Разработка стратегии ООО «La Dolce Vita»

СОДЕРЖАНИЕ Введение.

1. Общая характеристика организации.

2. Анализ внешней среды организации.

2.1 Характеристика состояния отрасли.

2.2 Анализ внешней среды по СТЭП — факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым).

2.3 Анализ конкуренции в отрасли (5 сил М. Портера).

2.4 Построение карты стратегических групп конкурентов.

2.5 Определение ключевых факторов успеха.

2.6 Определение общей привлекательности отрасли и перспектив ее развития.

3. Анализ внутренней среды организации.

3.1 SWOT — анализ.

3.2 Оценка конкурентной позиции организации.

3.3 Построение профиля конкурентных преимуществ / недостатков.

4. Обоснование стратегии организации.

4.1 Оценка стратегического положения организации с помощью метода SPACE.

4.2 Портфельный анализ.

4.3 Анализ «поля сил».

Заключение

Список использованных источников Приложения Введение Актуальность данной темы обусловлена необходимостью разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

Цель данного исследования — является раскрытие теоретических и методических основ стратегического менеджмента, а также выбор и обоснование системы мер по совершенствованию стратегического управления туристической фирмы, направленных на повышение результативности деятельности в текущем и долгосрочном периодах.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач: стратегия управление туристическая.

— анализ существующей систему управления организацией;

— определение целей, критериев и принципов стратегического управления развития туристической фирмы;

— определение этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегии развития туристической фирмы;

— подготовка проектного решения в стратегическом планировании организации;

Предмет исследования — система управления организации.

Объект исследования — туристическая компании ООО «La Dolce Vita».

1. Общая характеристика организации.

ООО «La Dolce Vita» входит в единый федеральный реестр туроператоров по международному туризму под номером МВТ 1 742.

Основными направлениями деятельности ООО «Долче Вита» являются:

— прием и обслуживание туристов;

— оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

— оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах;

— обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

— размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

— предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

— предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференцзалы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

— фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр и т. д.

— самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации.

— индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок.

— Оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями.

— Гибкая система взаиморасчетов.

К дополнительным услугам относятся:

Услуги по страхованию туристов.

Обмен валюты Исходя из конечного результата работы компании, сделаны следующие выводы:

Деятельность компании не поддерживается соответствующими организационно — распорядительными документами, инструкциями и положениями;

В системе управления компанией присутствуют пересечения и дублирование функций;

Нужная информация доходит до сотрудников слишком поздно — это зачастую происходит из-за того, что сотрудники считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к их профессиональной деятельности;

Сотрудники не имеют сведений о перспективах развития компании;

Менеджеры имеют с руководителями разные краткосрочные цели и зачастую плохо понимают друг друга;

Каждый сотрудник не имеет конкретно прописанных обязанностей, из-за этого часто возникает путаница;

Необходима согласованность между сотрудниками среднего звена.

Фирма ООО «La Dolce Vita» уделяет внимание всем деталям и «мелочам», что особенно важно в России, где в течение многих лет индустрия туризма не была ориентирована на клиента. Самой сильной стороной фирмы является работа профессионалов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен.

На начальном этапе своего развития фирма ООО «La Dolce Vita» представляла собой небольшую туристическую компанию, на данный момент компания активно развивается, сотрудничает с крупнейшими туроператорскими компаниями.

Партнеры:

Habib’s Tour travel.

Tours brasil.

Основные конкуренты:

Ванд.

Спутник.

Русь Тур

Остальные Рыночная ниша достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Компанию можно охарактеризовать, как малое предприятие.

Миссия ООО «La Dolce Vita» — помочь людям посмотреть мир, обязательно подобрать приемлемый вариант для любого туриста, изменить мнение среднего класса, о том, что заграница не доступна по цене, путем профессиональных консультаций и приятных скидок.

Далее, детализируем цели организации и построим дерево целей (рисунок 1):

Рисунок 1 — Дерево целей ООО «La Dolce Vita».

2. Анализ внешней среды организации.

2.1 Характеристика состояния отрасли.

В условиях современной мировой экономики, формирующейся под влиянием процессов глобализации экономического, политического, культурного и социального пространств, международный туризм является одной из самых высокодоходных (3-е место после топливно-энергетического и военно-промышленного комплексов) и динамично развивающихся отраслей. По данным Всемирной Туристской Организации в сфере туризма в мире занято свыше 250 млн. чел., то есть каждый десятый работник. На его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, 1/3 мировой торговли услугами. Количество прибытий в 2010 г. составило 842 миллиона, что соответствует 4,5% роста (в Азиатских странах — 8,4%). Значение туризма как источника финансовых, в том числе валютных, поступлений иллюстрирует тот факт, что каждый турист тратит в среднем не менее 300−500 долларов в месте своего пребывания. Деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чем в других отраслях. Это приводит к эффекту мультипликации, то есть подталкивает к развитию другие отрасли народного хозяйства. Туризм оказывает существенное влияние на экономику и развитие региона, способствуя притоку валюты в страну, созданию новых рабочих мест, улучшению инфраструктуры и т. д.

На 35% увеличился поток иностранных туристов в 2010 году.

Банковский кризис в России начался недавно и для туроператоров совпал с периодом межсезонья, когда продажи идут достаточно вяло. По мнению одних специалистов произойдут изменения: туристы будут больше отдавать предпочтения среднему классу обслуживания, будут выбирать дешевые направления и отели эконом-класса. Другие специалисты склонны к тому, что особых изменений из-за финансового кризиса не произойдет и предпочтения туристов не изменятся, что касается въездного туризма, учитывая события, происходящие на рынке, которые связаны с мировым финансовым кризисом также затронут и гостиничное дело.

Турфирмы, как правило, небольшие компании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организаций не связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризис банковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнее более крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников или заработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширения масштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше и больше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.

2.2 Анализ внешней среды по СТЭП — факторам (социальным, технологическим, экономическим, политическим, правовым).

Для того чтобы выявить возможности и угрозы по отношению к организации, используем метод СТЭП — анализа (Приложение А.1).

1) Экономические факторы:

Происходит улучшение экономической ситуации в стране в целом, население и производственные предприятия стремятся улучшать свой отдых;

приток иностранных инвестиций;

рост уровня доходов населения, это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие услуги;

2) Политико-правовые факторы:

Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.

3) Технологические факторы:

Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

4) Социальные факторы:

Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма.

Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе.

2.3 Анализ конкуренции в отрасли (5 сил М. Портера).

Данный анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других:

1.Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

2. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму ООО «La Dolce Vita», являются:

— финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

— средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

— общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

— персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории.

Контактными аудиториями для турфирмы ООО «La Dolce Vita"являются банки и страховые компании. О турфирме ООО «La Dolce Vita» можно узнать из периодических печатных изданиях, буклетах, Интернета, а также на выставках. Внутренними контактными аудиториями турфирмы являются местные жители, а также иностранные гости г. Мосва.

Потребители:

Потребителями туристической фирмы ООО «La Dolce Vita» являются жители г. Москва разной возрастной категории, а также и разного социального статуса, но в основном это люди среднего достатка. Турфирма ООО «La Dolce Vita» организует рекреационные, познавательные, лечебно-оздоровительные туры как по России, так и за рубеж, соответственно в услугах данной фирмы нуждаются люди различного класса.

Конкуренты:

По данным на конец 2006 г. в Москве зарегистрировано свыше 280 компаний и организаций, осуществляющих турагентскую и туроператорскую деятельность на различных направлениях внутреннего, въездного и выездного туризма. Около 240 турфирм работают в г. Москве. Соответственно почти все туристические фирмы г. Москва (и не только) можно считать конкурентами туристической фирмы ООО «La Dolce Vita».

Если рассматривать конкурентов на определенном примере организации туров, например в Китай, то основными конкурентами на данном направлении безоговорочно можно считать такие туристические фирмы как «Double Step Travel», «Мирабель-тур», а также «Терра тур».

Посредники:

Так как туристическая фирма ООО «La Dolce Vita» является туроператором, соответственно она имеет посредников в виде турагентов. Со всеми посредниками турфирма ООО «La Dolce Vita» работает на основе агентского соглашения, в которой прописаны все права и обязанности обеих сторон.

Поставщики:

Если рассматривать посредников, то посредниками турфирмы ООО «La Dolce Vita» являются гостиницы, в которых турфирма размещает своих клиентов в том или ином городе или стране. Рассматривая туры в Китай, то этими поставщиками могут быть такие гостиницы как Mercure Teda Dalian, Dalian Wanda International Hotel, Best Western Premier, China World Hotel, Сингапур, Синовей, Дружба и другие.

2.4 Построение карты стратегических групп конкурентов.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

С целью выявления основных конкурентов ООО «La Dolce Vita» построим карту стратегических групп по двум основным факторам: ассортимент предоставляемых услуг, продукции и цена, качество.

Для исследования были взяты 4 организаций, действующих на территории Москвы (рисунок 2).

Рисунок 2 — Карта стратегических групп конкурентов По результатам анализа прямым конкурентом компании по показателям цены, качества и широты ассортимента оказалась такая организация как «Double Step Travel». Следует отметить, что ООО «La Dolce Vita» лидирует по показателю ассортимента предоставляемых услуг, но уступает конкуренту в цене предоставляемых услуг. Для улучшения позиций на рынке компании немного подкорректировать цену.

2.5 Определение ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

— от экономической и технической характеристики отрасли;

— используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В данной работе выделяется 3 ключевых факторы успеха, такие как:

— ассортимент туров.

— цена продукта.

— одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.

2.6 Определение общей привлекательности отрасли и перспектив ее развития.

По оценкам специалистов, к 2020 г. количество международных туристов составит более 1,5 млрд человек, а к в 2030 г. этот показатель вырастет до 1,8 млрд туристов. И это без учёта внутреннего (в границах одной страны) туризма, который превышает международный в несколько раз. Среди основных факторов привлекательности отрасли можно выделить:

— увеличение местных доходов;

— создание новых рабочих мест;

— развитие всех отраслей, связанных с производством туристических услуг;

— развитие социальных и производственных инфраструктур в туристических центрах;

— активизация деятельности народных промыслов и развитие культуры;

— обеспечение роста уровня жизни населения;

— увеличение валютных поступлений.

По данным экспертов из UNWTO, активное развитие туризма стимулирует социально-экономическое развитие как отдельных регионов, так и стран. Например, в 2011 г. общий вклад туристической отрасли и сопряжённых с ней отраслей в глобальный ВВП составил более 6,3 млрд долл. При этом количество занятых в отрасли и связанных с ней отраслей составило 255 млн человек, или 8,6% от всей мировой занятости. Напрямую же в туризме задействовано около 98 млн человек, или 3,3% от всей мировой занятости.

3. Анализ внутренней среды организации.

3.1 SWOT — анализ.

Далее проводим SWOT-анализ туристической фирмы ООО «La Dolce Vita» (Таблица 1), который позволит нам определить стратегии управления предприятием путем сопоставления его сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка.

Таблица 1 — SWOT-анализ туристической фирмы ООО «La Dolce Vita».

3.2 Оценка конкурентной позиции организации.

Данный метод позволяет дать оценку конкурентоспособности предприятия путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого из конкурентов.

Наиболее важные оценки конкурентов — это ассортимент туров и цена продукта (по 0,4), а менее важные критерии — это уровень обслуживания и продолжительность работы (по 0,1). (Таблица 2).

Таблица 2 — Оценка конкурентной позиции организации.

Из данной таблицы можно сделать вывод, что показатель конкурентоспособности у оцениваемой турфирмы ООО «La Dolce Vita» сравним с показателем туристической фирмы «Double Step Travel».

3.3 Построение профиля конкурентных преимуществ / недостатков.

Стратегические профили конкурентов помогают в прогнозировании действий конкурентов, определении возможных конкурентных стратегий на основе сравнения имеющихся достоинств и недостатков соперничающих фирм.

Проводя оценку возможностей конкурентов необходимо выявить ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе на рынке. В качестве ключевых факторов успеха выступают:

— ассортимент туров. В данном пункте будет рассматриваться количество, а также разнообразие туров, которое имеет то или иное предприятие;

— уровень обслуживания. Здесь будет рассматриваться уровень и качество обслуживания клиентов туристической фирмой. Чем выше сервис, тем выше оценка, и наоборот;

— цена продукта. В данном пункте оценивается средняя стоимость на товары предлагаемые определенной туристической фирмой, чем ниже цена, тем выше оценка;

— продолжительность работы. По данному критерию оценивается продолжительность пребывания турфирмы на рынке. Чем больше времени турфирма работает на туристическом рынке, тем и выше оценка и наоборот.

Стратегические профили конкурентов туристского предприятия ООО «La Dolce Vita» отражены в таблице 3.

Таблица 3 — Профиль конкурентных преимуществ / недостатков туристского предприятия ООО «La Dolce Vita».

Если рассматривать такой фактор, как ассортимент предлагаемых туров, то турфирмы «Double Step Travel» является безусловным лидером, так как они предоставляет услуги не только в Московской области и России, но и за рубежом, а туристическая фирма ООО «La Dolce Vita» направлена больше на Московскую область и страны АТР. По остальным критериям турфирма ООО «La Dolce Vita» не сильна, за исключением оценки цены продукта. Данный фактор оценен на высший балл, так как турфирма ООО «La Dolce Vita» имеет самые низкие цены на предоставляемые продукты нежели ее конкуренты.

4. Обоснование стратегии организации.

4.1 Оценка стратегического положения организации с помощью метода SPACE.

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Для начала упорядочим переменные в группы факторов и присвоим им конкретные оценки в рамках условно принятой шкалы. После оценки значения каждого фактора, вычислим среднее значение факторов внутри каждой из групп. (Таблица 4).

Таблица 4 — Оценка стратегического положения организации с помощью метода SPACE.

Рисунок 3 — Результат анализа SPACE-матрицы Х = ПО — КП = 5,4 — 2,3 = 3,1;

У = ФС — СО = 4,4 — 3,5 = 0,9.

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения агрессивной стратегии.

4.2 Портфельный анализ Таблица 5 — Портфельный анализ (матрица BCG).

(темпы роста взяты за 1 полугодие 2010 года) Рисунок 4 — Портфельный анализ (матрица BCG).

Исходя из проанализированных данных можно сделать вывод, что в выездном направлении очень высокий темп роста. На въездном направлении очень низкий темп роста и низкая доля рынка, верным вариантом будет ликвидировать данное направление. На внутреннем направлении высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

4.3 Анализ «поля сил».

Данный метод представления изменения в виде анализа поля сил. Ситуация, как находящаяся при определенном балансе — с одной стороны на объект изменения воздействует движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

При использовании этого метода, во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы.

1) Движущие силы:

* Инноватор-руководитель;

* Желание руководителя проводить изменения;

* Прогресс технологий;

* Активная поддержка государства ;

* Привлекательность отрасли.

2) Сдерживающие силы:

* Отток квалифицированных кадров;

* Сопротивление сотрудников изменениям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точной информации и сравнить с решениями на прежних показателях.

Следует применять новейшие технологии, и необходимым будет принять меры по мотивации кадров, для того чтобы избежать большой текучки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В результате проведения данного исследования было выявлено, что экономическая ситуация в крае, как и во всем мире, оставляет желать лучшего. Так как под воздействием мирового экономического кризиса снижаются туристские потоки как въездного, так и выездного туризма. Будет возрастать популярность к внутреннему туризму.

Что касается микросреды маркетинга (потребители, конкуренты, посредники, поставщики, контактные аудитории) турфирмы ООО «La Dolce Vita», то хотелось бы отметить что в настоящее время на туристическом рынке Московской области работает свыше 280 туристических фирм и их всех полноправно можно считать конкурентами турфирмы ООО «La Dolce Vita». А вот если говорить о потребителях, то потребителями туристической фирмы ООО «La Dolce Vita» являются жители г. Москва разной возрастной категории, а также и разного социального статуса, но в основном это люди среднего достатка.

В результате исследования были разработаны рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала турфирмы ООО «La Dolce Vita». В перечень рекомендаций входят такие пункты как:

Ё Усовершенствование системы мотивации труда в области взаимоотношения сотрудников;

Ё Внедрение новых методов стимулирования труда;

Проведенный в данной работе анализ показал, что фирма в настоящее время работает успешно, но для ее развития можно внести новые веяния моды. Так, например, освоить новые направления туризма — образовательный туризм и шуб-туры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Афанасьева Л. В. Совершенствование методических подходов при определении стратегических позиций предприятий / Л. В. Афанасьева // «Известия Курского технического университета». — 2009. — № 5. — С.16 — 25.

Веснин В. Стратегическое управление. Учебник. 2010 г. 328c.

Воронцова М. Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе//Туристские фирмы, 2009 — № 28.

Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности — М.: Финансы и статистика, 2008.

Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Г. Я. Гольдштейн, ТРТУ, 2009.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. / И. Д. Ладанов. — М.: Ника, 2009. — 395 с.

Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КноРус, 2011. — 468 с.

Саак А.Э., Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие / А. Э. Саак, Ю. А. Пшеничных. — Питер, 2007.

Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2010. — № 1. 50−52.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2010. — 496 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

Туризм в цифрах. 2011. Статистический сборник.

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Таблица А.1 — Анализ внешней среды организации по СТЭП — факторам.