Создание эффективных команд в управлении инновационно-инвестиционными организациями

Архитектура сети RTTN основывается на методологии европейской сети IRC (Innovation Relay-Centres).

На сегодняшний момент членами сети являются 10 компаний, в базе данных сети информация о 250 актуальных технологических/инвестиционных предложениях и запросах российских фирм и научно-исследовательских институтов, а также о запросах на инновационные технологии от малых и средних предприятий стран Европейского Союза.

Учитывая опыт компании в подготовке и реализации инновационных биотехнологических проектов и связи с профильными зарубежными организациями, компания «Биомак-Инновация» выполняет функции координатора биотехнологического направления сети RTTN.

На данный момент компания «Биомак-Инновация» разместила в сети RTTN-RFR несколько десятков профилей высокотехнологичных проектов, что дает возможность информационного обмена базами данных по предприятиям и технологиям в европейском масштабе.

Имея положительный опыт сотрудничества с Францией, в настоящее время «Биомак-Инновация» планирует активно развивать отношения с аналогичными европейским структурами, и прежде всего в Германии.

Международное сотрудничество Основная сфера международной деятельности «БИОМАК-Инновации» — представление российских компаний и технологий, трансфер технологий.

Основная сфера международной деятельности ЗАО «БИОМАК-Инновация» — представление российских компаний и технологий, трансфер технологий, поиск партнеров в России и за рубежом, аналитические отчеты, маркетинг рынка в области биотехнологии и медицины, реализация совместных международных проектов, проведение совместных мероприятий в области инновации и высоких технологий.

Основными партнерами «Биомак-Инновации» в международной деятельности являются партнеры из Германии, Франции, Финляндии, Великобритании, Чехии, Японии, Кореи и других стран.

Основные виды работ «БИОМАК-Инновации»:

помощь в оценке перспектив Российского рынка и рынка стран СНГ по новым технологиям и готовой продукции;

международный трансферт технологий;

поиск по заказу компаний эффективных российских технологий в области медицины, биотехнологии, химии и других областях;

проведение разнообразных маркетинговых анализов и исследований;

помощь в налаживании контактов и сотрудничества с федеральными органами власти;

поиск и подбор партнеров с Российской стороны;

организация контактов между малыми предприятиями.

Международный Технологический парк «Пущино»

«БИОМАК-Инновация» является управляющей комапнией Международного Технологического парка «Пущино».

«БИОМАК-Инновация» является управляющей компанией Международного Технологического парка «Пущино» — научно-производственного территориального комплекса, основной задачей которого является помощь малым и средним биотехнологическим предприятиям в успешной реализации всех стадий инновационного процесса, начиная с научной разработки и заканчивая выходом готовой технологии или продукта на российский и зарубежные рынки.

Проект Технопарка поддерживается на государственном уровне.

ПОДРОБНО О ТЕХНОПАРКЕ Предпосылки создания Технопарка:

особенности российского портфеля инновационных проектов в области биотехнологии — структура большинства инновационных проектов в России подтверждает необходимость создания специализированного биотехнологического Технопарка;

сохранившийся высокий научный потенциал и существующая инфраструктура институтов Пущинского научного центра;

положительный имидж Пущино как «наукограда» в России и за рубежом;

финансовая стабильность и благоприятный инновационный климат в России, в том числе появления венчурного капитала;

готовность частного бизнеса к инвестициям в высокие технологии;

меры государственной поддержки инноваций на федеральном и региональном уровнях.

Основные партнеры Технопарка:

Пущинский Научный Центр РАН Правительство Московской области Администрация г. Пущино Некоммерческое партнерство «Консорциум БИОМАК»

ЗАО «Научно-производственное объединение «ЭЛЕВАР»

ЗАО «Финансово-Инвестиционная Компания «ЛИДИНГ»

Особенности деятельности Технопарка:

Международный Технопарк Пущино, расположенный в Московской области, максимально задействует существующую научную, лабораторную и производственную инфраструктуру институтов Пущинского Научного Центра РАН.

Для реализации поставленных перед Технопарком задач в Пущино создается дополнительная инфраструктура — офисный центр, бизнес-инкубатор, производственная зона.

Привлекательность Технопарка для участников и инвесторов:

разработка бизнес-предложений по высокодоходным проектам в области биотехнологии;

организация сотрудничества с ведущими научными и производственными организациями в области биотехнологии в России и за рубежом;

привлечение к работе над проектами высококвалифицированных специалистов;

помощь в выделении финансирования для запуска инновационных проектов;

доступ к международным источникам финансирования;

вывод биотехнологических продуктов и технологий на внешние рынки;

помощь в предоставлении земельных участков под строительство и готовых помещений в г. Пущино и Московской области.

Возможности сотрудничества:

В научно-исследовательской сфере — Проведение совместных исследований, создание совместных лабораторий.

В сфере бизнес-инкубирования — Ко-инкубация, трансфер технологий, привлечение инвестиций.

В сфере производства — Создание и расширение производственных мощностей, техническая и технологическая реконструкция предприятий.

В сфере образования и информационного сотрудничества — Организация научного обмена, разработка и реализация образовательных программ, решение вопросов международного патентного права, регистрация и сертификация продукции.

Перспективные планы Технопарка:

налаживание работы в качестве основного инновационного элемента наукограда Пущино;

создание на базе Технопарка федерального Центра трансфера технологий;

организация особой экономической зоны, предоставляющей существенные льготы для инвесторов;

создание специализированного венчурного фонда.

Международное сотрудничество в Технопарке:

сотрудничество с зарубежными технопарками, бизнес-инкубаторами и венчурными фондами;

сотрудничество с зарубежными предприятиями и организациями, работающими в области инноваций;

основные страны-партнеры в настоящее время: Финляндия, Франция, Германия, Чехия, Британия, США, Япония, Южная Корея.

Консалтинговая группа (Россия-Германия) Биомак-Инновация — официальный российский партнер Агентства будущего земли Бранденбург (Германия) Миссия Оказание профессиональных консалтинговых услуг на международном уровне.

Цели и задачи Реализация российско-германского сотрудничества в области высоких технологий (биотехнология, защита окружающей среды, энергетика, оптика, лазерная техника и смежные области) с участием Федерального Правительства Германии, Инновационного агентства при Правительстве земли Бранденбург, Министерства образования и науки РФ, Правительства Москвы и Московской области.

Оказание профессиональных консалтинговых услуг, в первую очередь, в области маркетинга, анализа и установления партнерских отношений между предприятиями Германии и России.

Представление интересов компаний в Германии и России.

Направления работ Маркетингово-аналитическая деятельность: проведение маркетинговых исследований, отраслевых экспертиз, ведение банка данных по предприятиям.

Проведение маркетингово-аналитических работ по заказам компаний и организаций в России и Германии.

Проведение международных российско-немецких мероприятий с участием Москвы и Московской области.

Представление коммерческих и информационных интересов компаний и организаций в России и Германии.

Ресурсы Статус Биомак-Инновации: официальный российский партнер Инновационного агентства ZAB (Агентство будущего при Правительстве Земли Бранденбург).

Кадры: профессиональная команда, включающая экспертов, маркетологов, экономистов, аналитиков, переводчиков.

Российско-германские информационные базы данных.

Возможности для сотрудничества Маркетингово-аналитические работы, подготовка тематических обзоров и презентаций.

Организация и помощь в проведении российско-германских информационных мероприятий.

Представление коммерческих интересов компаний в России и Германии.

Start-up компании На основе передовых российских разработок создаются Start-up компании в виде малых предприятий.

После завершения этапа тщательной проработки бизнес-концепции инновационного проекта специалисты компании «Биомак-Инновация» приступают к созданию отдельного предприятия для ее коммерческой реализации. Обычно для этих целей создается малое предприятие в форме Общества с ограниченной ответственностью.

Типовой акционерный состав малого предприятия:

Разработчики — отвечают за технологическое сопровождение проекта ЗАО «Биомак-Инновация» — обеспечивает управление проектом (менеджмент) и привлечение дополнительных инвестиций Со-инвесторы Финансирование предприятия: учитывая, как правило, раннюю стадию инновационной разработки привлечь прямые инвестиции в предприятие сразу не представляется возможным, поэтому на первом этапе используется «посевное» финансирование. В настоящее время реализуется программа «посевного финансирования» через российский фонд поддержки малого предпринимательства (фонд Бортника). Дополнительное финансирование на управление проектом поступает в предприятие через компанию «Биомак-Инновация» и ее акционеров — ФИК «Лидинг» и НПО «Элевар».

Малые предприятия компании «Биомак-Инновация»:

ООО «Син

Хро" — производство лабораторного оборудования для синтеза пептидов (Разработчик — Институт биоорганической химии РАН) ООО «Люментест» — производство современных диагностических тест-систем для медицины (Разработчик — Институт биоорганической химии РАН) ООО «ВП-4» — производство вакцины для лечения распираторных заболеваний (Разработчик — Институт вакцин и сывороток им. Мечникова РАМН) Все малые предприятия имеют профессиональную команду, включая ученых и менеджеров, техническую и технологическую поддержку соответствующих научно-исследовательских институтов, согласованный производственный план и необходимое финансирвоание для его реализации.

Предложения для инвесторов и партнеров: мы предлагаем пакеты акций (до контрольного) в этих инновационных компаниях в обмен на дополнительные инвестиции и производственные возможности. Специалисты компании «Биомак-Инновация» готовы провести презентацию интересующей Вас компании и обсудить детальные условия сотрудничества.

Контактная информация: руководитель инновационного подразделения компании «Биомак-Инновация» — к.б.н. Будилов Артем Валерьевич, тел. (095) 459−9121, 459−9135

ЗАО «Биомак-Инновация» располагает всеми необходимыми ресурсами для осуществления успешной инновационной деятельности, включая штат специализированных сотрудников.

Структурные подразделения компании:

Научно-технический департамент Включает в себя:

проектный и экспертный отделы технологический анализ, экспертиза и технологическое сопровождение проектов;

маркетингово-аналитический и информационный центр специализируется на исследованиях рынка в области биотехнологий, медицины, фармацевтики и др.;

центр трансфера технологийподготовка и проведение трансфера технологий, включая вопросы, связанные с защитой интеллектуальной собственности;

центр бизнес-инкубирования.

Производственный департамент Реализация производственных проектов Технико-экономический департамент Бизнес-планирование Финансовый департамент Взаимодействие с инвесторами Департамент международных отношений Осуществление международных контактов Пресс-служба Среди сотрудников компании — профессиональные врачи, биотехнологии, молекулярные биологи, фармацевты, химики, экономисты, финансисты, менеджеры, патентоведы, журналисты и др. Большинство специалистов имеет ученые степени в соответствующих областях наук.

3.2 Основные экономические показатели деятельности

Общая стоимость имущества ЗАО «Биомак-Инновация» на 01.

01.2005 составила 24 470 тыс. руб.; стоимость внеоборотных средств- 1218,6 тыс. руб.; стоимость оборотных средств — 23 251,4 тыс.

руб. При этом собственные средства предприятия на этот же период составили 6541,5 тыс. руб.; а величина заемных средств — 17 928,5 тыс. руб. Горизонтальный анализ показателей аналитического баланса показал, что за отчетный период имущество предприятия увеличилось на 6199,7 тыс.

руб. или на 34%, в том числе за счет увеличения запасов на 2027,3 тыс. руб. или на 31%, дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения увеличились на 3846,1 тыс.

руб. (45,8%) и 154,2 тыс. руб.(42,1%) соответственно. Следует отметить, что за отчетный период собственный капитал предприятия увеличился на 42,4%, что составляет 1953,5 тыс.

руб., а долгосрочная задолженность увеличилась на 4261,2 тыс. руб. или на 31,2%. Это свидетельствует об улучшении финансового состояния и финансовой независимости предприятия. (Приложение 1)

Вертикальный анализ аналитического баланса ЗАО «Биомак-Инновация» показал, что структура совокупных активов предприятия характеризуется значительным превышением в их составе доли оборотных активов, которые составили на конец анализируемого периода 95%, при этом их доля незначительно увеличилась на 4,2%. Доля внеоборотных активов в имуществе ЗАО «Биомак-Инновация» составляет на конец анализируемого периода 5%, наоборот, уменьшилась на 4,2%.

Пассивная часть баланса на начало года характеризовалась преобладающим удельным весом заемных источников средств и их доля за отчетный период уменьшилась на 1,5% и составила 73,3% общего объема имущества. Размер заемных средств за отчетный период соответственно также изменился, увеличившись на 455,9 тыс. руб. Размер кредиторской задолженности увеличился на 31,2% или на 3805,3 тыс. руб., доля которой в структуре имущества составила на конец отчетного периода 65,4%. (Приложение 1)

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.

Все активы фирмы в зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, можно условно подразделить на следующие четыре группы: наиболее ликвидные активы (А1), быстрореализуемые активы (А2), медленно реализуемые активы (А3), трудно реализуемые активы (А4).

Актив 2003 2004

Пассив 2003 2004

Платежный излишек или недостаток

2003 2004 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Наиболее ликвидные активы, А1 366,2 520,4 1. Наиболее срочные обязательства, П1 12 200,9 16 006,2 -11 834,7 -15 485,8 2. Быстрореализуемые активы, А2 8420,4 12 266,5 2. Краткосрочные пассивы, П2 0 0 8420,4 12 266,5 3. Медленнореализ уемые активы, A3 6547,9 8575,2 3.

Долгосрочные пассивы, ПЗ 1466,4 1922,3 64 012,6 6652,9 4. Труднореализуем ые активы, А4 1523,3 1218,6 4. Постоянные пассивы, П4 4603 6541,5 -3079,9 -5322,9 БАЛАНС (стр. 1+2+3+4) 18 270,3 24 470 БАЛАНС

(стр. 1+2+3+4) 18 270,3 24 470 — - Таблица 3.1

Анализ ликвидности баланса, тыс, руб.

А1 -денежные П1 — кредиторская средства задолженность А2 — краткосрочная дебиторская П2 — краткосрочные кредиты и задолженность, займы краткосрочные финансовые вложения

A3 — запасы, дебиторская П3 — долгосрочные обязательства задолженность А4 — внеоборотные активы, долгосрочные П4 — капитал и резервы финансовые вложения Баланс является абсолютно ликвидным если:

А1>П1, А2>П2, АЗ>ПЗ, А4<�П4

1. 366,2 тыс.

руб.<12 200,9 тыс.

руб.

520,4 тыс.

руб. <16 006,2 тыс.

руб.

2. 8420,4 тыс.

руб. >0

12 266,5 тыс.

руб. >0

3. 6547,9 тыс.

руб. >1466,9 тыс.

руб.

8575,2 тыс.

руб. >1922,3 тыс.

руб.

4. 1523,3 тыс.

руб. <4603 тыс.

руб.

1218,6 тыс.

руб.<6541,5 тыс.

руб.

Невыполнение этих неравенств свидетельствует о том, что ликвидность баланса ЗАО «Биомак-Инновация» отличается от абсолютной. В связи с этим можно сказать, что внешние обязательства предприятия превышают текущие активы, у предприятия не достаточно собственных оборотных средств, следовательно, не соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости. (Табл. 3.1)

Следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса это анализ приближенный, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Таблица 3.2

Оценка относительных показателей ликвидности и платежеспособности

№ Наименование показателя Норматив Расчет Отклонение от норматива 2003 2004 2003 2004 1 Общий показатель ликвидности, L1 >=1 0,52 0,52 (-0,48) (-0,48) 2 Абсолютной ликвидности, L2 >0,2 0,03 0,03 (-0,17) (-0,17) 3 Критической оценки, L3 >=0,7;>=1,5 0,72 0,79 0,02;(-0,28) 0,09;(-0,21) 4 Текущей ликвидности, L4 >=1; >=2 1,26 1,33 0,26;(-0,74) 0,33;(-0,67)

1. Коэффициент текущей ликвидности — это основной показатель платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле: L4= (А1+А2+АЗ)/(П1+П2)

Соответствие данного показателя ЗАО «Биомак-Инновация» с нормативом свидетельствует о том, что у предприятия достаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения краткосрочных обязательств в течение года.

2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент «критической"оценки) определяется по формуле: L3= (А1+А2)/(П1+П2).

Небольшое отклонение данного коэффициента 0,09; (-0,21) показывает, что у предприятия достаточно ликвидных средств, чтобы покрыть его краткосрочную задолженность.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно, и рассчитывается следующим образом: L2 = А1/(П1+П2)

Результаты расчетов по данным ЗАО «Биомак-Инновация» показали, что данный коэффициент, максимально приближен к нормативам, а также наблюдается положительная динамика коэффициентов, на конец отчетного периода показатели стали приближаться к оптимальным. Следовательно, ликвидность баланса ЗАО «Биомак-Инновация» можно охарактеризовать как достаточную, предприятие располагает свободными ресурсами, но формирует их в основном за счет заемных средств. (Табл. 3.2)

Таблица 3.3

Оценка относительных показателей финансовой устойчивости

№ Наименование Норматив Расчет Отклонение от норматива

01.

01.04 01.

01.05 01.

01.04 01.

01.05 1 Коэф. финансовой напряженности, <=0,5 0,75 0,73 0,25 0,23 2 Коэф. финансовой независимости, >=0,5 0,25 0,27 -0,25 -0,23 3 К. общей фин. устойчивости, >=0,8−0,9 0,25 0,27 -0,55 -0,53

Финансовая устойчивость фирмы — это такое состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие фирмы на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости фирмы. Сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

1.Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния фирмы, ее независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, или коэффициент финансовой независимости, который определяется как отношение собственного капитала к величине всего имущества предприятия (валюте баланса),

Кфн = Кс/В, Где Кс — собственный капитал, В — валюта баланса.

Данный коэффициент характеризует уровень общей финансовой независимости, т. е. степень независимости фирмы от заемных источников финансирования. Таким образом, этот коэффициент характеризует долю собственного капитала в общем объеме пассивов. Рассчитав коэффициент автономии ЗАО «Биомак-Инновация», видно, что в общем объеме имущества предприятия преобладают заемные средства, все обязательства фирмы не могут быть покрыты ее собственными средствами. Увеличение коэффициента автономии с 0,25 на начало отчетного периода до 0,27 свидетельствует о незначительном увеличение финансовой независимости фирмы, снижение риска финансовых затруднений в будущем. (Табл. 3.3)

2. Коэффициент финансовой напряженности показывает долю заемныхсредств в валюте баланса и рассчитывается по формуле: К = Кз/В.

3. Коэффициент общей финансовой устойчивости показывает долюсредств, которыми располагает предприятие в валюте баланса: Кфу =(Кс+Дкз+Дз)/В.

Рассмотренные в таблице 3.3 коэффициенты финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Биомак-Инновация», показали, что в структуре капитала преобладают заемные средства, но наблюдается тенденция к их уменьшению, уровень финансовой независимости предприятия постепенно увеличивается.

Количественная оценка и анализ деловой активности рассчитываются для оценки уровня эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Суть состоит в том, чтобы обеспечить рациональную структуру оборотных средств. Контроль за этим осуществляется путем расчета показателей оборачиваемости.

Таблица 3.4

Оценка относительных показателей деловой активности

№ Наименование коэффициента Расчет Изменение

2003 2004

1 Оборачиваемости собственного капитала, D1 42,6 39,23 -3,37 2 Фондоотдачи или отдачи ОС, D2 128,7 210,6 81,9 3 Оборачиваемости запасов, D3 29,95 29,92 -0,03 4 Оборачиваемости средств в расчетах (деб/зад), D4 23,29 20,9 -2,39 5 Оборачиваемости кредиторской задолженности, D5 16,07 16,03 -0,04

1. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала характеризуетскорость оборачиваемости собственного капитала предприятия.

D1 = стр. 010 (по данным ф.2)/стр. 490 (по данным ф.1)

Это наиболее общая характеристика, используемая при анализе деловой активности. Данный показатель на ЗАО «Биомак-Инновация» незначительно уменьшился на конец анализируемого периода, что свидетельствует о небольшом снижении активности предприятия на рынках сбыта.

2. Коэффициент фондоотдачи характеризует эффективностьиспользования основных средств. D2 = стр. 010(по данным ф.2)/стр. 120 (поданным ф.1)

Увеличение данного показателя свидетельствует о эффективном использовании основных средств.

3. Коэффициент оборачиваемости запасов характеризует продолжительность прохождения запасами всех стадий реализации. D3 = стр. 010(по данным ф.2)/стр. 210(по данным ф.1)

Произошло незначительное снижение данного показателя, что свидетельствует о небольшом снижении эффективности использовании запасов на предприятии.

4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженностихарактеризует скорость погашения дебиторской задолженности.

D4 = стр. 010(по данным ф.2)/стр. 240(по данным ф.1)

Наблюдается снижение данного показателя, что свидетельствует о не четкой работе отдела сбыта и о недостаточно налаженных взаимодействиях с дебиторами.

5. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженностихарактеризует скорость погашения кредиторской задолженности.

D5 = стр. 010(по данным ф.2)/стр. 620(по данным ф.1)

Исходя из проведенного анализа (Табл. 3.4), можно сделать выводы, что на предприятии наблюдается незначительное снижение эффективности использования своих ресурсов.

3.3 Этапы создания эффективной команды После предварительного рассмотрения ситуации была предложена следующая поэтапная схема работы:

подготовительный этап — проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

первый этап — проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

— второй этап — анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

— третий этап — создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками — непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.

Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.

В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний — 5−6 в год.

В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации, начальники департаментов. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:

разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

проведение совещаний Большого совета;

подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

проведение совещаний Управленческой команды.

Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;

управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

кадровую политику — процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

На этом этапе работы был разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.

В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.

3.4 Анализ резервов увеличения прибыли и рентабельности предприятия

Рассмотрим резервы увеличения суммы прибыли ЗАО «Биомак-Инновация».

Резервы роста прибыли — это количественно измеримые возможности ее увеличения за счет роста объема реализации продукции, уменьшения затрат на ее реализацию, недопущения вне реализационных убытков, совершенствование структуры реализуемой продукции. Резервы выявляются на стадии планирования и в процессе выполнения планов. Определение резервов роста прибыли базируется на научно обоснованной методике их расчета, мобилизации и реализации. Выделяют три этапа этой работы: аналитический, организационный и функциональный.

На первом этапе выделяют и количественно оценивают резервы; на втором разрабатывают комплекс инженерно-технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, обеспечивающих использование выявленных резервов; на третьем этапе практически реализуют мероприятия и ведут контроль за их выполнением.

При подсчете резервов роста прибыли за счет возможного роста объема реализации используются результаты анализа реализации продукции.

Сумма резерва роста прибыли за счет увеличения объема продукции рассчитывается по формуле:

(3.

1.)

где: — резерв роста прибыли за счет увеличения объема продукции;

Пi — плановая сумма прибыли на единицу i-й продукции;

РПki — количество дополнительно реализованной продукции в натуральных единицах измерения.

Если прибыль рассчитана на рубль товарной продукции, сумма резерва ее роста за счет увеличения объема реализации определяется по формуле:

(3.

2.)

где: PV — возможное увеличение объема реализованной продукции, руб.;

П — фактическая прибыль от реализации продукции, руб.;

V — фактический объем реализованной продукции, руб.

Прогноз возможного объема продаж после формирование эффективной команды на ЗАО «Биомак-Инновация» позволяет спрогнозировать увеличение объема реализации продукции ЗАО «Биомак-Инновация» на 5% в следующем году.

Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет увеличения объема реализации продукции ЗАО «Биомак-Инновация» по формуле (3.2).

Имеем:

PV = 256 644,4 тыс. руб. * 5% = 12 832,22ыс.

руб.

П = 3353,5 тыс.

руб.

V = 256 644,4 тыс.

руб.

тыс.

руб.

Таким образом, увеличив объем реализации продукции на 5% ЗАО «Биомак-Инновация» увеличит свою прибыль на 167,68 тыс. руб.

Важное направление поиска резервов роста прибыли — снижение затрат на реализацию продукции.

Для выявления и подсчета резервов роста прибыли за счет снижения себестоимости может быть использован метод сравнения. В этом случае для количественной оценки резервов очень важно правильно выбрать базу сравнения. В качестве такой базы могут выступать уровни использования отдельных видов ресурсов: плановый и нормативный: достигнутый на передовых предприятиях: базовый фактически достигнутый средний уровень в целом по отрасли: фактически достигнутый на передовых предприятиях зарубежных стран.

Методической базой экономической оценки резервов снижения затрат овеществленного труда является система прогрессивных технико-экономических норм и нормативов по видам затрат сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, нормативов использования мощностей, удельных капитальных вложений, норм и нормативов в оборудовании и др.

При сравнительном методе количественного измерения резервов их величина определяется путем сравнения достигнутого уровня затрат с их потенциальной величиной:

(3.

3.)

где: — резерв снижения себестоимости продукции за счет i-го вида ресурсов;

— фактический уровень использования i-го вида ресурсов;

— потенциальный уровень использования i-го вида ресурсов.

Обобщающая количественная оценка общей суммы резерва снижения себестоимости продукции производится путем суммирования их величины по отдельным видам ресурсов:

(3.

4.)

где: — общая величина резерва снижения себестоимости продукции;

— резерв снижения себестоимости по i-му виду ресурсов.

Если анализу прибыли предшествует анализ себестоимости продукции и определена общая сумма резерва ее снижения, то расчет резерва роста прибыли производится по формуле:

(3.

5.)

где: — резерв увеличения прибыли за счет снижения себестоимости продукции;

— возможное снижение затрат на рубль продукции;

V — фактический объем реализованной продукции за изучаемый период;

PV — возможное увеличение объема реализации продукции.

Затраты на реализацию продукции в целом и по статьям за отчетный год (фактически и по плану), а также за предшествующий год представлены в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Статьи затрат 2002 г. тыс.

руб. 2003 г. тыс.

руб. план факт Себестоимость проданной продукции 172 541,2 213 469,4 223 169,1 Коммерческие расходы 21 420,8 27 530,6 30 121,8 Полная себестоимость продукции 193 962 241 000 253 290,9

Затраты на реализацию продукции

Для того, чтобы затраты на реализацию продукции по статьям привести в сопоставимые значения, пересчитаем их на 1 рубль реализованной продукции, используя формулу:

. (3.

6.)

Таблица 3.2

Затраты на 1 рубль товарной продукции.

Статьи затрат 2002 г. 2003 г. план факт Себестоимость проданной продукции 0,88 0,87 0,87 Коммерческие расходы 0,11 0,11 0,12 Полная себестоимость продукции 0,99 0,99 0,97

Как показывают данные таблицы 3.2, существуют резервы снижения себестоимости продукции за счет уменьшения коммерческих затрат.

Возможное снижение затрат на рубль товарной продукции равно:

руб.

Затраты на рубль товарной продукции в 2003 году составили 0,97 руб. снижение этой суммы на 0,01 руб. позволит увеличить сумму прибыли. Рассчитаем резерв увеличения суммы прибыли за счет снижения себестоимости:

тыс. руб.

А это в свою очередь повысит рентабельность продаж.

Фактическая рентабельность продаж в 2003 г. составила:

%.

Возможная рентабельность продаж при снижении на 0,01 руб. затрат на рубль реализованной продукции составит:

%.

Заключение

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

Еще в конце 80-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда — это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

формирование направленности на общую и ясную цель;

распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

обеспечение совместной выработки решений;

ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

генерация новых идей и способов решения проблем;

развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование — это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Основные черты командного способа организации Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Направления командообразования В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же — сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1−1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

реалистичны;

конкретны;

стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе.

Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.

" О мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 2003;2005 годы". Материалы заседания Правительства, 4 апреля 2002 г., С. 2. (www.governinent. gov.ru/ govemment/zp0404−1 -txt.html).

Концепция государственной научной, научно-технической и инновационной политики в системе образования Российской Федерации на 2000;2004 годы (www. dvga.ru/umu/Mo_RF/concept/conl₀₀.htm).

Алексеев А. С. Век инноваций // ЭКО. — 2004. — N 1. — С.51−55.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Управленческие команды и их формирование. — М.: Центр, 2000. — 432 с.

Балацкий Е. Инновационный сектор промышленности / Балацкий Е., Лапин В. // Экономист. — 2004. — N 1. — С.20−33.

Барышева, Г. А. Инновационный (венчурный) бизнес в структуре национальной экономики / Г. А. Барышева; Том. политехн. ун-т. ;

Томск: Изд-во Том. ун-та, 2002. — 178 с.

Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В.

Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред.

В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.

Бездудный Ф. Ф., Смирнова Г. А., Нечаееа О. Д. Сущность понятия инновация и его классификация. «Инновации», № 2−3(13), 1998.

Безрукова, Е. Ю. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб.

метод. пособие / Е. Ю. Безрукова, И. В. Бухтиярова, Ю. В. Синягин; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. — М. :

Изд-во РАГС, 2003. — 128 с.

Бойко И. Технологические инновации и инновационная политика // Вопр. экономики. — 2003. — N 2. — С.141−144.

Брагина, Е. А. Как организовать тренинг командного решения проблем / Е. А. Брагина, М. В. Самсонова // Методы менеджмента качества. —

2005. — N 4. — С. 28−31

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

Гленн М. Паркер, «Cross-Functional Teams» («Межфункциональные команды»), 2002

Гунин В. Н. Инновационная активность предприятий: сущность, содержание, формы. — М., 2000. — 102с.

Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителя. — Новосибирск, 1995. — 189с.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М., 2004. —416 с.

Забарина Т. В. Участие персонала в управлении как одна из возможностей решения экономических проблем // Вестник Каз

ГУ. Серия экономическая. - 1998. — № 10. —  C.18−22.

Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. — 136 с.

Кокурин Д. И. Инновационная деятельность. — М., 2001. — 576с Комков Н. И. Роль инноваций и технологий в развитии экономики и общества // Пробл. прогнозирования. ;

2003. — N 3. — С.24−42.

Кузнецова И. В. Инвестиции в ноу-хау в сфере информационных технологий/ИНИЦ Роспатента.

М.:ИНИЦ Роспатента, 2005.-98 с.

Кузык Б.Н., Яковец Ю. В. Россия — 2050: Стратегия инновационного прорыва.-2-e изд., доп.- М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.-621 с.:

Машков В. Н. Психология управления. — С-Пб: Изд-во В. А. Михайлова, 2000. — 208 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:

Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. -800с.

Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Михеев Владимир Современная команда менеджмента проекта журнал «Директор ИС» № 5 за 2001 год Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.

Ньюстрем Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: «Питер», 2000. — 448 с.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Учебное пособие / Под ред. П. Н. Завлина и др. М.: ОАО «НПО» Издательство «Экономика», 2000

Основы менеджмента / Под ред. А. А. Радугина. — М.: Центр, 2000. — 432 с.

Поляков, С. Г. Выбор организационных форм продвижения инноваций на основе инновационного аудита / Поляков С. Г., Степнов И. М., Швайка О. И. — М.: Лаб. Базовых Знаний, 2003. — 120 с.

Письмак В. Новые формы организации инновационного процесса // Экономист. — 2003. — N 9. — С.53−65.

Русак Н.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 1998. С.

133.

Сатабаева Р.К., Сатабаев К. Т. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. — М: Теис, 2002.

Спивак В. И. Организационные формы продвижения инноваций // Инновации и предпринимательство: портал информационной поддержки инноваций и бизнеса / НДП «Альянс Медиа». — М., 2003

Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред. В. В. Щербины. — М.: Независимый институт гражданского общества, 2004

Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2001. — 143 с.

Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, № 1, 2001

Филин С. А. Механизм реализации инновационной политики/ИНИЦ Роспатента.

М.:ИНИЦ Роспатента, 2005.-286 с.:ил.-Библиогр.: с.282−284 (68 назв.).

Фоломьев А. Н., Ревазов В. Г. Инновационное инвестирование. — СПб.: Наука, 2001

David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.

Manz C.C., Sims H.P. Business without Bosses, New York: John Wiley & Sons, 1993, p.45—46.

Mohrman S.A., Cohen S.G., Mohrman A.M., Jr. Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work. San Francisco: Jossey-Bass, 1995, p.163—164.

Yankelovich D. The Work Ethic Is Under-Employed. //Psychology Today, May, 1982. — P. 5−6,8.

Tagudar R.C. How Self-Managed Work Team Works at Texas Instruments Philippines, Inc. // Proceedings of the 1994 International Conference on Work Teams. — USA, TX, Dallas, 2003. — P. 238−246.

Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\odl.sstu.samara.ru)

Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)

Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы «Дело и сервис»

Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)

Приложение 1

Сравнительный аналитический баланс, тыс. руб.

Показатели баланса Абсолют. величины Удельные веса Изменения

2003 2004 2003 2004 в абсол. вел-х в удел. весах % к вел. на нач. пер. % к измен-ию ит. бал-са 1 2 3 4 5 6 7 8 9 АКТИВ

1. Внеоборот.

активы, в т. ч. 1523,3 1218,6 8,2 5 -304,7 -3,2 -20 -4,5 а) Основные средства 1523,3 1218,6 8,2 0,5 -304,7 -3,2 -20 -4,5 2. Оборот. активы, в т. ч.

16 777,0 23 251,4 91,8 95 6474,4 3,2 38,6 104,5 а) запасы и затраты 6547,9 8575,2 35,8 35 2027,3 -0,8 31 32,7 б) НДС по приобретенным ценностям 1442,5 1889,3 7,9 7,7 446,8 -0,2 31 7,2 в) деб. зад-ть краткоср. 8420,4 12 266,5 46,1 50,2 3846,1 3,9 45,7 62 г) Краткосроч. фин. вложения 0 0 0 0 0 0 0 0 д) ден. ср-ва 366,2 520,4 2 2,1 154,4 0,1 42,2 2,5 Баланс 18 270,3 24 470,0 100 100 6199,7 0 34 100 ПАССИВ

3. Капитал и резервы, в т. ч. 4603,0 6541,5 25,2 26,7 1953,5 1,5 42,4 31,3 а) уставный капитал 15,0 15,0 0,08 0,06 0 -0,02 0 0 д) нераспределенная прибыль 4588,0 6526,5 25,1 26,7 1938,5 1,6 42,2 31,3 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ, в т. ч. 1466,4 1922,3 8 7,8 455,9 -0,2 31 7,3 а) кредиты и займы 1466,4 1922,3 8 7,8 455,9 -0,2 31 7,3 5. Краткосрочные пассивы, в т. ч. 12 200,9 16 006,2 66,8 65,4 3805,3 -1,4 31,2 61,4 б) кредит. зад-ти 12 200,9 16 006,2 66,8 65,4 3805,3 -1,4 31,2 61,4 Баланс 18 270,3 24 470,0 100 100 6199,7 0 34 100

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Учебное пособие / Под ред. П. Н. Завлина и др. М.: ОАО «НПО» Издательство «Экономика», 2000

Бездудный Ф. Ф., Смирнова Г. А., Нечаееа О. Д. Сущность понятия инновация и его классификация. «Инновации», № 2−3(13), 1998.

Гленн М. Паркер, «Cross-Functional Teams» («Межфункциональные команды»), 2002

Manz C.C., Sims H.P. Business without Bosses, New York: John Wiley & Sons, 1993, p.45—46.

Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В.

Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др.

Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.

Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.

Владимир Михеев Современная команда менеджмента проекта журнал «Директор ИС» № 5 за 2001 год

Забарина Т. В. Участие персонала в управлении как одна из возможностей решения экономических проблем // Вестник Каз

ГУ. Серия экономическая. - 1998. — № 10. —  C.18−22.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

Ньюстрем Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: «Питер», 2000. — 448 с.

Yankelovich D. The Work Ethic Is Under-Employed. //Psychology Today, May, 1982. — P. 5−6,8.

Tagudar R.C. How Self-Managed Work Team Works at Texas Instruments Philippines, Inc. // Proceedings of the 1994 International Conference on Work Teams. — USA, TX, Dallas, 2003. — P. 238−246.

Русак Н.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 1998. С.

133.

Там же.

Русак Н.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 1998. С.

134.

Русак Н.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 1998. С.

134.

Русак Н.А. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, 1998. С.

134.