Разработка стратегии развития ЗАО «Дельта Банк»

1. Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическое планирование как неотъемлемая часть деятельности предприятия, основные составляющие

1.2 Основные этапы стратегического планирования

2. Стратегическое планирование на предприятии

2.1 Характеристика ЗАО «Дельта Банк»

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Дельта Банк»

2.3 Оценка стратегического плана

3. Разработка стратегии ЗАО «Дельта Банк»

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Актуальность темы

обосновывается тем, что в современных условиях хозяйствования предприятия в большей мере сами должны быть заинтересованы и ответственны за планируемые и достигнутые результаты своей деятельности. Поэтому возрастает необходимость в самостоятельной выработке и реализации стратегии развития предприятий и организаций. Имеется в виду не отдельно формирование, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в их интегрированном единстве, позволяющем предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты. Рыночные отношения, особенно в России, трудно поддаются анализу, их порой бывает невозможно предсказать. В таких быстро меняющихся условиях происходит развитие бизнеса в России, и возникает вопрос как можно управлять предприятием при отсутствии стабильности внешней среды. Как создавать гибкие системы управления предприятием, способные безболезненно подстраиваться под меняющиеся внешние условия. Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Целью данной работы является рассмотрение теоретического материала и проведение практического исследование в области стратегического менеджмента итогом, которого должна стать разработка стратегии развития предприятия. Объектом исследования в курсовой работе является ЗАО «Дельта Банк», занимающийся кредитованием отдельных сфер и отраслей хозяйственной деятельности.

В работе использованы аналитический, графический, статистический и расчетно-конструктивный методы исследования.

В качестве источников информации использованы отчетность за первое полугодие 2010 года, а именно бухгалтерский баланс и отчет об уровне достаточности капитала, отчет о прибылях и убытках на 1 апреля и 1 июля 2010 года — финансовые результаты, данные оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета по состоянию на 1 апреля и 1 июля 2010 года. Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегический менеджмент» и курсу «Управление предприятием».

1. Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическое планирование как неотъемлемая часть деятельности предприятия, основные составляющие Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [3, с. 258]

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления и стратегического планирования изобразим схематически процесс стратегического управления (рис. 1).

На рисунке 1.2 этапы стратегического планирования выделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации, (3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выбор стратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическое планирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Как было сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он не был, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет только в том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваются достигнутые результаты.

1.2 Основные этапы стратегического планирования Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

1. четкая ориентация на определенный интервал времени;

2. конкретность и измеримость;

3. непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

4. адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [2, с. 124]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых факторов:

сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

цели фирмы;

интересы и отношение высшего руководства;

финансовые ресурсы фирмы;

квалификация работников;

обязательства фирмы;

степень зависимости от внешней среды;

временной фактор.

Ключевым фактором является первый из вышеперечисленных. Наглядно выбор стратегии с учетом ключевого фактора можно отразить следующей матрицей (рис. 2.).

Рис. 2. Матрица Томсона и Стрикланда Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

2. Стратегическое планирование ЗАО «Дельта Банк»

2.1 Характеристика ЗАО «Дельта Банк»

Юридический адрес организации: ЗАО «Дельта Банк», 115 035, г. Москва, ул. Садовническая, д. 82, стр. 2, ИНН 1 027 739 023 180, БИК 44 579 851

ЗАО «Дельта Банк» является обществом с ограниченной ответственностью.

ЗАО «Дельта Банк» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности — специализируется на потребительском кредитовании.

Основной вид деятельности — сфера услуг: индивидуальный подход, кредитование физических и юридических лиц, прием вкладов (депозитов).

Услуги предоставляемые физическим лицам :

ь Продажа памятных монет из драгоценных металлов, выпущенных Банком России;

ь Переводные операции по системе «Вестерн Юнион»

ь Предоставление консультационных и информационных услуг;

ь Вклады в рублях и иностранной валюте;

ь Доверительное управление активами ь Осуществление денежных переводов в иностранной валюте и российских рублях как со счетов по вкладу до востребования, так и без их открытия, на счета физических и юридических лиц;

ь Жилищно—коммунальные платежи;

ь Оплата услуг связи и телекоммуникаций;

ь Выплата пенсий и пособий ь Оформление и обслуживание пластиковых карт ь Открытие и ведение личных текущих счетов (до востребования) в рублях и иностранной валюте;

Услуги предоставляемые юридическим лицам :

ь Открытие, ведение и комплексное расчетно-кассовое обслуживание рублевых и валютных счетов резидентов и нерезидентов

ь Вкладные (депозитные) операции

ь Вкладные (депозитные) операции c ежемесячной выплатой процентов

ь Операции с векселями и депозитными сертификатами

ь Операции с ценными бумагами

ь Паевые инвестиционные фонды

ь Доверительное управление активами

ь Встречный платеж

ь Переводные операции в иностранной валюте и в валюте РФ

ь Кредитование малых предприятий

ь Кредитование средних предприятий

ь Торговое финансирование и обслуживание внешнеэкономической деятельности

ь Гарантии

ь Аккредитивы

ь Пластиковые карты:

ь Конверсионные операции

ь Факторинг

ь Осуществление расчётов в валюте РФ

ь Осуществление международных расчетов

ь Доставка и инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов

ь Ведение международных расчетов в форме документарного аккредитива, инкассо, банковского перевода

ь Предоставление кредитов, в том числе вексельных

ь Выдача банковских гарантий в обеспечение обязательств, в том числе перед Государственным Таможенным Комитетом

ь Комиссионные и учетные операции с векселями сторонних эмитентов

ь Депозитарные операции с ценными бумагами

ь Оформление и обслуживание пластиковых карт Осуществление расчетов по операциям, совершаемым с использованием пластиковых карт (эквайринг)

ь Предоставление консультационных и информационных услуг

Цели организации:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на рынке продаж.

3.Расширение и внедрение инноваций.

4.Высокое качество услуг.

Миссия организации:

· увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

· предоставление доступных, современных и качественных кредитных услуг

· расширение ассортимента;

· завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

· улучшение качества обслуживания;

· повышение мотивации работников организации с целью сохранения коллектива.

Конкуренты: за последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить банки ЗАО «МТ Банк», ЗАО «Альфа-Банк», ЗАО ВТБ, ЗАО «ТК Банк». В Настоящее время их появилось еще больше. Поскольку число банков с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Клиенты: юридические и физические лица.

Состав персонала: администрация (директор, бухгалтер, директор банка, менеджер по продажам) — 4 человека или 24%. Инспектора кредитные на точках продаж — 6 человек или 41%. Рабочие (системный администратор, водители) -5 человек или 35%.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Дельта Банк»

В процессе анализа внешней среды необходимо четко понимать само определение внешней среды. Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Анализ внешней среды предприятия необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия — в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации, связанных с его внешней средой. Вся внешняя среда предприятия делится на две большие части: микросреду и макросреду. Микросреда организации — это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. Макросреда — это среда, которая влияет и на макросреду и на предприятие. Макросреда предприятия косвенно воздействует на его деятельность. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Существует несколько методик анализа внешней среды. Применительно к кредитно-финансовой организации лучше всего использовать комплексный подход к анализу, который будет включать в себя методику PEST (Political, Economic, Social, Technological — анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер), отраслевой и конкурентный анализы (рис. 3).

Рис. 3. Внешняя среда банка Начнем с отраслевого анализа, который сможет дать общее представление о сложившейся ситуации в отрасли банковского обслуживания. В продолжение анализа внешней среды обратимся к конкурентному анализу, который сможет дать более представляемую информацию о положении ЗАО «Дельта Банк» на рынке банковских услуг по отношению к конкурентам. Основными клиентами коммерческого банка являются юридические организации. Поэтому прямыми конкурентами предприятия являются те коммерческие банки, которые оказывают идентичные услуги, а именно прием вкладов от юридических лиц и выдача им кредитов. Это такие банки как ЗАО «МТ Банк», ЗАО «Альфа-Банк», ЗАО ВТБ, ЗАО «ТК Банк» и другие. В качестве конкурентов будет рассмотрено 3 банка, а именно ЗАО «МТ Банк», ЗАО «Альфа-Банк», ЗАО ВТБ, которые занимают лидирующие позиции по оказанию банковских услуг юридическим лицам. Условие отбора — сумма выданных кредитов. Для того чтобы понять размеры коммерческих банков, необходимо отобразить в динамике доли, занимаемых позиций в сегменте обслуживания юридических лиц.

Рынок кредитов юридическим лицам оценивается в 12 млрд. рублей в год. Из этих данных и были рассчитаны соответствующие доли банков (табл. 1):

Таблица 1 Доли банков

Из таблицы (табл. 1) видно, что доля ЗАО «Дельта Банк» выросла на 2%, а именно было выдано кредитов юридическим лицам во втором полугодие больше на 60 млн. рублей. Рост составил 140%, а прирост 40%. Это хорошие показатели для выхода на рынок. Они были в основном достигнуты путем активного поиска клиентов и установления благоприятных условий кредитования юридических лиц, а именно низких процентных ставок.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

В основном анализ внутренней среды коммерческого банка сводится к анализу его внутренних переменных, в число которых входит:

1). организационная структура банка;

2). финансовая деятельность;

3). внутренняя технологическая сфера в организации производства;

4). персонал;

5). ассортиментная и ценовая политики.

Анализ финансовой деятельности предприятия будет основан на следующих документах:

1). отчетность за первое полугодие 2010 года, а именно бухгалтерский баланс и отчет об уровне достаточности капитала (приложения 3, 5);

2) отчет о прибылях и убытках на 1 апреля и 1 июля 2010 года — финансовые результаты (приложения 4);

3). данные оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета по состоянию на 1 апреля и 1 июля 2010 г (приложения 6, 7).

Сначала выявим динамику валюты баланса за 2 первых квартала 2010 года. В конце первого квартала валюта баланса была равна 59 799 тысяч рублей, на 1 июля — 44 800 тысяч рублей. Уменьшение валюты баланса на 14 999 тысяч рублей произошло в основном из-за уменьшения средств кредитных организаций. Это означает, что банк стал более независим, но в то же время он лишился значительной доли денежных средств, которые, аккумулируясь, приносят прибыль банку.

Следующим показателем выступает прибыль банка. Прибыль на 1 июля 2010 года составила 1 096 тысяч рублей, а в предыдущем периоде 831 тысяч рублей. Изменение составило 256 тысяч рублей. Прибыль — это важнейший показатель для любого коммерческого предприятия. Поэтому положительное изменение благоприятно сказывается на финансовой деятельности предприятия.

Собственные средства банка с 4546 тысяч рублей увеличились на 5515 и составили 10 061 тысяч рублей. Нормативное значение достаточности собственных средств за два квартала составляла 11% при норме в 10%, что позволяет банку с еще большим, чем запланировано запасом, оставаться платежеспособным и продолжать операции.

Дополнительную информацию о финансовом состоянии ЗАО «Дельта Банк» даст анализ рентабельности активов. Он проведен в таблице 2.

Таблица 2 Рентабельность активов ЗАО «Дельта Банк»

Рентабельность активов увеличилась на 1% - это достаточно хороший результат для банка. Увеличение произошло из-за увеличения прибыли и уменьшение валюты баланса вследствие уменьшения средств кредитных организаций.

Чтобы определить зависимость банка от привлеченных средств стоит проанализировать пассив баланса (табл. 3).

Таблица 3

Структура собственных и привлеченных средств ЗАО «Дельта Банк»

Как видно из таблицы (табл. 3), привлеченные средства из структуры баланса вышли на 20%. Это значит, что банк больше оперирует собственными средствами. Это дает ему большую независимость от своих вкладчиков и внешней среды.

Построим сводную таблицу для анализа финансовой деятельности ЗАО «Дельта Банк» (табл. 4).

Таблица 4 Сводная таблица по анализу финансовой деятельности ЗАО «Дельта Банк»

По основным показателям ЗАО «Дельта Банк» показывает устойчивый финансовый рост. Исключение составляет валюта баланса, но это значение было снижено из-за уменьшения средств кредитных организаций, а это оказывает несущественный результат.

Увеличение прибыли, рентабельности активов говорит об эффективной финансовой деятельности банка.

Завершим анализ внешней и внутренней среды матрицей SWOT (табл. 5)

Таблица 5 Матрица SWOT

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

1). поддерживать сильные стороны и конкурентные преимущества банка.

2). Устранить слабые стороны: а) найти источник дополнительных финансовых средств. В это случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании; б) увеличить спектр методов продвижения и стимулирования. Это поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг; в) разработать четкую стратегию развития кредитной организации.

Эффективно претворять в реальность деятельность возможно только благодаря четко поставленной стратегии; г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам. В основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить мало известность банка за счет новых методов стимулирования и продвижения. Известность прибавляет не только клиентов. Банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

2.3 Оценка стратегического плана Мы провели оценку стратегии путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценку провели системно и непрерывно, чтобы была эффективной. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

На наш взгляд организация, характеризуется риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.

По нашему мнению, организация обладает достаточными ресурсами для реализации стратегии. Мы проанализировали анализ внутренней и внешней среды и учли опасности и возможности.

На наш взгляд, эта стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы.

3. Разработка стратегии ЗАО «Дельта Банк»

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия Мероприятия по совершенствованию ЗАО «Дельта Банк» должны быть направлены, во-первых, на стратегию стабильности, а во-вторых, на снижение слабых сторон банка. Проект мероприятий должен точно, а главное эффективно решить поставленные задачи. После анализа матрицы SWOT было определено, что главное направление деятельности в стратегическом направлении предприятия должно стать снижение влияния или полное исключение слабых сторон банка.

Для определения и реализации мероприятий сначала необходимо найти источник финансовых средств и увеличить бюджет, направленный на маркетинг. Этим источником может быть как государственный кредит, так и резервы банка. При анализе данных оборотной ведомости по счетам бухгалтерского учета (приложение 6, 7), можно сказать, что банк имеет достаточные резервы для увеличения бюджета, и ему нет необходимости брать дополнительные обязательства.

Проект мероприятий по совершенствованию ЗАО «Дельта Банк»:

1) Реклама на радио. Реклама услуг банка в бизнес сводках и в экономических новостях на местных радиостанциях позволят ЗАО «Дельта Банк» повысить узнаваемость кредитной организации. Здесь необходимо тщательно подойти к выбору радиостанций. Выявить из них те, слушателями которых по большей мере являются экономически активные люди, менеджеры и управленцы предприятий. Благодаря этому все средства, потраченные на данный вид продвижения, будут направлены точно по адресу и должны оказать положительный результат.

2) Организация семинаров. Этот метод продвижения банковских услуг только набирает обороты. Его новизна привлекает потенциальных клиентов. Данное мероприятие заключается в организации тематических семинаров, посвященных банковской тематике для уже существующих и потенциальных клиентов. Темы семинаров могут быть различны, но не должны отклоняться от основной концепции продвижения банковских услуг. Примеры тем могут быть таковы: «Эффективное управление заемными средствами», «Выбор кредитной организации для развития предприятия», «Кредиты и депозиты в условиях мирового финансового кризиса» и так далее. То есть темы должны быть такими, чтобы косвенно или прямо, но тематично заявить о своих услугах, акциях и продуктах. При данном методе продвижения остаются в выигрыше все: слушатели семинаров черпают актуальную и зачастую интересную информацию, которая поможет им эффективно развивать свои предприятия, ЗАО «Дельта Банк» получает узкую, но предельно заинтересованную площадку для рекламы своих услуг.

3) Создание дополнительных филиалов. Это позволит исключить одну из слабых сторон деятельности кредитной организации (отсутствие филиальной сети). Также повысится узнаваемость банка и удобство для клиентов в использовании банковских услуг. Здесь необязательно создавать полностью обособленный филиал, который будет построен отдельным зданием или занимать большое количество площади. В этом филиале достаточно иметь одну операционную кассу и сотрудников для создания заявок и консультирования клиентов, а все операции производить через главный филиал.

4) Выпуск местного бизнес журнала. Как и организация семинаров, этот метод продвижения услуг еще находится на стадии развития, но в банковских кругах уже зарекомендовал себя как эффективный. В его основе лежит создание и редакция бизнес журнала с банковской, финансовой и аналитической направленностью. В нем будут отражены актуальные новости отрасли, освящены интересные экономические статьи и аналитика. Спонсором журнала, соответственно, будет ЗАО «Дельта Банк». Здесь необходим небольшой ежемесячный журнал, который будет распространяться бесплатно среди организаций. Он будет доставляться целенаправленно в организации или на него можно будет подписаться по почте. Реклама в подобных журналах, не загроможденных большими рисунками форекса и банков, предельно лояльно воспринимается читателями. Она в большей степени кажется им советом, ведь они черпают из журнала полезную информацию, значит и кредитная организация воспринимается читателями как полезная структура.

Этими четырьмя мероприятиями ЗАО «Дельта Банк» сможет устранить все его слабые стороны. Взятые из резервного фонда денежные средства исключат две слабые стороны, а именно «недостаточность финансовых средств для оперирования» и «недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие». Мероприятия 1, 2 и 4 помогут устранить проблемы в ограниченности использования методов продвижения банковских услуг и мало узнаваемости банка. Кредитная организация при реализации данных мероприятий наиболее полно будет использовать свои возможности, ориентируясь на рынок и выбранный сегмент потребителей. Организация дополнительного филиала также исключит одну из слабых сторон, и повысить удобство для клиентов банка и привлечет новых.

При реализации вышеперечисленных мероприятий ЗАО «Дельта Банк» решит все свои внутренние проблемы, не отрываясь от общей стратегии развития. Это даст предприятию хороший толчок вперед для дальнейшей результативной деятельности.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий Согласно разработанному проекту мероприятий разрабатывается бюджет по их реализации. Бюджет представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль. Составление бюджета, как элемент финансового планирования, представляет собой трансформацию планируемых программ в издержки с последующим их планированием за счет объема ожидаемых продаж.

Проект рассчитан сроком на 1 год (07.11 — 07.12г.). Итоговые расчеты затрат на проект представлены в таблице 6.

Таблица 6 Бюджет затрат на мероприятия (07.11 — 07.12г.)

Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта (табл.7).

Таблица 7 Доходы и расходы ЗАО «Дельта Банк» за 2010 г., в тыс. руб С помощью метода экспертных оценок предполагается увеличение объема реализации банковских услуг «ЗАО «Дельта Банк» на 25%. На основании данных таблицы 7 приведем сводную таблицу доходов и расходов банка за 2011 год, составленную на основе данных бухгалтерского баланса 2010 года.

Расходы по проекту, учтенные в прогнозе доходов и расходов на 2011 год составят :

— себестоимость (6921 тыс. руб. — в 2010 г.) увеличивается на сумму расходов по совершенствованию коммуникационной политики ЗАО «Дельта Банк» в соответствии с таблицей 7 и составит 8456 тыс. рублей;

— налог на прибыль не изменится поскольку исчисляется, с недавнего времени, не от прибыли, а от суммы основных средств банка;

— чистая прибыль составит: 2472 тыс. руб. — рассчитывается посредством вычета из выручки от реализации услуг общей себестоимости и налога на прибыль (табл. 8).

Таблица 8 Прогноз доходов и расходов ЗАО «Дельта Банк» на 2011;2012гг., тыс. руб Сопоставим данные о притоке и оттоке денежных средств по разработанному проекту, получив таблицу денежных потоков (табл. 9).

стратегический планирование предприятие

Таблица 9

Прогнозные денежные потоки по проекту (тыс. руб.)

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что при разработке и реализации проекта мероприятий себестоимость увеличится на 1535 тыс. руб. При этом прибыль вырастет предположительно на 920 тыс. руб.

Используя данные таблиц 8 и 9, рассчитаем рентабельность затрат ЗАО «Дельта Банк» в 2011 г.

То есть на каждый рубль инвестированных вложений «филиала «Инвест» коммерческого банка «Банк» получит 0,4 руб. чистой прибыли на протяжении жизненного цикла проекта. PI > 1, следовательно разработанный проект следует принять к применению на практике.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии, а именно основные составляющие элементы, виды стратегий развития предприятия и этапы их разработки.

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду ЗАО «Дельта Банк», мы сделали оценку стратегическому плану и разработали стратегию. Анализ внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на ЗАО «Дельта Банк» оказывает нестабильная финансовая ситуация, которая стала следствием мирового экономического кризиса. Анализ внутренней среды банка показал, что предприятие имеет эффективную организационную структуру, полностью выполняющий поставленные задачи, но, не использующий для этого другие, возможно более эффективные методы. Финансовые деятельность предприятия показывает устойчивые темпы роста. Квалифицированный персонал кредитной организации оказывает высокий уровень обслуживания клиентов. Ассортимент на банковские услуги представлен очень хорошо и это является конкурентным преимуществом кредитной организации.

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны банка, возможности и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная стратегия развития ЗАО «Дельта Банк», а именно стратегия стабильности.

В связи с тем, что банк имеет ряд слабых сторон и SWOT-анализ показал, что успех предприятия напрямую будет зависеть от эффективности их устранения, были предложены мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «Дельта Банк»:

1) реклама на радио;

2) организация семинаров;

3) создание филиалов;

4) выпуск местного бизнес журнала.

Эти мероприятия должны послужить хорошим толчком для развития банка, потому что именно они позволят устранить слабые стороны его деятельности.

В конце курсовой работы была произведена оценка эффективности предложенных мероприятий, которая показала абсолютную экономическую целесообразность применения данного проекта на практике.

1. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007

2. Виханский О. С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006

3. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008

4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008

5. Савчук В. П. Управление финансами предприятия.- М.: БИНОМ, 2005

6. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.- М.: Вильямс, 2003

7. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня.- М.: Олимп-Бизнес, 2002