поддержка;

§ переговоры и соглашения;

§ манипуляции и кооптации;

§ явное и неявное принуждение.

А именно будем использовать методы:

Участие и вовлеченность, когда инициаторы стремятся добиться участия в осуществлении стратегических изменений, они выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения. Этот подход может потребовать много времени.

Манипуляции и кооптации. Под манипуляцией подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное принуждение. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению.

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

4.4 Выбор стратегии реализации изменения Люди сопротивляются изменениям из-за боязни потерь и страха. Коттер и Шлезингер определили четыре причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость изменениям.

В коллективе выделяют также: давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт изменений.

Применим модель Коттера и Шлезингера для выбора стратегии преодоления сложившегося сопротивления внедрению системы документирования.

Если использовать подход к изменению через образование и предоставление информации создаст условие открытого общения и устранит причины сопротивления, основанные на непонимании и различной оценке ситуации. Это актуально в рассматриваемой ситуации, так как ощущается недостаток информации и используется неточная информация.

Участие и вовлечение требует достаточного количества времени и применимо в данной ситуации лишь на уровне формы и объема предоставляемой информации для руководителей, но не принципиального вопроса — внедрять или нет.

Помощь и поддержка может уменьшить опасение и беспокойство по поводу изменения и вполне может быть использована для устранения отсутствия навыков быстрого выполнения операций.

Переговоры и соглашения в данной ситуации не результативны, так как в результате внедрения изменения не возникает «проигравших «, которым необходима компенсация или уступки.

Таким образом, оптимальной стратегией проведения внедрения на предприятии системы документирования оперативной управленческой информации является образование и предоставление информации о контуре процесса управления на нашем предприятии и помощь и поддержка на этапе привыкания к системе.

Явным достоинством является реализация потенциала всех руководителей при первоначальной разработке системы определением минимального объема необходимой другим подразделениям информации для поэтапного внедрения и постановки общей системы, обеспечивающей принятие оптимальных и оперативных решений.

Тактика осуществления и оценка проводимых изменений целесообразна следующая.

5. Планирование процесса инновационных изменений Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления деятельностью ИП. Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений. Необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет семь частных функций.

Для моей организации больше всего подходит принцип гибкости и эластичности планирования инноваций и непрерывность планирования инноваций.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений. Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, среднеи краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации, внесения изменений и продления планов.

5.1 Разработка графика осуществляемых изменений Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.

Начиная с 1 января 2012 г. вносим изменения, а именно улучшаем финансирование и закупаем новое оборудование, и делаем ремонт. К началу марта 2013 г. эти изменения будут внедрены.

5.2 Определение объемов необходимых ресурсов Для осуществление планов организации в инновационных изменениях потребуется использование крупных материальных средств. Больница государственная, поэтому нам будет предоставлено все необходимое.

Анализ состояния рынка будет проводиться за счет привлечения специалиста.

Приблизительный объем вливаемых материальных средств, в развитие предприятия, на данный период, составит от 3−5миллионов до полутора миллионов рублей.

В процесс изменений будут втянуты все сотрудники больницы и будет осуществляться наем дополнительного персонала.

По времени процесс изменения будет занимать около двух лет.

5.3 Определение параметров и критериев для контроля и оценки результатов изменений Каждое изменение должно проходить в свою очередь и в свое время.

Выбранные мною стратегии не требует больших временных затрат. Они должны строго придерживаться графика изменений, чтобы принести максимум пользы.

Персонал нужно будет в срочном порядке переобучить, для того чтобы можно было использовать новое оборудование. Так как мы расширим спектр предоставляемых услуг нужно будет нанять еще работников.

5.4 Вопросы формирования команды для осуществления руководства и реализации процесса изменения Для реализации процессов изменений будет привлечен доп. персонал.