Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С. В

Содержание Введение.

1. История развития ИП Кулагин С. В. и описание его существующего стратегического положения.

1.1 Краткая характеристика компании.

1.2 Данные о персонале компании.

1.3 Описание существующей стратегической ситуации.

1.4 Взаимодействие ИП Кулагин С. В. с государственными органами.

2. Анализ и диагностика состояния и динамики развития ИП Кулагин С.В.

2.1 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа организации.

2.2 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SPACE-анализа компании.

2.3 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Ключевые факторы успеха (КФУ)».

2.4 Анализ существующей стратегической ситуации с помощью опросника «Определение уровня удовлетворенности сотрудников системой мотивации в компании».

2.5 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Организационный профиль».

2.6 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью матрицы разработанной Boston consulting group (BCG).

3. Разработка стратегии развития ИП Кулагин С.В.

3.1 Определение стратегических альтернатив развития ИП Кулагин С.В.

3.2 Разработка поэтапного стратегического плана развития ИП Кулагин С.В.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии развития Заключение Список литературы.

Введение

Актуальность дипломного проекта.

Транспорт является неотъемлемой составной частью экономики страны. Он является связующим звеном между районами, отраслями, предприятиями. Транспортный фактор оказывает влияние на размещение предприятий, фабрик и т. д., без его учета невозможно достичь рационального размещения производства. Транспортные связи являются необходимым, если не сказать обязательным условием специализации любого района страны в производстве различной продукции, которая впоследствии будет потребляться за его пределами.

Транспорт является отдельно стоящей отраслью государственного хозяйства, которая по роду своей деятельности занимает промежуточное положение между производством и потреблением товаров. Другими словами, специфика транспорта как части экономики такова, что, ничего не производя, однако косвенно участвует в ее создании, обеспечивая производство сырьем, материалами, оборудованием и доставляя готовую продукцию на места потребления.

Автомобильный транспорт в основном используется для перевозки небольших потоков грузов на короткие расстояния. Это связано с «дороговизной» данного вида транспорта и его малой грузоподъемностью. К достоинствам автомобильного транспорта следует отнести высокую скорость и возможность доставки грузов от «двери до двери» без дополнительных затрат на перегрузку. Недавно была основана транспортная компания. Организация ИП Кулагин С. В. занимается автомобильными грузоперевозками. Как и все другие компании, мы столкнулись с трудностями: конкуренция; сложности, связанные с расширением клиентской базы; недостаточно большая материальная база, что не позволяет обслуживать большее количество клиентов.

В последнее время конкуренция грузоперевозок заметно усилилась. Молодым, небольшим компаниям, очень сложно составить достойную конкуренцию крупным транспортным компаниям, которые на рынке существуют несколько лет и зарекомендовали себя с хорошей стороны. Поэтому было решено разработать стратегию развития, транспортно-экспедиторской компании ИП Кулагин С. В., которая на рынке автомобильных грузоперевозок существует полтора года. Она и будет объектом исследования.

Предметом исследования является система стратегического планирования ИП Кулагин С.В.

Цель данной работы — разработать эффективную стратегию развития ИП Кулагин С. В. для укрепления своих позиций в сфере автомобильных грузоперевозок.

Для достижения обозначенной цели будут применены следующие инструменты и методы исследования:

— анализ внутриорганизационной документации;

— SWOT — анализ;

— SPACE — анализ;

— экспертный анализ;

— анкетирование;

— метод структурированного наблюдения;

— структурированное интервью.

Для разработки стратегии будет использован опыт, полученный за время работы в организации, а также знания, приобретенные в процессе обучения.

Новизна дипломного проекта: ранее стратегия развития ИП Кулагин С. В. не разрабатывалась. Миссия, предметные цели не формулировались.

Теоретическая основа проекта: работы отечественных и зарубежных авторов среди них Ансофф И., Виханский Е. И., Томпсон А. А и др.

Практическая значимость: разработанная стратегия будет рассмотрена собственниками и руководителями предприятия и будет реализована в 2013;2015 гг.

1. История развития ИП Кулагин С. В. и описание его существующего стратегического положения.

1.1 Краткая характеристика компании ИП Кулагин С. В. существует с июля 2011 года.

Осуществляет деятельность по транспортной доставке грузов. Также совместно с транспортными, она оказывает и экспедиторские услуги, т. е. самостоятельно доставляет груз и сопутствующие документы.

Штат компании не многочисленный, т.к. компания существует не долго. В него входят: 2 водителя и менеджер по работе с клиентами (логист) — всего 3 человека.

Автопарк в настоящее время состоит из 2 автомобилей.

Седельный тягач МАЗ-54 323−032. Год изготовления — 2000. Цвет — бежевый. Полуприцеп бортовой тент КЕГЕЛЬ-SN-24. Год изготовления — 1995. Цвет — темно-серый.

Седельный тягач DAF 95 XF380FT. Год изготовления — 2003. Цвет — красный. Полуприцеп шторный KROMHOUT 3 ZOS 12 27. Год изготовления — 1996. Цвет — красный.

1.2 Данные о персонале компании Менеджер по работе с клиентами.

Количество — 1 человек.

Образование — высшее. Образовательное учреждение — Нижегородский институт управления (бывший ВВАГС). Квалификация — Менеджер.

Обязанности: — сбор и анализ информации по рынку;

— планирование и организация рейсов;

— ведение переговоров;

— работа с существующими клиентами и поиск новых;

— согласование и заключение договоров.

Структура заработной платы — оклад + премия (при выполнении плана).

Водитель.

Количество — 2 человека.

Образование 1 водителя: среднее — Ветлужский агропромышленный техникум. Квалификация — мастер по ТО и ремонту машинно-тракторного парка. Высшее — НГТУ им. Р. Е. Алексеева. Квалификация — менеджер. Дополнительные навыки — водительские права категории А, В, С, D, Е.

Образование 2 водителя: среднее — Ветлужский Лесотехнический техникум. Квалификация — Дополнительные навыки — водительские права категории В, С, Е.

Обязанности: — доставка грузов;

— доставка сопутствующих документов;

— ремонт и ТО автомобилей.

Структура заработной платы — по 50% от чистой прибыли организации.

Поскольку в штат организации не введен бухгалтер, финансами организации управляет индивидуальный предприниматель, который является одним из водителей, и его заместитель, по совместительству также водитель.

1.3 Описание существующей стратегической ситуации, в которой находится ИП Кулагин С.В.

1.3.1 Описание клиентов ИП Кулагин С.В.

За время работы ИП Кулагин С. В., у компании появились постоянные клиенты, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество.

«Альбатрос Лоджистикс». Главное направление деятельности «Альбатрос Лоджистикс» — грузовые перевозки по России. Компания «Альбатрос Лоджистикс» имеет представительства в крупнейших городах России, в том числе и в Нижнем Новгороде. Активно сотрудничает с транспортными компаниями.

«Артпласт». Компания «Артпласт» занимается производством и торговлей полиэтиленовыми пакетами, гибкой упаковочной пленкой и одноразовой посудой. Производство и оптовый склад располагаются в городе Москва. Еще 4 филиала располагаются в различных городах России, также в Нижнем Новгороде.

Компания «Металлдизайн» разрабатывает и производит под маркой «MetalDesign» («MD») мебель из стекла и металла, а также все необходимое для инсталляции аудио и видео аппаратуры: кронштейны для телевизоров, тв тумбы, подставки и стойки для АС, TV, LCD и плазменных панелей.

Холдинг «Кристалл» известная крупная фирма на Нижегородском рынке муки. В холдинг входят: АПК «Поволжье» предприятие по выращиванию зерна; ООО «Сеймовские мельницы» по переработке зерна; ООО «ТД Кристалл» по продаже муки.

Компания «DPD» в России является признанным лидером российского рынка экспресс-доставки посылок и грузов и предлагает сервис на уровне современных мировых стандартов. «DPD» в России оказывает тысячам клиентам полный комплекс транспортно-логистических услуг по уникальной технологии экспресс-экспедирования, осуществляя доставку по 7000 направлениям в России и в другие страны мира.

ООО «ТехноНИКОЛЬ». «ТехноНИКОЛЬ» является крупнейшим в Европе производителем и поставщиком кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов.

Компания «Акваника» — крупный российский производитель природной питьевой бутилированной воды Aquanikaи высококачественных безалкогольных сильногазированных напитков «Министерство газировки», холодного чая «Фэн Шуй» и других напитков.

ООО «Пропластик» — компания успешно занимается производством пластиковых карт и не стандартных изделий из пластика: стенды, веера, бирки.

ООО «Ромодановосахар». Является крупным перерабатывающим предприятием на территории Республике Мордовия и градообразующим в р.п.Ромоданово.

ЗАО «ТАФЛЕКС» — является крупнейшим производителем рулонной самоклеющейся этикетки в Татарстане и одним из самых крупных в России. Компания была основана 26 июля 1999 года в г. Казани.

В таблице 1 показаны направления, по которым в настоящее время работает ИП Кулагин С.В.

Таблица 1 — Рабочие направления ИП Кулагин С.В.

Поиск клиентов осуществляется при помощи сети Internet на web-сайте: www.ati.su.

1.3.2 Описание конкурентов ИП Кулагин С.В.

Уровень конкуренции на этом рынке высок. Поэтому, чтобы отстаивать свое право на существование и развиваться, нужно постоянно работать: изучать деятельность конкурентов, искать новые стратегические ходы. Ведь без развития бизнеса не будет.

В настоящее время в Нижегородской области работает более 200 крупных и маленьких транспортных компаний. Все они конкуренты ИП Кулагин С. В. Рассмотрим самых основных.

ОАО «Итеко». Существует с 2006 г. Автопарк организации состоит из 350 автомобилей, с датой выпуска не более 2 лет, так же компания работает с привлеченным транспортом. Открыто 46 представительств в разных городах России. Доставляют грузы по территории РФ и ЕС. Клиенты: «Кока-Кола», «Приосколье», «Пепси», «Лукойл», «ГазПромНефть», «Кроностар», «Орифлейм», «Автоваз», «ИКЕА», «М.Видео», «Эльдорадо» и другие компании. Web-сайт: http://itecorp.ru/.

ООО «Альфа-трэйд НН». На рынке более 5 лет. Имеет более 20 единиц собственной техники, а также 200 единиц привлеченной. В клиентской базе более 140 предприятий. Основным направлением доставки груза автотранспортом являются такие города как: Москва, Санкт-Петербург, Череповец, Липецк, Краснодар, Ростов-на-Дону, Самара, Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Омск, Новосибирск, Красноярск. Клиентами являются крупные промышленные предприятия и торговые организации, имеющие филиальную структуру по России. Web-сайт: http://grnn.ru/.

ООО «Деловые линии». Специализируется на перевозках сборных грузов. Имеются складские терминалы для хранения грузов. На рынке с 2001 года. Более 1500 пунктов доставки грузов (РФ, Белоруссия, Казахстан). Среди клиентов такие компании как: «Красный восток», «Инмарко», «Ашан», «Чистая вода» и др. Web-сайт: http://www.dellin.ru/.

ООО «ПЭК». Компания «ПЭК» создана в 2001 году. Компания работает в области перевозок сборных грузов по России. Управляющий офис Компании находится в Москве. Филиалы Компании открыты в 87 городах страны. Доставка грузов осуществляется в областные города, в которых присутствует филиал компании. Основные клиенты: «Хэппич», «Кемпфер», «HUMMER», «Апрайт», «Мастер-книга», компания «АСК». Web-сайт: http://www.pecom.ru/ru/.

ООО «Приволжье Транс». Работает на рынке с 2005 г. занимается как грузовыми, так и пассажирскими перевозками. На сегодняшний день заключены 18 контрактов с грузоотправителями из Нижегородской, Владимирской, Костромской, Ленинградской и Московской областей. Работает в различных направлениях России и Европы. Web-сайт: http://www.ptrans52.ru/.

ООО «Автотрейдинг». Работает на рынке грузоперевозок 20 лет. На сегодняшний день насчитывается 90 филиалов по всей России. Кроме транспортировки груза предлагает клиентам ряд сопутствующих услуг, например хранение груза, доставка груза с уведомлением и т. д. Web-сайт: http://www.ae5000.ru/.

Здесь перечислены самые крупные конкуренты. В действительности их гораздо больше. Для сбора информации о конкурентах, ИП Кулагин С. В. фирма использует всемирную сеть Internet.

1.4 Взаимодействие ИП Кулагин С. В. с государственными органами.

1.4.1 Федеральная налоговая служба ИП Кулагин С. В. является налогоплательщиком, использующий специальный режим налогообложения: единый налог на вмененный доход. Он уплачивается ежеквартально. Кроме этого ежегодно уплачивается транспортный налог (За МАЗ — уплачивается примерно 20 000 рублей в год, за DAF — примерно 25 000 рублей в год).

Ежегодно сдается декларация по ЕНВД, а так же предоставляется информация о среднесписочной численности сотрудников.

1.4.2 Пенсионный фонд В Пенсионный фонд России уплачиваются фиксированные взносы в размере 32 500 рублей на индивидуального предпринимателя, а так же начисляются отчисления на сотрудников (26% от заработной платы).

Ежегодно индивидуальным предпринимателем сдается декларация по форме 3-НДФЛ, а также ежеквартально предоставляется расчет отчислений в ПФР на сотрудников по форме РСВ-1.

1.4.3 Фонд социального страхования В ФСС уплачиваются фиксированные взносы в размере 1811.34 руб. на индивидуального предпринимателя, а так же на сотрудников в размере 2,9% от заработной платы.

Ежеквартально сдается отчетность по форме 4-ФСС.

1.4.4 Федеральный фонд обязательного медицинского страхования В ФФОМС уплачиваются взносы на индивидуального предпринимателя в размере 3184,46 руб., а так же на сотрудников 5,1% от заработной платы.

В рамках первой главы дипломного проекта, была подробно описана транспортная компания ИП Кулагин С. В. Были приведены характеристики всех сотрудников компании. Охарактеризовано состояние материально-технической базы. Описаны постоянные клиенты, а также рабочие направления. Кроме того, были описаны наиболее крупные конкуренты компании ИП Кулагин С.В.

В следующей главе будут проведены анализ и диагностика состояния и динамики развития транспортной компании ИП Кулагин С. В. Будет проведена оценка существующей стратегической ситуации различными методами: SWOT-анализ, SPACE-анализ, анкетирование и т. д.

2. Анализ и диагностика состояния и динамики развития ИП Кулагин С.В.

2.1 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа организации Для определения своего места на рынке и прогнозирования результатов деятельности каждая компания должна анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, влияющие на её развитие. Для того чтобы получить оценку развития транспортно-экспедиторской компании на рынке, существует SWOT-анализ [7, С. 56].

Для выявления основных проблем, было решено использовать инструмент SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы (таблица 2). SWOT-анализ проводился в феврале 2013 года. Экспертами были совладельцы компании: Кулагин Сергей Владимирович, Казаков Василий Николаевич.

Таблица 2 — SWOT-анализ компании ИП Кулагин С.В.

Проанализировав данные из таблицы 2, были выявлены внешние и внутренние возможности и угрозы. И, выбрав наиболее важные, составили матрицу SWOT.

При сопоставлении факторов решался вопрос: можно ли используя сильную или слабую сторону компании воспользоваться имеющейся возможностью или нейтрализовать угрозу?

Оценка факторов происходила следующим образом:

«+» ставили, если организация может использовать возможность или нейтрализовать угрозу.

«-» — если нельзя нейтрализовать угрозу или использовать возможность.

«0» — если нет связи между факторами.

Матрица SWOT-анализа показана в таблице 3.

Таблица 3 — Матрица SWOT-анализа ИП Кулагин С.В.

Рассмотрев полученные данные можно выявить ключевые факторы успеха компании (таблица 4).

Таблица 4 — Ключевые факторы SWOT.

На основании полученных данных можно выявить основные направления работы компании:

1. Расширить материально-техническую базу за счет привлеченных (кредитных) средств, для того, чтобы обслуживать большее количество клиентов.

2. Оказывать услуги качественно, для того чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и закреплять занятые позиции на рынке автомобильных грузоперевозок.

2.2 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SPACE-анализа компании Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность рынка, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Метод SPACE-анализа заключается в том, что для компании оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 в зависимости от степени влияния на развитие фирмы [4, С. 79].

«0» — фактор не оказывает никакого влияния на развитие фирмы;

«1» — факто оказывает минимальное влияние на развитие фирмы;

«6» — фактор оказывает максимально влияние на развитие фирмы.

В качестве экспертов выступили сотрудники фирмы, так как они являются лицами, заинтересованными в развитии компании. По каждому фактору определяется средний балл. Оценка факторов представлена в таблицах 5,6,7 и 8.

Таблица 5 — Оценка факторов стабильности обстановки (ES) ИП Кулагин С.В.

Теперь определим средний балл: (4+3+2+6+1)/5=3,2.

Получив средний балл можно сказать, что факторы стабильности оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Таблица 6 — Факторы промышленного потенциала (IS) ИП Кулагин С.В.

Средний балл: (2+2+4+5+4)/5=3,4.

Получив средний балл можно сделать вывод, что факторы промышленного потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Таблица 7 — Факторы конкурентных преимуществ (СА) ИП Кулагин С.В.

Средний балл: (6+0+2)/3=2,7.

Получив средний балл можно сказать, что факторы конкурентных преимуществ, оказывает влияние на развитие фирмы ниже среднего.

Таблица 8 — Факторы финансового потенциала (FS) ИП Кулагин С.В.

Средний балл: (5+1+3)/3=3.

Вычислив среднюю оценку, можно сказать, что факторы финансового потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Оценив значение каждого фактора, и вычислив значение факторов внутри каждой из групп, отложим полученные значения на осях координат (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица стратегического положения и оценки действий На рисунке видно, что в полученном четырехугольнике от центра координат максимально удалена сторона IS-ES. Это значит, что компания в данный момент находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно не стабильной остановке. Критическим фактором становится финансовый потенциал. Необходимо минимизировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

1. Поиск финансовых ресурсов;

2. Развитие клиентских сетей.

2.3 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Ключевые факторы успеха (КФУ)».

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить 3−5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия [10, С. 114].

Первоначально выделяют ключевые факторы отрасли, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль, а затем проводят ранжирование ключевых факторов по их важности и силе влияния как показано в таблице 9. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 — самый важный и т. д. 1 — наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале, соответственно: 1 — очень слабо влияет; 2 — слабо влияет; 3 — средне влияет; 4 — сильно влияет; 5 — очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли.

Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают фактору с наибольшим результатом, последнее — с наименьшим. Для последующего анализа оставляют до 15 факторов, занявших первые 15 мест.

Таблица 9 — Ключевые факторы отрасли.

В исследовании принимали участие сотрудники фирмы. Каждый участник оценил показатели по важности и силе влияния. С таблице 9 были проставлены средние баллы. После этого были выявлены наиболее важные для ИП Кулагин С. В. факторы, влияющие на успех компании. Это факторы, занявшие первые 15 мест.

Далее проводим оценку выбранных факторов. Оценку значения фактора проводим в сравнении с главным конкурентом: «+1» и «-1» — соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, «+2» и «-2» — лучше (хуже), чем у конкурента, «+3» и «-3" — существенно лучше (хуже), чем у конкурента и «0» также как у конкурента. Сравнение представлено в таблице 10.

Для сравнения был выбран конкурент ООО «Приволжье Транс», так как эта компания работает с теми же клиентами, что и ИП Кулагин С.В.

Таблица 10 — Анализ сильных и слабых сторон ИП Кулагин С.В.

После анализа данных, полученных при помощи таблицы 10, были определены сильные стороны (оценка от 0 до 3) и слабые стороны (оценка от -3 до -2). Далее необходимо провести анализ ранее определенных возможностей и угроз и выбрать наиболее значимые. Анализ возможностей приведен в таблице 11, а анализ угроз в таблице 12. Возможности и угрозы были взяты из проведенного ранее SWOT-анализа.

Таблица 11 — Матрица возможностей.

Для дальнейшего анализа выбираются наиболее важные возможности. Это возможности, попавшие в квадрант вероятность реализации от «высокая» до «средняя» — сила влияния от «высокая» до «средняя».

Таблица 12 — Матрица угроз.

Далее будут рассмотрены угрозы, попавшие в квадрант вероятность реализации от «высокая» до «средняя» — сила влияния от «высокая» до «средняя».

Далее для анализа составляем матрицу SWOT. Она представлена в таблице 13.

В ячейке SO будут указаны стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности организации.

WO — стратегии, использующие возможности, для того чтобы минимизировать влияние слабых сторон.

ST — стратегии, использующие сильные стороны, чтобы минимизировать угрозы.

WT — стратегии, минимизирующие слабые стороны и позволяющие избежать угроз внешней среды.

Таблица 13 — Матрица-SWOT.

В матрице SWOT были выявлены различные способы улучшения состояния компании. Каждый из способов по-своему привлекателен. Руководство компании может использовать либо один из направлений развития, либо стразу несколько. Использовать возможности и слабые стороны для минимизации угроз внешней среды и влияния слабых сторон компании.

2.4 Анализ существующей стратегической ситуации с помощью опросника «Определение уровня удовлетворенности сотрудников системой мотивации в компании».

Для повышения качества деятельности любого учреждения или организации необходимо знать, как сотрудники относятся к своим обязанностям, друг другу, что стимулирует их работать лучше. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему работы с персоналом. «Найти недовольных» — неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки — увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет [12, С. 62]. В ИП Кулагин С. В. такой опрос проводится впервые.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Данные, полученные при опросе, размещены в таблице 14.

Таблица 14 — Опросный лист «Удовлетворенность сотрудников».

Проанализировав таблицу 14, можно сказать, что в целом всех сотрудников устраивает работа в компании ИП Кулагин С. В. Но все-таки есть недостатки в системе поощрения сотрудников, а также отсутствие возможности карьерного роста, т.к. компания еще молодая. В процессе развития и расширения компании, будет объявлен набор сотрудников, усовершенствована система оплаты труда. Будут введены различные методы поощрений наиболее отличившихся работников. Например, денежные премии, материальные подарки.

Но также есть и достоинства в системе мотивации. Если сотрудники будут работать лучше, это отразится на их заработной плате. Чем активней будут трудится сотрудники, тем стремительней будет развиваться компания, и появится возможность увеличить свой заработок.

2.5 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Организационный профиль».

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико — технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах, Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Для анализа организационной культуры компании ИП Кулагин С. В. был разработан опросник «Организационный профиль». Он поможет определить внутренний потенциал компании: положительные и негативные тенденции организационного профиля. В процессе сбора информации принимали участие все сотрудники организации. В таблице 15 представленные полученные данные: напротив каждого критерия была поставлена оценка от 6 до 1, в зависимости от степени соответствия действительности. В таблице указаны средние оценки.

Таблица 15 — Опросный лист «Организационный профиль».