Разработка стратегии предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Министерство культуры Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный Университет кино и телевидения»

Институт экономики, управления и медиакоммуникаций Кафедра управления экономическими и социальными процессами КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Разработка стратегии предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Руководитель:

Доктор военных наук, Профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами Байков Е.А.

Санкт-Петербург

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия Глава 2. Анализ технико-экономических данных предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

2.1 Анализ деятельности ООО «Комеди Клаб Продакшн»

2.2 Анализ факторного воздействия на предприятие ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

3.2 Составление плана работ предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Заключение

Библиография

Введение

Всякий раз, когда кто-то что-то делает, нужно отдавать себе отчет, зачем и почему это сделано. А если это касается бизнеса, то вдвойне: поскольку идет риск финансовыми вложениями. Именно по этой причине каждая компания должна не просто понимать, для чего она существует, так же она должна иметь ряд задач, реализовав которые она приблизится к заветным целям, ради реализации которых и был запущен бизнес-проект. В этом и состоит суть стратегии, явления актуального для деятельности абсолютно любой компании.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что на основе диагностики телевещательной компании ООО «Комеди Клаб Продакшн» необходимо сформировать и обосновать стратегию ее развития.

Исходя из указанной нами цели нужно решить следующие задачи:

1. Изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия.

2. Рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

3. Проанализировать факторы внешнего воздействия на организацию ООО «Комеди Клаб Продакшн».

4. Провести анализ внутренней среды организации ООО «Комеди Клаб Продакшн».

5. Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития ООО «Комеди Клаб Продакшн».

6. Составить план работ организации ООО «Комеди Клаб Продакшн» и организацию его выполнения.

Объектом нашего исследования является ООО «Комеди Клаб Продакшн» — один из лидеров производства юмористического телевидения в России, компания-производитель таких знаменитых проектов, как «Comedy club», «Наша Russia», «Comedy Баттл», «Дом-2. Город любви», «Универ. Новая общага», «Интерны» и многих других.

Предметом нашего исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегии развития в организации ООО «Комеди Клаб Продакшн».

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия Магистр экономики и доктор философских наук в области менеджмента Кембриджского университета Джон Чайлд определил стратегию как совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия. 7] Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает в себя следующие действия: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегический менеджмент (управление) — это управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющих ей добиться своих целей, соответствующих ее внутренним возможностям и позволяющих оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплотить стратегию в жизнь. 2]

Организации, которые действуют в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Кроме того, важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

Саймон Роббинс указывает, что в широком смысле организация имеет возможность применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. 9] Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их постоянно изменяющимся параметрам внешней среды, что принято называть внутренней стратегией. В ином же случае организация может попытаться поменять обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии:

1. Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с не особо благоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Для примера, телеканал СТС, не выдерживая конкуренции ТНТ, переориентировался на более взрослую, чем у ТНТ аудиторию (ядро «мужчины и женщины 25−35 лет» вместо «мужчины и женщины 18−30 лет»). Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. Для примера, телеканал ТНТ в 1990;е годы заработал себе популярность среди зрителей с помощью показа сериалов «Улицы разбитых фонарей» и «Агент национальной безопасности», которые при нынешней концепции канала абсолютно невозможно представить в эфире телеканала.

2. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения. 15] К примеру, ни для кого не секрет, что в глазах власти статус телеканала СТС заметно вырос, когда в 2004 году ведущим канала стал Михаил Швыдкой, тогда занимавший пост министра культуры Российской Федерации. По факту же доля аудитории его программы «Жизнь прекрасна» была ниже средней доли канала.

3. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство. Вопреки сложившемуся мнению о том, что на телевидение попадают исключительно по блату, на самом деле практически каждый телеканал обеспокоен качеством и количеством творческих, технических и административных кадров, в связи с чем они организовывают практику для студентов.

4. Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов. Другой нестандартный, но невероятно удачный прием придумали маркетологи компании «Coca Cola»: поскольку прохладительные напитки не особо пользовались спросом в зимнюю холодную погоду, была придумана яркая новогодняя концепция продвижения. Не многие знают, что визуальный образ Санта-Клауса был придуман именно «Кока-колой».

5. Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. 4]

Внешние стратегии:

1. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

2.

Заключение

контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции.

3. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций.

4. Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. 9] По этой причине холдинги покупают телеканалы (например, принадлежащая олигарху Юрию Ковальчку «Национальная медиа-группа» контролирует «Первый канал», «Пятый канал», «Рен-ТВ» и каналы холдинга «СТС-Медиа», «Газпром-Медиа» же контролирует каналы НТВ, ТНТ, «ТВ-3», «2×2» и «Пятницу!»), а каналы объединяются с продюсерскими компаниями, чтобы уменьшить вероятность роста цен на съемочное оборудование: по этой причине в самый разгар финансового кризиса холдинг «СТС-Медиа» купил продюсерскую компанию Вячеслава Муругова «Киноконстанта».

5. Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д. 6]

Таким образом, мы рассмотрели понятия стратегии, стратегического управления, а также узнали, чем отличаются внутренние и внешние стратегии. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, которые необходимы для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Стратегическое управление, в свою очередь, представляет управленческую деятельность, связанную с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии предприятия стратегический управление развитие направление Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. 14]

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

* повторяются и четко определены;

* в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

* имеется полная информация по текущим показателям;

* проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

* альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета. 12]

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

* новые, слабо определены и нет системы их решения;

* нет достаточной информации о проблеме;

* нет четких критериев эффективности решения;

* альтернативы решений не ясны;

* существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

* обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. 7]

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. 1] Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

* возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

* недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

* системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

* реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

* управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. 2]

Таким образом, мы рассмотрели, из каких действий складывается разработка стратегии, и какие проблемы могут встретиться на пути реализации. Определяя проблему и предлагая пути ее решений, руководители должны постоянно поддерживать правильный контакт с потребителем, регулировать работу персонала и оперативно решать возникающие вопросы. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т. п.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

2.1 Анализ деятельности ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Общество с ограниченной ответственностью «Комедии Клаб Продакшн» было основано в 2005 году. Соучредители компании — Артур Джанибекян и Гарик Мартиросян. Основной вид деятельности — производство телевизионной продукции.

Миссия компании — производство высококачественного развлекательного телевизионного контента, который бы максимально удовлетворял потребности молодой активной зрительской аудитории. Компания стремится быть первой в разработке и реализации идей. Новейшие методы изучения потребностей аудитории, внедрение лучшего мирового опыта и собственные оригинальные разработки позволяют компании задавать тон на рынке. «Комеди Клаб Продакшн» предлагают зрителям новые яркие впечатления в современной, удобной и интересной форме. Компания постоянно развивает свой творческий потенциал, улавливает свежие тенденции и создает яркие, незабываемые образы, всегда оставаясь актуальными. В своей ежедневной работе компания руководствуется общечеловеческими моральными и этическими ценностями. Деятельность «Комеди Клаб Продакшн» основана на принципах честности, прозрачности, порядочности по отношению к зрителям, сотрудникам, партнерам, акционерам и власти. Компания увеличивает прибыль для того, чтобы повышать качество контента, обеспечивать комфортные условия работы и соблюдать интересы акционеров.

Генеральный директор — Андрей Левин. Структура управления выглядит следующим образом (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Комеди Клаб Продакшн»

«Комеди Клаб Продакшн» специализируется на производстве телевизионных программ и сериалов для канала ТНТ. Среди проектов компании: «Дом-2: Город любви», «Дом-2: После заката», «Интерны», «Универ: Новая общага», «СашаТаня», «Неzлобин», «Comedy Баттл», «Наша Russia» и, конечно же, проект, с которого все началось — «Comedy club». Также компания производила программы «Идеальный мужчина» на СТС и «Разрушители пословиц» на ДТВ, но они не имели успеха, первая из них была снята с эфира после показа двух выпусков, а вторая была передвинута на показ в ночное время суток. В отличие от проектов для ТНТ, практически каждый из которых не просто получил высокие рейтинги, но и обрел статус культовости путем постоянного цитирования шуток из данных передач.

Изначально программа «Comedy club», первый продукт студии, предлагалась разным каналам, и лишь ТНТ решил рискнуть, и дал финансирование и эфир неожиданному на тот момент проекту. Постепенно компания на волне успеха продолжала запускать в эфире канала все новые и новые проекты, тем самым не только увеличивая его долю аудитории, но и определив его целевую аудиторию — из очередного «канала для всех» канал переориентировался на аудиторию «все зрители 14−44 лет», и стал лидером среди этого сегмента зрителей. Сложно говорить, кто в этой ситуации кому больше помог. Скорее корректнее будет сказать о знаменитом продюсерском правиле треугольника: если передача нравится ее производителю, нравится каналу-заказчику и нравится зрителям канала-заказчика, значит, треугольник замкнулся, и путь к успеху найден.

Иногда создается ощущение, что ТНТ жить не может без проектов «Comedy Club Production». Это можно заметить по топ-10 канала за период с 19 по 25 ноября 2012 года (рис. 2.2.):

Рис. 2.2. Топ-10 канала ТНТ за период с 19 по 25 ноября 2012 года Из 10 наиболее популярных программ недели 7 («Comedy club», «Comedy club. Лучшее», «Интерны», «Универ. Новая общага», «Наша Russia. Яйца судьбы», «Comedy Баттл», «Дом-2. Город любви») были произведены «Комеди Клаб Продакшн».

У бизнесменов есть такая поговорка: нужно хранить активы в разных банках. Также и у телеканалов: нужно иметь много разных партнеров-производителей продукции, так как всегда есть риск, что партнер однажды уйдет к конкурентам (и вряд ли руководство ТНТ со спокойной душой отреагировало на попытки анализируемой нами компании поработать на «СТС-Медиа» — прямых конкурентов ТНТ). К тому же «Комеди Клаб Продакшн» выкупила все права на свои проекты и оставила ТНТ лишь права на 2−3 показа, после чего компании приходилось снова покупать права на программы и сериалы. И покупка контрольного пакета акций «Комеди Клаб Продакшн» была вполне закономерным явлением. За 10 миллиардов был выкуплен контрольный пакет акций компании с годовым оборотом в 136 миллионов долларов. Помимо этого, ключевые творческие единицы (ведущие, актеры и продюсеры) теперь связаны жесткими контрактами с ТНТ, не позволяющими им работать на других каналах. Яркий пример действия этого нововведения — закрытие шоу «Первого канала» «Прожекторперисхилтон», в котором работали два сотрудника «Комеди Клаб Продакшн» — Гарик Мартиросян и Сергей Светлаков.

Таким образом, телепрограмма «Comedy club», которая на первых порах представляла собой просто качественный творческий эксперимент, со временем превратилась в мощнейший бизнес-проект — продюсерскую компанию «Комеди Клаб Продакшн», приносящую ощутимые доходы. Умение рисковать, правильно оценивать ситуацию и формировать вокруг себя армии довольных потребителей вывели компанию на тот высокий уровень, на котором она находится сейчас.

2.2 Анализ факторного воздействия на предприятие ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Под факторным анализом принято понимать метод исследования экономики и производства, в основе которого лежит анализ воздействия разнообразных факторов на результаты экономической деятельности и ее эффективность.

Внешняя среда включает в себя институты и факторы, находящиеся вне организации и потенциально влияющие на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды различают факторы прямого воздействия, которые называют также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, они же общая среда.

К факторам прямого воздействия относят те условия, способные сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации (рис. 2.3):

Рис. 2.3. Факторы прямого воздействия К факторам косвенного воздействия относят общие для всех условия деятельности, чье влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к данной организации (рис. 2.4):

Рис. 2.4. Факторы косвенного воздействия Результаты изучения воздействия факторов прямого и косвенного воздействия на организацию представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Нам хочется подробнее остановиться на пункте о конкурентах, поскольку компания выбрала неиспользованный сегмент рынка — молодежный хулиганский юмор — и начала с успехом его эксплуатировать, являясь по сути единственным представителем подобного контента (так как остальные указанные нами производители специализируются на менее смелых, семейных развлекательных форматах).

Внутренней средой организации принято обозначать ту часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она регулярно и непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность компании. Наиболее значимыми компонентами внутренней среды организации считаются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура.

Контент ООО «Комеди Клаб Продакшн» стабильно востребован аудиторией, что позволило компании получить 2,7 миллиарда рублей выручки в 2013 году, тем самым заняв второе место в рейтинге производителей телевизионной продукции, пропустив вперед лишь продюсерскую компанию «Красный квадрат» — партнера «Первого канала» (выручка 5,7 миллиардов рублей). Для сравнения, продюсерская компания «Story First Production», входящая в холдинг «СТС-Медиа» и производящая контент для его каналов («6 кадров», «Супер Макс», «Осторожно, дети!») заработала лишь 0,7 миллиарда рублей.

В случае с любым телевизионным бизнесом, главной силой компании, занимающейся выпуском телепрограмм и сериалов, являются креативные кадры — сценаристы и продюсеры, способные предугадать потребности аудитории и разработать максимально конкурентоспособный контент. Художественным руководителем «Комеди Клаб Продакшн» является Гарик Мартиросян, автор проектов «Comedy club», «Comedy Woman» и «Наша Russia». Нельзя не упомянуть и авторский вклад Семена Слепакова и Вячеслава Дусмухаметова, создавших сериалы «Универ», «Интерны» и «Comedy Баттл».

Кроме того, нельзя забывать, что компания будучи производственной единицей холдинга «Газпром-Медиа» готовит свой контент под постоянным контролем генерального продюсера ТНТ Александра Дулерайна, принимающего решения относительно программного наполнения канала. Помимо этого маркетологи компании в сотрудничестве с директором департамента эфирного промоушна ТНТ Гавриилом Гордеевом (ранее известным как резидент «Comedy club» Гавр) ищут лучшие способы продвижения продукта: нестандартные и небанальные рекламные ролики, а также наружная реклама и продвижение в социальных сетях.

Нельзя не сказать и о том, что в случае с телевизионным контентом, равно как и в любом другом бизнесе, связанном с творчеством, высок риск производственных конфликтов: авторы не могут договориться относительно изменений в сценарии, канал всегда вносит правки в сценарий и монтаж, а продюсеры компании стремятся к повышению стоимости контента при желании канала сэкономить. «Комеди Клаб Продакшн» одна из немногих компаний, которая готова тратить больше ради достижения необходимого творческого результата. Так, например, желание сделать сериал «Интерны» непохожим на другие телепроекты привело к тому, что будучи снятым в кинокачестве (однокамерная съемка, цветокоррекция, участие актера класса «А» в главной роли), он стоил в три раза дороже средств, выделенных каналом на производство. Среди прочего, актер программы «Наша Russia» Сергей Светлаков отмечал тот факт, что в тех случаях, когда приходя на съемочную площадку, он и его партнер по проекту Михаил Галустян понимали, что снять очередную сцену не получается, съемку отменяли и переносили на другой день. В случае же с конфликтами канала и компании последнее слово неизбежно остается за зрителем, а точнее за фокус-группами, чьи мнения и учитываются при введении изменений в проекты.

Таким образом, мы рассмотрели деятельность общества с ограниченной ответственностью «Комеди Клаб Продакшн», его экономические показатели, особенности его отношения к производству телепродукции и взаимодействию с телеканалом ТНТ — основным партнером и заказчиком.

ГЛАВА 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Главной задачей компании является удовлетворение потребностей населения в просмотре телевизионного контента. На рис. 3.1 представлено дерево целей.

Рис. 3.1 — Дерево целей ООО «Comedy club production»

Достижение генеральной цели — «Удовлетворение потребности населения в просмотре телевизионного контента» — невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Установление высшего уровня качества;

2. Завоевание лидерства на рынке телевизионного контента.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий (рис. 3.1).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. Достижение высшего технического уровня;

1.2. Высший уровень содержания;

1.3. Профессиональный уровень персонала.

Чтобы достичь высшего технического уровня, нужно произвести нижеперечисленные мероприятия:

1.1.1. Использование современных павильонов и декораций.

1.1.2. Использование передового съемочного оборудования.

1.1.3. Цветокоррекция отснятого материала.

Как мы ранее заметили, особый подход к производству сериала «Интерны» вывел производство телевизионных сериалов в России на новый уровень. В результате такого резкого повышения уровня качества контента ТНТ и «Комеди Клаб Продакшн» канал СТС был вынужден применить такой же подход, чтобы выдержать конкуренцию, благодаря чему появился сериал «Кухня», к финалу третьего сезона обогнавший по рейтингам сериал «Интерны». В свою очередь, «Комеди Клаб Продакшн» усиливает свой контент. То есть подобные изменения ведут к усилению конкуренции на пользу зрителя.

Для улучшения содержания нужно:

1.2.1. Оригинальная идея.

1.2.2. Узнаваемость образов.

1.2.3. Остроумный сценарий.

В отличие от сериалов, которые производят компании «Yellow, Black & White» («Кухня», «Два отца и два сына») и «Амедиа» («Закрытая школа», «Моя прекрасная няня»), которые показывают приукрашенную действительность, «Комеди Клаб Продакшн» явно стремится удивить зрителя проектами, ситуации и шутки в которых максимально приближены к действительности, что отражается в фривольных репризах и обсценной лексике. Как показывают рейтинги, у школьников и студентов преимущественно мужского пола подобные вольности вызывают ощутимое одобрение.

Чтобы работа персонала была на высшем уровне, нужно соблюдать два действия:

1.3.1. Контролировать наличие у сотрудников таланта и желания работать.

1.3.2. Контроль за тем, есть ли у сотрудников опыт.

По причине слабой развитости в стране институтов креативной индустрии, развлекательные проекты в России создаются в большинстве своем бывшими участниками КВН, в котором начинали свой творческий путь практически все сценаристы, продюсеры и главные актеры проектов «Комеди Клаб Продакшн».

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. Популярность проектов.

2.2. Разнообразие жанровых форм.

2.3. Эксклюзивность проекта.

По нашему мнению, удержать внимание зрителя гораздо сложнее, чем его привлечь. По этой причине телевизионные проекты с течением временем должны меняться с учетом изменения потребностей аудитории. Неслучайно в сериалах компании постоянно появляются новые персонажи, а такой проект, как «Comedy Баттл» был придуман как кузница новых резидентов шоу «Comedy club». Кроме того, нельзя зависеть от одного жанра (в данном случае комедии), необходимо готовить проекты и в других жанрах, востребованных публикой, например, в жанре фантастики. Так, например, одной из главных сериальных хитов сезона стал постапокалиптический триллер Федора Бондарчука «Выжить после» на СТС, подобный успех демонстрирует наличие у зрителя запроса на такую продукцию. И, если «Комеди Клаб Продакшн» будет производить фантастические сериалы, они должны быть максимально оригинальны и выгодно отличаться не только от продукции СТС, но и от сериалов американских телеканалов, которые молодежная аудитория активно смотрит в сети Интернет (например, проект компании «Marvel» «Агенты Щ.И.Т.»).

Для увеличения популярности нужно произвести следующие мероприятия:

2.1.1. Анализ рейтингов программ.

2.1.2. Анализ количества просмотров видео программ на видеопорталах и в социальных сетях, мониторинг комментариев.

2.1.3. Повышение цитируемости программ.

На основании рейтингов программы, продюсеры делают вывод, понравилась или не понравилась целевой аудитории программа, какие моменты больше всего заинтересовали зрителя, а в какие моменты он переключал на другой канал. Изучение реакции Интернет-аудитории на проект еще интереснее, поскольку можно увидеть, понравилось или не понравилось видео большинству пользователей, какие комментарии они оставили. Кроме того, одним из важнейшим факторов, по которому судили об уровне успеха еще до появления статистических величин, являлось цитирование. Если люди поголовно повторяют фразы персонажа какого-нибудь сериала, значит, они являются аудиторией проекта, а может быть, и поклонниками.

Для того, чтобы создавалось ощущение жанрового разнообразия, потребуются:

2.2.1. Шоу.

2.2.2. Сериалы.

2.2.3. Кино.

Компания, у которой среди выпущенных проектов значатся и кино, и шоу, и сериалы, может с легкостью просить финансирования у различных компаний, поскольку у нее есть такой весомый аргумент, как опыт производства успешных проектов. Успех программы «Comedy club», сериала «Интерны» и кинофильма «Наша Russia. Яйца судьбы» подтверждает наши слова. С недавнего времени компания занимается даже мультипликацией («Попугай Club», показанный на ТНТ 17 мая 2014 года).

Для того, чтобы продукция компания была эксклюзивной, должны присутствовать:

2.3.1. Права на показ и распространение, телеканалы получают лишь возможность на 3-разовый показ.

2.3.2. Контракты с актерами, сценаристами и другими членами съемочной группы, по которым им запрещено работать в компаниях-конкурентах.

2.3.3. Уникальность формата избавит от ненужных волокит, связанных с оплатой отчислений за лицензию, если проект является адаптацией какого-то проекта.

Ни для кого не секрет, что в связи с растущей популярностью Интернет-ресурсов, телевизионное смотрение теряет свою популярность в пользу просмотра телепроектов и сериалов на онлайн-кинотеатрах. Таким образом, рано или поздно произойдет обесценивание телеканалов как нематериальных активов, выживут лишь только те каналы, у которых будут права на успешные телепроекты. Ужесточившиеся требования «Комеди Клаб Продакшн», выразившиеся в выше упомянутом ограничении на право показа проектов, и привели к тому, что канал ТНТ был вынужден купить данную продюсерскую компанию.

Подведем итоги, поскольку ООО «Комеди Клаб Продакшн» является успешной и уважаемой компанией, мы предложили ей стратегию усиления позиций на рынке, чтобы показать, как можно приумножить достоинства компании и вывести ее на более высокий уровень.

3.2 Составление плана работ предприятия ООО «Комеди Клаб Продакшн» и организация его выполнения

На основании накопленных знаний и нашей личной позиции относительно успешного бизнеса компании ООО «Комеди Клаб Продакшн» предложим свои мероприятия по реализации стратегии этого предприятия в таблице 3.1.:

Таблица 3.1.

Мероприятия по улучшению положения дел в ООО «Комеди Клаб Продакшн»

Подведем итоги. Как и положено для компании, прежде всего мы предложили сначала разработать и произвести новый юмористический формат, добавить новые лица в текущие проекты компании, охватить рынки драматических сериалов, Интернет-скетчкомов, блокбастеров для кинотеатров и попутно заработать на скрытой рекламе и выставлении форматов на суд всего мирового телесообщества на телерынке в Канне.

Заключение

Стратегия необходима любой уважающей себя компании для понимания своего места на рынке и перспектив своей деятельности на фоне огромного количества мешающих или помогающих развитию бизнеса факторов. И учитывая то, что компании на рынке разнообразных услуг растут как грибы, недооценить актуальность данной проблемы весьма сложно.

В рамках данной курсовой работы решены все поставленные цели:

1) дано понятие стратегического управления предприятием;

2) рассмотрена сущность стратегического менеджмента, а также предмет, объект и его структура;

3) представлены основные положения по разработке и реализации стратегии.

Во второй главе курсовой работы был изучен производитель телепродукции ООО «Comedy club production», рассмотрены прямые и косвенные факторы воздействия и его внутренняя среда.

Как и любое другое предприятие, ООО «Комеди Клаб Продакшн» зависит от большого количества прямых и косвенных факторов, в том числе и от конкурентной среды, поскольку на момент создания компании никто не хотел с ней связываться по причине того, что предлагаемый ими продукт был странным, рисковым, а в итоге оказалось, что на него есть огромный спрос, и в результате был занят огромный, ранее не использованный сегмент юмористического рынка.

Было установлено, что ООО «Комеди Клаб Продакшн» успешно и быстро развивается, захватывая все новые для нее сегменты рынка, при этом став для своего заказчика — канала ТНТ — одним из фундаментов его успеха.

Нами была предложена стратегия усиления позиции на рынке как наиболее уместный вариант корректирования работы системы.

В третьей главе было разработано дерево целей компаний для дальнейшего развития. Общая цель компании — удовлетворение потребностей населения в просмотре развлекательного, а если быть более точным юмористического телевидения. Для реализации данной цели требуется постоянное повышение качества продукции компании в целом и при этом следить за тем, чтобы целевая аудитория сохранялась и расширялась.

Достижение этих целей требует выполнения определенных организационных и технических мероприятий, описание главных из них представлены в курсовой работе.

Стратегическое управление трудоемкий процесс, объединяющий под свое крыло все существующие ресурсы компании. Важно не только спланировать развитие компании, но и суметь применить предложенные мероприятия к существующему предприятию, а также проконтролировать их выполнение.

Библиография

1. Академия рынка: Маркетинг/Дайан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 1993. — 325 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

3. Бизнес-диагностика промышленных предприятий/Соломенникова Е. А., Гренбэк Г. В., Маркова В. Д. и др. — Новосибирск: НГУ, 1996. — 418 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 521 с.

5. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993. — 178 с.

6. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 1992. — 299 с.

7. Евменов А. Д., Данилов П. В., Какосьян Э. К. Организация производства на предприятиях социально-культурной сферы (в кинематографии и на телевидении): Учебное пособие. — СПб.: Изд. СПбГУКиТ, 2009. — 97 с.

8. Евменов А. Д., Курочкина А. А. Управление маркетингом услуг телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2000. — 75 с.

9. Евменов А. Д., Смирнов А. Ю. Маркетинг и экономика телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2002. — 525 с.

10. Зайцева А. Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Академия, 2006. — 425 с.

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М: Прогресс, 1982. — 506 с.

12. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. — М.: Бизнес-олимп, 2004. — 221 с.

13. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятий. — М.: Внешторгиздат, 1989. — 126 с.

14. Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием. — М.: Эксмо, 2005 — 477 с.

15. Огурчиков П. А. Мастерство продюсера кино и телевидения. — М.: Юнити, 2007. — 864 с.

16. О компании [Электронный ресурс] // Comedy club production: [сайт]. — URL: http://www.comedyclub.ru/about (29.05.2014)

17. Основы предпринимательской деятельности/Под ред. В. М. Власовой. — М.: Эксмо, 1994. — 402 с.

18. Реструктурирование предпряятмй: рациональная система бизнес-единиц. Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». Фирма Маккинси. — М.: Дело, 1996. — 278 с.

19. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2007. — 404 с.

20. Современный маркетинг/Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 372 с.

21. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. — 66 с.

22. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. 5-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с.

23. Хайем А. Маркетинг для «чайников». — Киев: Диалектика, 1989. — 307 с.

24. Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтяные компании. — М.: Наука, 1996. — 299 с.